Pregunta: Eran alrededor de las 2 pm del 9 de marzo cuando tres electricistas de Nucor Corp. recibieron la llamada de sus colegas en la planta de Hickman (Ark.). Eran malas noticias: la red eléctrica de Hickman había fallado. Para una miniacería como Nucor, que funde chatarra de acero de automóviles, lavavajillas, casas rodantes y similares en un horno de arco

Eran alrededor de las 2 pm del 9 de marzo cuando tres electricistas de Nucor Corp. recibieron la llamada de sus colegas en la planta de Hickman (Ark.). Eran malas noticias: la red eléctrica de Hickman había fallado. Para una miniacería como Nucor, que funde chatarra de acero de automóviles, lavavajillas, casas rodantes y similares en un horno de arco eléctrico para fabricar acero nuevo, hay pocas cosas peores. El trío inmediatamente dejó lo que estaba haciendo y se dirigió a la planta. Malcolm McDonald, un electricista de la fábrica de Decatur (Ala.), estaba en Indiana visitando otra instalación. Condujo hacia abajo y llegó a las 9 de la noche. Les Hart y Bryson Trumble, de las instalaciones de Nucor en el condado de Hertford, Carolina del Norte, abordaron un avión que aterrizó en Memphis a las 11 de la noche. Luego manejaron durante dos horas hasta la planta en problemas.

Ningún supervisor les había pedido que hicieran el viaje, y nadie tenía que hacerlo. Se fueron por su cuenta. Acampando en la subestación eléctrica con el personal de Hickman, el equipo trabajó en turnos de 20 horas para que la planta volviera a funcionar en tres días en lugar de la semana completa prevista. No había ningún incentivo financiero directo para que ellos desperdiciaran sus fines de semana, ni dinero extra en su próximo cheque de pago, pero para la empresa su contribución fue enorme. Hickman continuó publicando un récord en el primer trimestre de toneladas de acero enviadas.

Lo más sorprendente de esta historia es que en Nucor no se considera particularmente destacable. "Fácilmente podría haber sido un operador de Hickman que ayudara a la planta de Crawfordsville [Ind.]", dice el vicepresidente ejecutivo John J. Ferriola, quien supervisa la planta de Hickman y otras siete. "Sucede a diario".

En una industria como Rust Belt, Nucor ha nutrido una de las fuerzas laborales más dinámicas y comprometidas. Los 11.300 empleados no sindicalizados de la empresa de Charlotte (NC) no se ven a sí mismos como abejas obreras que esperan instrucciones de arriba. La jerarquía plana de Nucor y el énfasis en llevar el poder a la primera línea llevan a sus empleados a adoptar la mentalidad de propietarios-operadores. Es una fórmula rentable: el 387% de rendimiento de Nucor para los accionistas en los últimos cinco años supera con creces a casi todas las demás empresas en el índice bursátil Standard & Poor's 500, incluidos los íconos de la Nueva Economía Amazon.com, Starbucks y eBay. Y la empresa se ha vuelto más rentable a medida que ha crecido: los márgenes, que eran del 7% en 2000, alcanzaron el 10% el año pasado.

Nucor ganó renombre a fines de la década de 1980 por sus prácticas salariales radicales, que basan la gran mayoría de los ingresos de la mayoría de los trabajadores en su desempeño. Un advenedizo que pisaba los talones a los gigantes integrados del acero, Nucor tenía una cultura muy unida que era la consecuencia natural de su identidad desvalida. La visión radical del legendario líder F. Kenneth Iverson: que los empleados, incluso los que trabajan por hora, harán un esfuerzo extraordinario si los recompensa generosamente, los trata con respeto y les da poder real.

Nucor ya no es una advenediza, y la historia no contada de cómo se ha aferrado a esa filosofía central incluso cuando se ha convertido en la compañía siderúrgica más grande de los EE. Iverson se jubiló en 1999. Bajo la dirección ejecutiva de Daniel R. DiMicco, un veterano de 23 años, Nucor adquirió 13 plantas en los últimos cinco años y logró inculcar su cultura única en todas las instalaciones que compró, un logro que lo convierte en un más que digno sucesor de Iverson.

El desempeño de Nucor, impulsado por un mercado de acero al rojo vivo, ha sido nada menos que sensacional. Ha crecido hasta convertirse en una empresa con ventas en 2005 de $12,700 millones, frente a los $4,600 millones cuando DiMicco asumió el control en 2000. El año pasado, los ingresos netos fueron de $1,300 millones, frente a los $311 millones en 2000. En 2005, la empresa envió más acero a EE.UU. - 20,7 millones de toneladas -- que cualquier otra empresa. "En términos de modelo de negocios", dice Louis L. Schorsch, presidente y director ejecutivo de Mittal Steel USA, rival de Nucor, "han ganado en esta parte del mundo".

En Nucor, el arte de la motivación se trata de un enfoque inquebrantable en las personas que están al frente del negocio. Se trata de hablar con ellos, escucharlos, arriesgar sus ideas y aceptar algún que otro fracaso. Es una cultura construida en parte con gestos simbólicos. Cada año, por ejemplo, el nombre de cada empleado aparece en la portada del informe anual. Y, como Iverson antes que él, DiMicco vuela en vuelos comerciales, se las arregla sin un espacio de estacionamiento para ejecutivos y realmente prepara el café en la oficina cuando toma la última taza. Aunque tiene un pedigrí de la Ivy League, que incluye títulos de la Universidad de Brown y la Universidad de Pensilvania, DiMicco conserva el estilo sencillo de un hombre criado en una familia de clase media en Mt. Kisco, Nueva York Solo 65 personas, sí, 65 -- trabajar junto a él en la sede.

A veces, los trabajadores y gerentes exhiben un nivel de pasión por la empresa que puede rayar en lo extraño. El vicepresidente ejecutivo Joseph A. Rutkowski, un ingeniero que se formó a través de las fábricas, habla de Nucor como un lugar "mágico", que representa lo mejor de la rebeldía estadounidense. Él dice que "representamos cómo la gente debería pensar, debería ser". EVP Ferriola va más allá: “Me considero un apóstol” del evangelio de Ken Iverson. "Después de la muerte de Cristo, la gente aún difunde la palabra. Nuestra cultura es algo vivo. No morirá porque no la dejaremos morir, nunca".

Highflyer estratégico
¿Inusual? No hay duda. Pero Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College, enseña a Nucor como un ejemplo de ejecución estratégica sobresaliente, colocándolo junto a los de alto vuelo como JetBlue Airways y eBay. “Mis estudiantes dicen: 'Pensé que Nucor creó el acero'. Y yo digo: 'No. Nucor crea conocimiento'.'

En un momento en que muchos observadores están ocupados martillando el último clavo en el ataúd de la industria pesada estadounidense, vale la pena considerar el modelo comercial de Nucor. Plantea la cuestión de si las empresas en problemas como General Motors (GM) y Ford (F) -sin mencionar a las no fabricantes como Delta Airlines (DALR) o Verizon Communications (VZ)- podrían energizar a sus trabajadores adoptando alguna versión de este plan. Pero el camino de Nucor es difícil de seguir. Requiere que los gerentes abandonen el modelo de comando y control que ha dominado los negocios estadounidenses durante la mayor parte de un siglo, confíen en su gente y hagan un mejor trabajo al compartir la riqueza corporativa.

El dinero es donde el caucho se encuentra con el camino. El inusual sistema de pago de Nucor es el elemento más audaz del modelo de la compañía y el más difícil de adoptar para los extraños y las compañías adquiridas. Un trabajador siderúrgico con experiencia en otra empresa puede ganar fácilmente entre $16 y $21 por hora. En Nucor la garantía está más cerca de $10. Una bonificación ligada a la producción de acero sin defectos por parte de todo el turno de un empleado puede triplicar el salario neto promedio de un trabajador siderúrgico.

Con la demanda de acero abrasadora en estos días, el día de pago se ha convertido en un motivo habitual de celebración. Nucor entregó más de $220 millones en participación de utilidades y bonos a la base en 2005. El trabajador siderúrgico promedio de Nucor se llevó a casa casi $79,000 el año pasado. Agregue a eso un bono único de $ 2,000 para marcar las ganancias récord de la compañía y casi $ 18,000, en promedio, en participación en las ganancias. No sólo se premia el buen trabajo, sino que se penaliza el mal trabajo. Los bonos se calculan en cada pedido y se pagan cada semana. En la planta de Berkeley en Huger, Carolina del Sur, si los trabajadores fabrican un lote de acero defectuoso y lo atrapan antes de que se haya movido, pierden la bonificación que de otro modo habrían obtenido con ese envío. Pero si llega al cliente, pierde tres veces eso.

Los gerentes no solo les piden a los trabajadores que arriesguen una gran parte de su salario. Su propia conclusión también depende en gran medida de los resultados. Los gerentes de departamento generalmente obtienen un salario base que es del 75% al 90% del promedio del mercado. Pero en un gran año, ese mismo gerente podría obtener una bonificación del 75 % o incluso del 90 %, según el rendimiento de los activos de toda la planta. "En los años promedio a malos, ganamos menos que nuestros pares en otras empresas. Se supone que eso nos enseña que no queremos ser promedio o malo. Queremos ser buenos", dice James M. Coblin, director de Nucor. vicepresidente de recursos humanos.

En comparación con otras empresas estadounidenses, las disparidades salariales son modestas en Nucor. Hoy en día, el director ejecutivo típico gana más de 400 veces lo que un trabajador de fábrica se lleva a casa. El año pasado, el director ejecutivo de Nucor cobró un salario y un bono exactamente 23 veces mayor que el de un trabajador siderúrgico promedio (página 62). A DiMicco le fue bien según cualquier estándar razonable, ganando unos $2.3 millones en salario y bonos (más un pago a largo plazo equivalente a $4.9 millones), pero eso se debe a que a Nucor le está yendo bien. Cuando las cosas van mal, DiMicco también sufre. En 2003, cuando la compañía estaba lidiando con una recesión de la industria y apenas obtuvo ganancias, DiMicco ganó $ 1.4 millones. Obtiene pocas opciones sobre acciones, y la mayoría de sus acciones restringidas y otras bonificaciones a largo plazo no se materializan si la empresa no vence a la competencia y supera a un grupo de muestra de otras empresas de alto rendimiento por si acaso. Paul Hodgson, investigador asociado sénior de Corporate Library, una organización que investiga temas de gobierno corporativo y un experto en el campo que rara vez tiene algo bueno que decir sobre la compensación de los directores ejecutivos, llama al sistema de Nucor una "mejor práctica". Agrega Hodgson: "No muchas empresas obtienen mi voto de aprobación".

El salario de los ejecutivos está orientado a la formación de equipos. La bonificación de un gerente de planta, el jefe de un gerente de departamento, depende del retorno sobre el capital de toda la corporación. Así que no hay gloria en ganar en su propia planta si las demás están fallando. Cuando EVP Ferriola se convirtió en gerente general de la planta Vulcraft de Nucor en Grapeland, Texas, en 1995, recuerda que no estaba en el trabajo dos días antes de recibir llamadas de todos los demás gerentes generales en la división Vulcraft ofreciéndose a ayudar en lo que pudieran. (Vulcraft fabrica las vigas de acero y las cubiertas que sostienen los techos de los centros comerciales y otros edificios). "No fue una cortesía ociosa. Los acepté", dice Ferriola. Y ellos querían que lo hiciera, señala. "Mi desempeño afectó su cheque de pago".

Este trabajo en equipo de alto riesgo puede ser lo más difícil de acostumbrar para una planta recién adquirida. David Hutchins, un supervisor de primera línea o "líder" en el tren de laminación en la primera gran adquisición de Nucor, su planta de Auburn (Nueva York), describe la antigua forma de pensar. El trabajo de un laminador es adelgazar el acero fabricado en el horno de laminado en caliente, preparándolo para cortarlo en láminas. En los días previos a la adquisición de Nucor, si los recortes retrocedían, Hutchins simplemente se tomaría un descanso. "Nos sentábamos, tomábamos una taza de café y nos quejábamos: 'Esos tipos apestan'", dice. “En Nucor, no somos 'ustedes' y 'nosotros'. Somos todos nosotros, muchachos. Donde sea que esté el cuello de botella, vamos allí y todos trabajan en eso".

Llevó seis meses convencer a los trabajadores de Auburn de que les iría mejor con el sistema de pago de Nucor. Durante ese tiempo, la empresa pagó a las personas según su fórmula anterior, pero publicó lo que habrían recibido con la fórmula de Nucor. Muy pronto, los números se convirtieron en un poderoso argumento para cambiar. Hutchins vio que su salario aumentó de $53,000 el año anterior a la venta a $67,000 en 2001 ya $92,000 el año pasado. "Es como si tuviera un segundo trabajo y estoy haciendo el mismo", dice. Hoy se ha convertido en un procedimiento estándar para un equipo de veterinarios de Nucor, incluidas las personas que trabajan en la planta, para visitar a sus contrapartes en cualquier adquisición. Explican el sistema ojo a ojo.

¿La recompensa para Nucor? En el segundo año de operación de Nucor en Auburn, con menos personal y sin una inversión de capital sustancial, la planta experimentó una mejora del 14 % en los envíos totales. Otras adquisiciones también han visto grandes saltos en la producción. Un molino comprado en Tuscaloosa, Alabama, pasó de 800.000 toneladas al año a 1,2 millones con Nucor en sólo dos años. Un laminador de barras en Marion, Ohio, adquirido el año pasado, ya ha impulsado la producción anual de 400.000 toneladas a 450.000.

Pero centrarse solo en el pago sería perderse algo especial de la cultura que ha creado Nucor. Existe una sana competencia entre las instalaciones e incluso entre los turnos, equilibrada con una larga historia de cooperación e intercambio de ideas. Rick Ryan, el supervisor del departamento de envíos de la planta de Auburn, ha realizado viajes para estudiar plantas en Nebraska y Carolina del Sur. Ryan siempre había usado bloques de madera como soportes debajo de los paquetes de acero que producía la planta. Pero después de ver que otras plantas de Nucor usaban bloques de acero, cambió. Debido a que se pueden reutilizar, Ryan calcula que la medida le ahorrará $150,000 al año.

Dado que siempre hay espacio para mejorar, los gerentes de planta organizan regularmente concursos de turnos para tratar de superarse unos a otros en un objetivo establecido, generalmente relacionado con la seguridad, la eficiencia o la producción. Ryan dice que la planta de Utah de Nucor es el punto de referencia en estos días. Es el más rentable, con los costos por tonelada más bajos. "Tienen todo hasta la ciencia", dice Ryan con admiración. "Te da algo a lo que aspirar".

Emprendedores internos
A medida que Nucor crece, es posible que las instalaciones existentes que fabrican productos que se superponen con los de las plantas adquiridas necesiten encontrar nuevos negocios en los que diversificarse. Por lo tanto, los empleados de Nucor tienen que innovar para salir de los momentos difíciles y pasar a otros más rentables. La planta de Crawfordsville se encuentra entre las que han sentido la presión. Es famoso por ser el lugar pionero en la comercialización de la fundición de acero en tiras delgadas que hizo posible que las miniacerías como Nucor compitieran con la vieja guardia de la industria. Pero Crawfordsville no se encuentra en una gran vía fluvial, una desventaja en un momento de altos costos de combustible. Como la planta de láminas más antigua de Nucor, no puede fabricar láminas tan anchas como muchas de las otras plantas de Nucor, incluida una planta gigante en Decatur adquirida en 2002.

Por lo tanto, el gerente general Ron Dickerson ha centrado más la producción de Crawfordsville en tipos de acero que son más difíciles de fabricar, más rentables y menos amenazados por las importaciones. Ahora, Crawfordsville puede fabricar 160 grados diferentes de acero. Los que tienen un alto contenido de carbono, por ejemplo, son más fuertes y livianos y son particularmente útiles para las traviesas de acero para envíos y en piezas de automóviles. Tomó mucho trabajo descubrir cómo hacer este tipo de acero, que es propenso a agrietarse en la mitad de la producción, pero los trabajadores estaban ansiosos por la oportunidad. Querían más trabajo para la planta para poder obtener más horas. El molino gigante de Berkeley de Nucor ha pasado por una evolución similar, agregando nueva maquinaria, incluido un desgasificador de vacío de $ 20 millones que se usa para aceros ultralimpios de mayor margen. La competencia interna de Decatur "nos obligó a mejorar más rápido", dice el gerente general de Berkeley, Ladd Hall.

Como muchos empleados, Hall a veces suena como un anuncio ambulante de Nucor. Saca a un visitante de su oficina y lo lleva al piso de la fábrica, menciona que a menudo camina por la planta los sábados por la mañana a las 5 o 6 a. m. para conversar con los trabajadores de línea antes de desayunar con sus hijos a las 9 a. m. toda la retórica que quieras", dice Ladd, "pero la gente en los molinos, eso es lo que lo convierte en Nucor".


Por Nanette Byrnes, con Michael Arndt en Chicago

Preguntas

1. Describa las prácticas de gestión del desempeño y la cultura corporativa de Nucor.

2. ¿Qué papel juega la teoría de la equidad en este caso? Discutir.