Pregunta: Eric sabía que su nuevo puesto gerencial sería un desafío, pero lo encontró mucho más complicado de lo que esperaba. Tenía una amplia experiencia previa en gestión en la industria privada, en el gobierno y, durante un breve tiempo, dirigiendo su propia empresa de consultoría. Ambicioso y buscando construir su currículum para un futuro paso a la alta

Eric sabía que su nuevo puesto gerencial sería un desafío, pero lo encontró mucho más complicado de lo que esperaba. Tenía una amplia experiencia previa en gestión en la industria privada, en el gobierno y, durante un breve tiempo, dirigiendo su propia empresa de consultoría. Ambicioso y buscando construir su currículum para un futuro paso a la alta dirección, Eric se había convertido recientemente en Director de una oficina regional de una empresa consultora nacional. Ha habido mucha agitación en esta oficina, con cuatro personas sentadas en el escritorio del Director en los últimos cinco años. Estaba decidido a hacerse un nombre por sí mismo, observando bien lo que se podía lograr y haciendo algunos cambios dramáticos.

El último puesto de Eric fue en una empresa manufacturera donde lo contrataron para “limpiar” una división improductiva. Antes de su llegada, la gente llegaba tarde, se iba temprano, tomaba los días de enfermedad no utilizados como vacaciones, tenía largas conversaciones telefónicas personales (a menudo a larga distancia) y se excedía mucho del presupuesto con prácticas de gasto muy flexibles. Eric puso todo en orden, imponiendo procedimientos estrictos y cambiando la fortuna del departamento. Terminado su trabajo, buscó un nuevo desafío.
Varias cosas sorprendieron a Eric en su nuevo puesto en la consultora. Una era Katya, que organizaba y delegaba el trabajo y, a menudo, trataba con clientes a pesar de que técnicamente solo era apoyo secretarial y no tenía un título. Eric sintió que no había manera de que una secretaria pudiera tener el cerebro para manejar bien esas responsabilidades. Así que sacó una copia de la descripción de su trabajo y le dijo que ahora se apegaría exactamente a los términos de la descripción de su trabajo. Las otras tareas que ella había asumido más allá de la descripción de su trabajo serían manejadas por él y los consultores.

Una segunda sorpresa fue la forma relajada en que se instaló la oficina y se siguieron los procedimientos. Debido a la forma informal en que se hacían las cosas, Eric supuso que estas personas no se tomaban su trabajo en serio. No eran verdaderos profesionales preocupados por los resultados. Eso pronto cambiaría. Eric exigió revisar todo. Ningún documento podía salir sin su aprobación. También analizó cada pedido de impresión, cada pedido de nuevos suministros de oficina y cada centavo que se gastó en la oficina. Interrogó a las personas en detalle sobre lo que pasaban su tiempo haciendo. Revisó los teléfonos de las personas después de que se fueron por el día para ver a quién habían llamado.

La llegada de Eric fue un shock para el personal en muchos sentidos. El gerente anterior había sido extremadamente cálido, por lo que el profesionalismo cortés pero sensato de Eric parecía frío en comparación. En segundo lugar, la microgestión de Eric los volvió locos. El personal se sintió insultado y desconfiado. No había ninguna razón aparente para la insistencia de Eric en inspeccionar cada centavo gastado y cada interacción con el cliente: habían estado manejando la oficina bastante bien en el tiempo libre desde que el gerente anterior se fue. No hubo problemas de presupuesto ni quejas de los clientes y, de hecho, el negocio florecía. También les molestaba el trato que Eric le daba a Katya. Él no parecía darse cuenta de que ella era el corazón y el alma de la oficina, con una riqueza de conocimientos, una manera maravillosa de tratar a los clientes y una habilidad especial para organizar la información y las personas de manera eficiente. Y Eric no parecía darse cuenta de que las reglas y los procedimientos tenían que ser flexibles en su negocio: siempre había excepciones, circunstancias inusuales de los clientes. Muchos empleados se desmotivaron, ya no se quedaban hasta tarde ni hacían nada extra para asegurarse de que las cosas se hicieran, y ciertamente no tomaban ninguna iniciativa. Cuando Eric observó este comportamiento, lo frustró pero confirmó sus pensamientos originales de que se trataba de un grupo de personas poco profesionales que realmente no se preocupaban por la empresa o sus clientes. Empezó a contemplar cómo cambiar la dotación de personal.

Los empleados fueron igualmente duros con Eric. Se dieron cuenta cuando él fue duro con alguien o se mostró molesto, pero no recordaron que los dejó ir temprano el viernes por la tarde antes del fin de semana largo, o los elogios que ofreció por su buen trabajo. Explicaron su comportamiento de gestión diciendo que era un fanático del control; ninguno de sus otros gerentes había sido así; y Eric había sido así desde el primer día que llegó. Señalaron que se atribuyó el mérito del nuevo programa de capacitación que había tenido tanto éxito entre los clientes (aunque su diseño y desarrollo fueron anteriores a la llegada de Eric), pero culpó al personal de la ralentización del flujo de trabajo de la oficina (cuando en realidad se debió a su insistencia en que nada saliera de la oficina hasta que lo hubiera revisado).

Irónicamente, Eric logró alienar al único consultor que estaba tratando de apoyarlo. Golnaz sabía que había mucha presión sobre Eric desde la central y sentía pena por él; ella pensó que él se esforzaba mucho y tenía buenas intenciones, pero no entendía a la organización ni a su gente. Por lo tanto, dedicó más tiempo y esfuerzo para hacer avanzar los proyectos donde pudo, y tomó la iniciativa de negociar algunos cambios de fecha con los clientes para adaptarse mejor a la acumulación de trabajo. Pero Eric simplemente la vio como ambiciosa (ya que estas eran tácticas que había usado para salir adelante en su propio pasado) y malinterpretó las negociaciones con sus clientes como socavando su autoridad.


1. Debido a que Katya era secretaria, Eric asumió que no era lo suficientemente inteligente para manejar las responsabilidades extendidas que había tenido. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Error de primera impresión
b. Estereotipo
C. Proyección
d. Efecto de contraste
mi. Percepción selectiva

2. Eric interpretó incorrectamente que los esfuerzos de Golnaz reflejaban su ambición en lugar de su preocupación y ética de trabajo porque la ambición era la razón subyacente de su propio comportamiento similar. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Gestión de impresión
b. Profecía autocumplida
C. Principio de descuento
d. Proyección
mi. Efectos recientes

3. Debido a que la desconfianza de Eric hacia el personal lo llevó a revisar todo lo que hacían, muchos empleados terminaron desinteresándose en su trabajo y mostrando poca iniciativa y poco esfuerzo, lo que confirma los juicios originales de Eric sobre ellos. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Profecía autocumplida
b. Principio de descuento
C. Efecto de contraste
d. Sesgo de autoservicio
mi. Error fundamental de atribución

4. El personal consideró que Eric era particularmente frío debido a su experiencia con el gerente anterior. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Estereotipo
b. Percepción selectiva
C. Efecto de contraste
d. Proyección
mi. Gestión de impresión

5. Eric se atribuyó el mérito del nuevo programa de capacitación desarrollado por su personal, pero culpó al personal de la ralentización del flujo de trabajo de la oficina. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Profecía autocumplida
b. Efectos recientes
C. Efecto de contraste
d. Error fundamental de atribución
mi. Sesgo de autoservicio

6. Tanto Eric como su personal tendían a juzgar el comportamiento del otro atribuyéndolo a causas internas en lugar de buscar causas externas. ¿Qué barrera perceptiva ilustra esto?
a. Profecía autocumplida
b. Efectos recientes
C. Efecto de contraste
d. Error fundamental de atribución
mi. Sesgo de autoservicio

7. El personal dijo que Eric se comportó como lo hizo porque “era un fanático del control; ninguno de sus otros gerentes había sido así; y Eric había sido así desde el primer día que llegó”. Han utilizado dos de los tres tipos de claves informativas para llegar a esta atribución interna. ¿Qué señal informativa está representada por "ninguno de sus otros gerentes había sido así"?
a. Consenso
b. Consistencia
C. Diferencia