Pregunta: Escenario: COLGATE-PALMOLIVE En marzo de 2012, Aditya Singh, jefe de compensación de Colgate-Palmolive (India) Limited (ColgatePalmolive) estaba estudiando cinco currículos que le habían colocado. Se le había pedido que determinara las escalas salariales apropiadas para los cinco candidatos, de modo que pudiera completarse el proceso de contratación. Singh

Escenario: COLGATE-PALMOLIVE En marzo de 2012, Aditya Singh, jefe de compensación de Colgate-Palmolive (India) Limited (ColgatePalmolive) estaba estudiando cinco currículos que le habían colocado. Se le había pedido que determinara las escalas salariales apropiadas para los cinco candidatos, de modo que pudiera completarse el proceso de contratación. Singh sabía que la decisión tenía ramificaciones mucho más allá de los salarios de unos pocos empleados. La corporación gigante, que estaba bien establecida en India, había abierto otras plantas en el pasado, pero la nueva fábrica de cepillos de dientes en SriCity acababa de comenzar a operar. COLGATE-PALMOLIVE SRI CITY PLANT Colgate-Palmolive era la marca de mayor confianza en la India y una empresa líder en bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG). Su amplia red de ventas y distribución y su sólida base de fabricación respaldaron el negocio del cuidado bucal en todo el país. Era el líder del mercado en el segmento del cuidado bucal. Con una participación de mercado del 57,8 % en pasta de dientes y del 42,1 % en cepillos de dientes, Colgate-Palmolive se encontraba en una cómoda posición financiera, con ingresos brutos para el año fiscal 2012 de 28 055 millones de rupias. Según sus proyecciones de crecimiento comercial para 2020, la compañía había planeado para establecer una planta de fabricación de cepillos de dientes de última generación en la India. La capacidad anual estimada de la nueva planta se estimó en aproximadamente 150.000 toneladas de producto, o 220 millones de cepillos de dientes. El equipo del proyecto había identificado un sitio en la ciudad de Sri, en el estado sureño de Andhra Pradesh, en la frontera con el estado vecino de Tamil Nadu. Esta área era un centro de fabricación para la mayoría de las empresas de FMCG. De acuerdo con las estimaciones iniciales, la fábrica planeaba emplear a 500 trabajadores, incluidos tanto técnicos calificados como operadores de línea no calificados (es decir, trabajadores que no debían tener habilidades previas). Al menos el 70 por ciento de estos trabajadores serían contratados en el área local, de conformidad con el mandato del gobierno estatal. El proceso de producción de los cepillos de dientes siguió un proceso de seis etapas: (1) moldeado horizontal, (2) moldeado vertical, (3) formación de mechones, (4) redondeado y perfilado de extremos, (5) empaque y (6) llenado y sellado de cajas. Los trabajadores de la planta se dividieron en seis grupos funcionales: (1) proyectos, (2) operaciones, (3) técnico e ingeniería, (4) garantía de calidad, (5) recursos humanos, (6) y comercial. Además de estos seis grupos funcionales, en la planta también estaba activo un grupo de seguridad y medio ambiente y salud ocupacional. DESAFÍOS POR DELANTE Singh reflexionó sobre los desafíos que tenía por delante. Para que la nueva instalación tuviera éxito, era fundamental atraer, retener y motivar a los mejores talentos. Sin embargo, la mayoría de las empresas de bienes de consumo masivo instalaron sus plantas en lugares cercanos, lo que creó un mercado laboral extremadamente competitivo. La fabricación de cepillos de dientes requería mucha mano de obra, a diferencia de la producción de pasta de dientes, que estaba principalmente automatizada. Esta instalación fue diseñada para ser la primera fábrica de cepillos de dientes propiedad de la empresa en la India. El proceso de producción implicaba tareas únicas (p. ej., moldeado, tufting y redondeo) que requerían habilidades específicas de los trabajadores, que normalmente trabajaban para empresas más pequeñas. Sin embargo, para ser apropiado para el equipo de Colgate-Palmolive, los empleados necesitaban la experiencia técnica adecuada, así como habilidades de comunicación adecuadas. Los empleados adecuados trabajaban actualmente para empresas diferentes pero relacionadas, como empresas que producían molduras de plástico para componentes de automóviles o fabricación de botellas. Sin embargo, la ubicación de la fábrica, en el sur de la India, hizo particularmente difícil atraer a trabajadores talentosos de otras partes del país. Singh descubrió que los empleados altamente calificados eran reacios a viajar a las ciudades del sur de la India, principalmente debido a problemas con el idioma. El hindi se hablaba ampliamente en la mayor parte de la India, pero no prevalecía en las regiones del sur. Por lo tanto, un supervisor de planta que hable hindi tendría problemas para comunicarse con los trabajadores locales en la fábrica. Otro desafío relacionado con atraer buenos trabajadores a la planta fue el requisito estatal de contratación local. Aunque la ubicación de la planta estaba técnicamente en el estado de Andhra Pradesh, estaba a solo 10 kilómetros de la vecina Tamil Nadu y no muy lejos (75 kilómetros) de su capital, Chennai, una fuerte fuente potencial de trabajadores. Estos trabajadores podrían considerarse locales, aunque vivieran en otro estado. Prafulla Bargaje, jefe de recursos humanos de la cadena de suministro de Colgate-Palmolive, había declarado que la práctica de la empresa era contratar mano de obra local para sus plantas. En este caso, sin embargo, no estaba claro qué límites geográficos constituían el área local de la planta. Es probable que la mayoría de los trabajadores no calificados de la fábrica provengan del propio estado de Andhra Pradesh de la empresa. Estos trabajadores serían predominantemente empleados de habla telugu. La mayoría del personal técnico y de supervisión, por otro lado, probablemente sería del área metropolitana de Chennai, y sería predominantemente empleados de habla tamil. Por lo tanto, el idioma sería un problema, a pesar de que todos los trabajadores son locales, en términos de su distancia de la planta. Otro desafío fue encontrar trabajadores con las calificaciones adecuadas. Los trabajadores de fábrica solo necesitaban haber completado la escuela secundaria para calificar para los puestos. Sin embargo, debido a la tasa de desempleo relativamente alta del área y al atractivo de trabajar para una importante corporación multinacional, algunos candidatos subestimaron deliberadamente sus calificaciones más altas para obtener puestos de fábrica en Colgate-Palmolive. Como resultado, algunos graduados universitarios solicitaron trabajos que solo requerían la escuela secundaria como calificación. La mala infraestructura en Sri City fue otro problema. Debido a las malas condiciones de las carreteras, los empleados de Chennai podían tardar casi dos horas en cada sentido para llegar al trabajo. También pudieron encontrar que las tarifas de los teléfonos móviles aumentaron sustancialmente después de cruzar la frontera estatal de Tamil Nadu a Andhra Pradesh para trabajar en la planta. Algunas empresas optaron por pagar una asignación por dificultades económicas o proporcionar instalaciones residenciales para los empleados que viajaron desde Chennai para trabajar en la planta. Atraer trabajadores de otras fábricas de cepillos de dientes también podría resultar difícil. Estos empleados normalmente trabajaban en pequeñas o medianas empresas, que eran en su mayoría empresas familiares o administradas por familias que dependían de redes comunitarias. Estos empleados tenían relaciones sólidas y duraderas con sus empleadores, que a menudo se extendían más allá del lugar de trabajo. Conseguir que la gente deje esas organizaciones después de muchos años de servicio sería un desafío. Antes de determinar la tasa de pago real, tenía que emparejar a los candidatos con los puestos apropiados y calificar cada puesto, lo que requería resolver varias preguntas: ¿Qué importancia tenía cada puesto para la organización? ¿Cómo se determinaría mejor la importancia? ¿Cuál fue la tasa de mercado para estas posiciones?


Pregunta: ¿Qué iniciativa a corto y largo plazo se debe tomar para determinar la compensación total para garantizar un buen trabajo en equipo y una alta motivación en la fábrica de Sri City en los años venideros?