Pregunta: en yahoo? NOMBRADA DIRECTORA DIRECTIVA EN 2012, Marissa Mayer solo tiene un trabajo en Yahoo: Turn it around. Yahoo fue una vez el líder de Internet, un portal web con servicios de correo electrónico y finanzas, deportes, redes sociales y videos compartidos. A los anunciantes les encantó. Durante el pico del auge de Internet, el precio de las acciones de

en yahoo?
NOMBRADA DIRECTORA DIRECTIVA EN 2012, Marissa Mayer solo tiene un trabajo en Yahoo: Turn it around. Yahoo fue una vez el líder de Internet, un portal web con servicios de correo electrónico y finanzas, deportes, redes sociales y videos compartidos. A los anunciantes les encantó. Durante el pico del auge de Internet, el precio de las acciones de Yahoo alcanzó un máximo histórico cercano a los 120 dólares. En 2000, cuando estalló la burbuja, las acciones de Yahoo se hundieron a $5. A pesar de que se recuperó hasta $40 a mediados de la década de 2000, las acciones rondaban los $15 cuando Mayer consiguió el trabajo. Desde su punto máximo hasta la contratación de Mayer, la valoración de las acciones de Yahoo (precio de las acciones × número de acciones en circulación) perdió más del 80 por ciento, cayendo de $125 mil millones a solo $20 mil millones. Puede medir los desafíos de Yahoo por la rotación de directores ejecutivos. Cuando Mayer asumió el cargo, se convirtió en la quinta directora ejecutiva en tres años. Entonces, ¿quién es Marissa Mayer para romper la maldición del CEO de Yahoo? ¿Cómo le está dando la vuelta a Yahoo?
ANTES DE YAHOO Mayer creció en Wausau, Wisconsin, pero cursó sus estudios superiores y desarrolló su carrera en Silicon Valley, California. Ingresó a la Universidad de Stanford en 1993, especializándose en sistemas simbólicos, una disciplina que combina las ciencias cognitivas, la inteligencia artificial y la interacción humano-computadora. Todavía en Stanford, Mayer obtuvo una maestría en ciencias de la computación. Al graduarse en 1999, rechazó más de una docena de ofertas de trabajo, desde prestigiosas firmas de consultoría hasta universidades de primer nivel. En cambio, fue a un garaje que albergaba una pequeña empresa emergente con un puñado de empleados, de solo unos meses. Se llamaba Google.
La vigésima contratación de Google y su primera ingeniera, Mayer se convirtió en una estrella. Con un conjunto de habilidades superior y una fuerte ética de trabajo, ascendió rápidamente al rango de vicepresidenta. Ayudó a desarrollar muchas de las funciones más conocidas de Google: imágenes, noticias y mapas. En particular, diseñó la funcionalidad y la apariencia ordenada del icónico sitio de búsqueda de Google. Mayer es conocida por su atención a los detalles, su compromiso de tiempo y su deseo de brindar la mejor experiencia de usuario posible, anteponiendo los productos a las ganancias. Ella sostiene que si construyes los mejores productos posibles, las ganancias vendrán. En 2012, el sitio de Yahoo llevaba mucho tiempo obsoleto. El antiguo líder de búsqueda ocupó el tercer lugar en tráfico detrás de Google y Bing. Sin duda, el pedigrí de Mayer en Google atrajo a la junta de Yahoo. Estaba profundamente involucrada en todo lo que Google había hecho bien. Y ella estaba lista.
EN YAHOO Los primeros actos de Mayer en Yahoo giraron en torno a la cultura y el dinero. Para cambiar la cultura de Yahoo, modificó las declaraciones de misión y visión de la empresa. (Los visitaremos más adelante en el capítulo). También abordó la cultura organizacional de Yahoo. Yahoo se había vuelto excesivamente burocrático y había perdido el entusiasmo característico de las nuevas empresas de alta tecnología. Muchos empleados de Yahoo trabajaban desde casa. Para aquellos que trabajaban en la oficina, los fines de semana comenzaban los jueves por la tarde, dejando los estacionamientos vacíos en el campus de Yahoo en Sunnyvale, California. En respuesta, Mayer retiró la opción de trabajar de forma remota. Todos los 12.000 empleados de Yahoo tendrían que venir a la oficina. También instaló una reunión estilo ayuntamiento semanal llamada FYI para revisar el progreso de Yahoo y responder preguntas. Se esperaba que todos los empleados de Yahoo asistieran, ya sea en persona o por enlace satelital si no trabajaban en las oficinas de Sunnyvale, todos los viernes por la tarde.
Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo. © Foto AP/Julie Jacobson
PDF final a impresora
34
rot20477_ch02_032-063.indd 34 25/11/15 13:47
Para recaudar efectivo, Mayer vendió parte de la participación accionaria de Yahoo en Alibaba, la empresa china de comercio electrónico, por más de 6.000 millones de dólares. Mayer gastó alrededor de $ 2 mil millones en la adquisición de más de tres docenas de empresas tecnológicas, incluidos $ 1.1 mil millones para el sitio de microblogging y redes sociales Tumblr y $ 640 millones para la empresa de publicidad en video BrightRoll. Las adquisiciones llenaron los vacíos en la línea de productos y trajeron nuevos talentos de ingeniería.
¿Está funcionando? Una serie de signos son positivos. En 2015, los diversos sitios web de Yahoo tenían más de 800 millones de visitantes mensuales, 400 millones de ellos en dispositivos móviles, frente a los 160 millones de 2014. La capitalización de mercado de Yahoo se ha más que duplicado a más de $ 45 mil millones, y el precio de sus acciones ha se triplicó desde el nombramiento de Mayer como CEO.1 Aprenderá más sobre Yahoo leyendo este capítulo; las preguntas relacionadas aparecen en la página 55.
¿CÓMO LOS LÍDERES ESTRATÉGICOS como Marissa Mayer desarrollan e implementan una visión para que su empresa logre los objetivos estratégicos? ¿Cómo guían y motivan a los empleados? En el Capítulo 2, pasamos de pensar por qué la estrategia es importante a considerar cómo las empresas y otras organizaciones definen su visión, misión y valores, y cómo los líderes estratégicos administran el proceso de estrategia en los diferentes niveles de la organización. También exploramos algunos de los marcos que utilizan para desarrollar la estrategia. Y finalmente, resumimos algunas de las ideas prácticas más importantes en nuestras “Implicaciones para el estratega”. 2.1 Visión, misión y valores Un proceso de gestión estratégica eficaz sienta las bases para una ventaja competitiva sostenible. Los líderes estratégicos diseñan un proceso para formular e implementar la estrategia. El liderazgo estratégico se refiere al uso del poder y la influencia por parte de los ejecutivos para dirigir las actividades de otros cuando persiguen las metas de una organización.2 El primer paso en este proceso es definir la visión, la misión y los valores de una empresa. Para definir estos principios básicos, los líderes estratégicos pueden hacer estas preguntas: ■ Visión. ¿Qué queremos lograr en última instancia? ■ Misión. ¿Cómo logramos nuestros objetivos? ■ Valores. ¿Qué compromisos asumimos y qué barandillas establecemos para actuar de manera tanto legal como ética a medida que perseguimos nuestra visión y misión? Debido a que la visión identifica sucintamente el objetivo principal de la organización, es el primer elemento a definir. Los líderes estratégicos deben comenzar con el fin en mente.3 De hecho, el éxito estratégico temprano se crea dos veces. Los líderes crean la visión en abstracto mediante la formulación de estrategias que mejoran las posibilidades de obtener y mantener una ventaja competitiva, antes de que se tomen medidas de implementación de la estrategia en una segunda ronda de creación de la estrategia. Este proceso es similar a la construcción de una casa. La futura propietaria debe comunicar su visión al arquitecto, quien elabora un plano de la casa para su revisión.
El proceso se repite un par de veces hasta que todas las ideas del propietario se han traducido al plano. Sólo entonces comienza la construcción de la casa. Lo mismo vale para el éxito estratégico; primero se crea a través de la formulación de una estrategia basada en un análisis cuidadoso antes de tomar cualquier acción. Debido a que la visión identifica sucintamente el objetivo principal de la organización, es el primer elemento a definir. Veamos este proceso con más detalle.
RA 2-1 Describa los roles de la visión, la misión y los valores en el proceso de gestión estratégica.
proceso de gestión estratégica Método puesto en marcha por los líderes estratégicos para formular e implementar una estrategia, que puede sentar las bases para una ventaja competitiva sostenible.
Liderazgo estratégico Uso del poder y la influencia por parte de los ejecutivos para dirigir las actividades de otros cuando se persiguen los objetivos de una organización.
PDF final a impresora
CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico 35
rot20477_ch02_032-063.indd 35 25/11/15 13:47
VISIÓN Una visión captura la aspiración de una organización y explica en detalle lo que finalmente quiere lograr. Una visión eficaz impregna a la organización con un sentido de victoria y motiva a los empleados de todos los niveles a apuntar al mismo objetivo, dejando espacio para las contribuciones individuales y de equipo. Marissa Mayer desarrolló una nueva visión para Yahoo: hacer que los hábitos diarios del mundo sean más inspiradores y entretenidos, para ayudar a revitalizar a los empleados de Yahoo y entusiasmar a sus clientes nuevamente. La visión de Mayer intenta inspirar a los empleados de Yahoo para que retomen el liderazgo en la publicidad en línea. Los empleados de empresas visionarias tienden a sentirse parte de algo más grande que ellos mismos. Una visión inspiradora ayuda a los empleados a encontrar significado en su trabajo. Más allá de las recompensas monetarias, permite que los empleados experimenten un mayor sentido de propósito. Las personas tienen una motivación intrínseca para hacer del mundo un lugar mejor a través de sus actividades laborales.4 Este mayor propósito individual puede, a su vez, conducir a un mayor desempeño organizacional.5 Al basar sus acciones en su visión, una empresa construirá los recursos y capacidades necesarios a través de una organización continua. aprender, incluido aprender del fracaso, para convertir en realidad lo que comienza como un objetivo ambicioso o una intención estratégica.6 Para brindar significado a los empleados en la búsqueda de los objetivos finales de la organización, las declaraciones de visión deben mirar hacia el futuro e inspirar. Considere, por ejemplo, la visión de la organización sin fines de lucro Teach for America (TFA): Un día, todos los niños de esta nación tendrán la oportunidad de obtener una educación excelente.7 Esa visión comunica de manera efectiva y clara lo que TFA finalmente quiere lograr, mientras proporciona un objetivo inspirador. No sorprende que las declaraciones de visión puedan ser inspiradoras y motivadoras en el sector sin fines de lucro. Muchas personas encontrarían sentido en querer ayudar a los niños a lograr una educación excelente (TFA) o querer estar siempre allí, tocando las vidas de las personas necesitadas, la visión de la Cruz Roja Americana. Pero, ¿qué pasa con las empresas con fines de lucro? Muchas empresas en el sector con fines de lucro miden el éxito principalmente por el desempeño financiero. Sin embargo, este no es siempre el caso. Las empresas visionarias, como 3M, General Electric, Procter & Gamble (P&G) y Walmart, brindan ideas más aspiracionales que no son exclusivamente financieras. La visión del minorista de lujo Nordstrom, por ejemplo, es brindar un servicio excepcional todos los días, un cliente a la vez. Las empresas visionarias a menudo superan a sus competidores a largo plazo. Al realizar un seguimiento del rendimiento de las empresas en el mercado de valores durante varias décadas, los estudiosos de la estrategia descubrieron que las empresas visionarias superaron a sus pares por un amplio margen.8 Una visión verdaderamente significativa e inspiradora hace que los empleados sientan que son parte de algo más grande. Esto es muy motivador y, a su vez, puede mejorar el rendimiento financiero. Además, cada vez más empresas, grandes y pequeñas, están respondiendo al deseo de la sociedad y de los empleados individuales de encontrar significado en el trabajo, más allá del éxito financiero.9 Si bien a veces el esfuerzo resulta en extralimitación, la tendencia parece ser positiva. Por ejemplo, el director ejecutivo de Travelzoo, Chris Loughlin, está convencido de que "si todos viajáramos, habría mucha más paz en la Tierra". Menos específica pero también elevada es la opinión de un director de marketing de motocicletas en un inversionista reciente
conferencia: “La marca Harley-Davidson tiene un propósito superior que es más
que las motocicletas.” Una posible explicación de este cambio tiene que ver con las crecientes demandas de trabajo. “En parte, los profesionales exigen más sentido a sus carreras
visión Una declaración sobre lo que una organización finalmente quiere lograr; captura la aspiración de la empresa.
© AP Photo/J.Pat Carter
PDF final a impresora
36 CAPÍTULO 2 Liderazgo Estratégico: Gestión del Proceso de Estrategia
rot20477_ch02_032-063.indd 36 25/11/15 13:47
porque el trabajo simplemente ocupa más de la vida que antes, gracias a las horas más largas, las presiones competitivas y las ataduras tecnológicas del trabajo moderno.”10
MISIÓN Sobre la base de la visión, las organizaciones establecen una misión, que describe lo que realmente hace una organización, es decir, los productos y servicios que planea ofrecer y los mercados en los que competirá. Las personas a veces usan los términos visión y misión indistintamente, pero en el proceso de estrategia difieren. ■ Una visión define lo que una organización quiere lograr en última instancia y, por lo tanto, la meta puede describirse con el verbo to. Por ejemplo, la visión de TFA es lograr una educación excelente para todos los niños. ■ Una misión describe lo que hace una organización; define los medios por los cuales se logra la visión. En consecuencia, TFA dice que logrará su visión reclutando a los futuros líderes más prometedores de nuestra nación en el esfuerzo. Para ser eficaces, las empresas necesitan respaldar sus visiones y misiones con estrategias
compromisos, en los que la empresa pone su dinero donde está su boca. Dichos compromisos son costosos, están orientados a largo plazo y son difíciles de revertir.11 Por ejemplo, la visión de EADS, la empresa matriz de Airbus, es convertirse en la empresa aeroespacial líder en el mundo. Airbus traduce este objetivo final en su misión al fabricar los mejores aviones del mundo, pensando en los pasajeros y en las aerolíneas. Al servicio de su misión, Airbus invirtió 10 años y $15 mil millones para desarrollar el super jumbo A380, que puede acomodar a más de 850 pasajeros y volar casi 10,000 millas, un alcance suficiente para volar sin escalas desde Nueva York a Singapur. La visión de la empresa está respaldada por un poderoso compromiso estratégico. Por muy noble que sea la declaración de misión, para lograr una ventaja competitiva, las empresas aún necesitan acciones estratégicas informadas por los fundamentos económicos de la creación de valor. Considere los compromisos estratégicos hechos por Mayer para ayudar a cambiar a Yahoo. Su venta de participaciones en Alibaba y las compras de varias nuevas empresas muestran el tipo de compromiso audaz que se requiere de los líderes estratégicos. Para retener el talento existente y restaurar la moral, también tuvo que convencer a sus trabajadores de la nueva visión y misión. Lo hizo compartiendo este mantra con ellos a través de tweets y otros medios: personas, luego productos, luego tráfico, luego ingresos. Los empleados entendieron que ellos eran el comienzo de la transformación.
VALORES Si bien muchas empresas tienen poderosas declaraciones de visión y misión, no son suficientes. Los valores de una organización también deben estar claramente articulados en el proceso de estrategia. Una declaración de valores fundamentales es importante porque proporciona puntos de referencia para que los empleados comprendan la cultura de la empresa. Ofrece principios básicos que los empleados de todos los niveles pueden utilizar para lidiar con la complejidad y resolver conflictos. Tales declaraciones pueden ayudar a proporcionar a los empleados de la organización una brújula moral. Considere que gran parte del comportamiento poco ético, aunque repugnante, puede no ser ilegal. A menudo leemos el comentario defensivo de una empresa que está bajo investigación o que está entablando una demanda civil de que “no hemos infringido ninguna ley”. Sin embargo, cualquier empresa que no establezca estándares éticos extralegales será más propensa a comportamientos que pueden amenazar su propia existencia.
Una empresa cuya cultura guarda silencio sobre los lapsos morales engendra más lapsos morales. Con el tiempo, dicha cultura podría resultar en una preponderancia de comportamientos que hagan que la empresa arruine su reputación, como mínimo, o se deslice hacia infracciones legales absolutas con las consiguientes sanciones y castigos, en el peor de los casos.
misión Descripción de lo que realmente hace una organización: los productos y servicios que planea ofrecer y los mercados en los que competirá.
compromisos estratégicos Acciones para lograr la misión que son costosas, de largo plazo y difíciles de revertir.
declaración de valores fundamentales Declaración de principios para guiar a una organización mientras trabaja para lograr su visión y cumplir su misión, tanto para la conducta interna como para las interacciones externas; a menudo incluye consideraciones éticas explícitas.
PDF final a impresora

CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico 53
rot20477_ch02_032-063.indd 53 25/11/15 13:47
buscar una transformación estratégica debido a la forma en que estableció su proceso de asignación de recursos. En cierto sentido, Intel estaba utilizando gerentes de nivel funcional para impulsar la estrategia empresarial y corporativa de forma ascendente. En particular, durante este tiempo, Intel tenía solo unas pocas plantas de fabricación (llamadas "fabs") para producir productos basados en silicio. Se habrían necesitado varios años y miles de millones de dólares para crear capacidad adicional al poner en línea nuevas fábricas. Con capacidad restringida, Intel había implementado la regla de decisión de producción para maximizar el margen por inicio de oblea. Cada vez que los gerentes funcionales iniciaban una nueva producción, debían considerar los márgenes de beneficio de los chips DRAM y de los semiconductores, los "cerebros" de las computadoras personales. Entonces, los gerentes de operaciones podían producir cualquier producto que ofreciera el margen más alto. Siguiendo esta simple regla, los gerentes de primera línea cambiaron la capacidad de producción de Intel del negocio de DRAM de menor margen al negocio de semiconductores de mayor margen. El enfoque de la empresa en los semiconductores surgió de abajo hacia arriba, en función de la asignación de recursos. De hecho, cuando la alta dirección finalmente aprobó el cambio estratégico de facto, la participación de mercado de la empresa en DRAM se había reducido a menos del 3 por ciento.
intención estratégica y estrategias emergentes ascendentes, como muestra la figura 2.8. Este tipo de proceso de estrategia se denomina emergencia planificada. En ese proceso, la estructura organizativa y
Los sistemas permiten que surjan iniciativas estratégicas ascendentes y que sean evaluadas y coordinadas por la alta dirección.55 Estas iniciativas estratégicas ascendentes pueden ser el resultado de acciones autónomas, la casualidad o el proceso de asignación de recursos. 2.4 Implicaciones para el estratega Se necesitan dos ingredientes para crear una base poderosa sobre la cual formular e implementar una estrategia para obtener y mantener una ventaja competitiva: Primero, la empresa necesita una visión y una misión inspiradoras respaldadas por valores éticos. Las declaraciones de visión orientadas al cliente o que definen problemas a menudo se correlacionan con el éxito de la empresa durante largos períodos de tiempo. Esto se debe a que permiten a las empresas flexibilidad estratégica para cambiar con el fin de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y aprovechar las oportunidades externas. En segundo lugar, el líder estratégico debe poner en marcha un proceso de gestión estratégica eficaz. Cada uno de los tres procesos de estrategia presentados en este capítulo tiene sus fortalezas y debilidades. La eficacia del proceso de estrategia elegido depende de la tasa de cambio en los entornos internos y externos de la empresa. En un entorno estable y lento, la planificación estratégica de arriba hacia abajo podría ser el enfoque más efectivo. Además de la tasa de cambio, una segunda dimensión es el tamaño de la empresa. Las empresas más grandes tienden a utilizar un proceso de planificación estratégica de arriba hacia abajo o una planificación de escenarios. Para un proveedor de energía nuclear como Areva en Francia, que proporciona más del 75 por ciento de la energía del país y cuenta con el respaldo a largo plazo del estado, por ejemplo, usar un enfoque de estrategia de arriba hacia abajo podría funcionar bien. Dado que los accidentes nucleares son raros, pero cuando ocurren tienen un tremendo impacto, como en Chernobyl, Rusia y Fukushima, Japón, Areva podría usar la planificación de escenarios para prepararse para los eventos del cisne negro. En entornos de rápido movimiento, por el contrario,
Las empresas basadas en Internet como Alibaba, Facebook, Google, Dropbox, Pinterest, Twitter o Uber tienden a utilizar el proceso de emergencia de la estrategia según lo planificado. Otra implicación importante de nuestra discusión es que todos los empleados deben participar en el establecimiento de una visión y una misión inspiradoras para crear un trabajo más significativo. Creer en la visión y misión de una empresa motiva a sus empleados. Además, cada empleado juega un papel estratégico. Los empleados de nivel inferior se centran principalmente en la implementación de la estrategia cuando una empresa utiliza la planificación de arriba hacia abajo o de escenarios. Sin embargo, como han demostrado los ejemplos, cualquier
emergencia planificada Proceso de estrategia en el que la estructura y los sistemas organizativos permiten que surjan iniciativas estratégicas de abajo hacia arriba y que la alta dirección las evalúe y coordine.
PDF final a impresora
54 CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico
rot20477_ch02_032-063.indd 54 25/11/15 13:47
Estrategia Descripción del proceso Pros Contras Dónde se utiliza mejor
Planificación estratégica de arriba hacia abajo
Un proceso de estrategia racional a través del cual la alta dirección intenta programar el éxito futuro; normalmente concentra la inteligencia estratégica y las responsabilidades de toma de decisiones en la oficina del director ejecutivo.
• Proporciona un proceso de estrategia claro y líneas de comunicación. • Permite la coordinación y control de las diversas actividades empresariales. • Fácilmente aceptado y comprendido, ya que el proceso está bien establecido y se utiliza ampliamente. • Funciona relativamente bien en entornos estables.
• Bastante rígido e inhibe la flexibilidad. • La comunicación unidireccional de arriba hacia abajo limita la retroalimentación. • Supone que el futuro generalmente se puede predecir con base en datos pasados. • Separa los elementos del marco AFI para que la alta dirección (análisis y formulación) se elimine de los empleados de línea (implementación).
• Industrias altamente reguladas y estables, como los servicios públicos, por ejemplo, Georgia Power en el sureste de los Estados Unidos o Areva, operador nuclear estatal en Francia. • Gobierno • Militar
Planificación de escenarios
Actividad de planificación de estrategias en la que la alta dirección visualiza diferentes escenarios hipotéticos para anticipar futuros plausibles con el fin de planificar respuestas estratégicas óptimas.
• Proporciona un proceso de estrategia claro y líneas de comunicación. • Permite la coordinación y control de las diversas actividades empresariales. • Fácilmente aceptado y comprendido, ya que el proceso está bien establecido y se utiliza ampliamente. • Proporciona cierta flexibilidad estratégica.
• La comunicación unidireccional de arriba hacia abajo limita la retroalimentación. • Separa los elementos del marco AFI para que la alta dirección (análisis y formulación) se elimine de los empleados de línea (implementación). • Como el futuro es desconocido, no se pueden planificar las respuestas a todos los eventos posibles. • Los líderes tienden a evitar la planificación para escenarios pesimistas.
• Industrias bastante estables, a menudo caracterizadas por cierto grado de regulación, como aerolíneas, logística o dispositivos médicos, por ejemplo, American Airlines, Delta Air Lines y United Airlines; FedEx y UPS; Medtronic. • Empresas más grandes en industrias con un pequeño número de otros grandes competidores (oligopolio).
FIGURA 2.9 / Comparación y contraste de la planificación estratégica de arriba hacia abajo, la planificación de escenarios y la estrategia como emergencia planificada
empleado, incluso en el nivel de entrada, puede tener grandes ideas que podrían convertirse en iniciativas estratégicas con el potencial de transformar las empresas. La figura 2.9 compara y contrasta los tres enfoques diferentes del proceso de gestión estratégica: planificación estratégica de arriba hacia abajo, planificación de escenarios y estrategia como emergencia planificada. Aquí concluimos nuestra discusión sobre el proceso de gestión estratégica, que marca el final de la parte de "inicio" del marco AFI. Los siguientes tres capítulos cubren la parte de análisis del marco, donde comenzamos estudiando los análisis externos e internos antes de observar más de cerca la ventaja competitiva, el desempeño de la empresa y los modelos de negocios.
PDF final a impresora
CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico 55
rot20477_ch02_032-063.indd 55 25/11/15 13:47
Estrategia Descripción del proceso Pros Contras Dónde se utiliza mejor
La estrategia como emergencia planificada
Proceso de estrategia combinado en el que la estructura y los sistemas organizativos permiten que surjan iniciativas estratégicas tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba para que la alta dirección las evalúe y coordine.
• Combina todos los elementos del marco AFI de manera holística y flexible. • Proporciona una dirección provisional a través de la estrategia prevista. • Cuentas para la estrategia no realizada (no todas las iniciativas estratégicas pueden implementarse). • Cuentas para la estrategia emergente (las buenas ideas para iniciativas estratégicas pueden surgir de los niveles inferiores de la jerarquía a través de acciones autónomas, casualidad y RAP). • La estrategia realizada de la empresa es una combinación de estrategia prevista y emergente. • Máximo grado de flexibilidad estratégica y aceptación por parte de los empleados.
• El proceso de estrategia y las líneas de comunicación poco claras pueden generar confusión en los empleados y falta de enfoque. • Es posible que no valga la pena seguir muchas ideas que brotan del fondo. • Las empresas pueden carecer de un proceso claro sobre cómo evaluar la estrategia emergente, lo que aumenta las posibilidades de perder grandes oportunidades o buscar callejones sin salida; también puede contribuir a la frustración de los empleados y bajar la moral.
• Nuevas empresas y empresas más pequeñas. • Industrias de alta velocidad, como empresas tecnológicas. • Empresas de Internet (p. ej., Alibaba, Amazon, Baidu, Facebook, eBay, Google, Salesforce.com,
Twitter, Uber y Yahoo. • Empresas de biotecnología (p. ej., Amgen, Biogen, Gilead Sciences, Genentech y Genzyme).
Echemos un vistazo más a Yahoo. Alguna vez líder en publicidad en línea en el mundo de los portales Web 1.0, Yahoo había caído al tercer lugar, detrás de Google y Facebook, mucho antes de que su actual CEO asumiera el cargo. Como CEO, Marissa Mayer quiere que Yahoo sea "dueña" (sea el líder del mercado) de Internet móvil para crear la mejor experiencia de usuario, tal como Yahoo alguna vez fue dueña de la experiencia de usuario en los primeros días de Internet para usuarios de escritorio. Pero mucho ha cambiado. En los primeros días, Internet era difícil de usar. Yahoo proporcionó un portal web que resolvió este problema para millones de usuarios en todo el mundo. Fue
su primera parada una vez que iniciaron sesión. Con productos exitosos de Yahoo como Yahoo Mail, Yahoo Finance y Yahoo Sports, muchos usuarios pasaban todo su tiempo en línea en Yahoo. En la primera década de Internet, esto hizo que Yahoo fuera extremadamente atractivo para los anunciantes en línea. Sin embargo, para 2012, Internet había experimentado un cambio dramático de la Web 1.0 en las computadoras personales a la Web 2.0 en los dispositivos móviles. La experiencia móvil, y con ella la publicidad móvil, se había convertido en la nueva frontera. CAPÍTULO CASO 2 Considere esto . . .
PDF final a impresora
56 CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico
rot20477_ch02_032-063.indd 56 25/11/15 13:47
En este capítulo se explica el papel de la visión, la misión y los valores en el proceso de gestión estratégica.
Proporcionó una descripción general del liderazgo estratégico y explicó diferentes procesos para crear una estrategia, como se resume en los siguientes objetivos de aprendizaje y conceptos relacionados. RA 2-1 / Describir los roles de la visión, misión y valores en el proceso de gestión estratégica. ■ Una visión captura las aspiraciones de una organización. Una visión efectiva inspira y motiva a los miembros de la organización. ■ Una declaración de misión describe lo que realmente hace una organización, cuál es su negocio, y por qué y cómo lo hace. ■ Los valores fundamentales definen los estándares y normas éticos que deben regir el comportamiento de las personas dentro de la empresa.
RA 2-2 / Evaluar las implicaciones estratégicas de las declaraciones de visión orientadas al producto y orientadas al cliente. ■ Las declaraciones de visión orientadas al producto definen un negocio en términos de un bien o servicio proporcionado. ■ Las declaraciones de visión orientadas al cliente definen el negocio en términos de brindar soluciones a las necesidades del cliente. ■ Las declaraciones de visión orientadas al cliente brindan a los gerentes más flexibilidad estratégica que las misiones orientadas al producto. ■ Para ser eficaces, las visiones y misiones deben estar respaldadas por compromisos estratégicos difíciles de revertir y ligadas a fundamentos económicos. RA 2-3 / Explique por qué el anclaje de una empresa en valores éticos centrales es esencial para el éxito a largo plazo. ■ Los valores fundamentales éticos forman una base sólida sobre la cual una empresa puede construir su visión y misión y, por lo tanto, sentar las bases para el éxito a largo plazo.
CONCEPTOS PARA LLEVAR
La dificultad que encontró Mayer como nueva directora ejecutiva de Yahoo fue que Google, Facebook y Twitter se habían movido más rápido y con más éxito en el espacio móvil y, por lo tanto, en la publicidad móvil. Para generar el efectivo tan necesario para el cambio y mantener contentos a los inversionistas, Mayer vendió parte de la propiedad de Yahoo en Alibaba Group, cuando la compañía china de Internet se hizo pública en el otoño de 2014. En 2015, Mayer anunció que Yahoo distribuiría el resto 15 por ciento de propiedad de Alibaba, valorada en cerca de $ 40 mil millones del valor de mercado de aproximadamente $ 45 mil millones de Yahoo.56 Con este movimiento estratégico, Mayer puede estar tratando de ganar aún más tiempo para cambiar Yahoo. Desafortunadamente, Yahoo continúa cayendo en su negocio principal de publicidad. Parte del dinero se devolverá a los accionistas, parte se utilizará para comprar más empresas para fortalecer las capacidades técnicas y las habilidades de ingeniería de Yahoo, especialmente en las cuatro áreas clave de enfoque: móvil, video, redes sociales y publicidad nativa. Quizás el problema más espinoso al que se enfrenta Mayer es que los inversores todavía no ven mucho valor en el negocio principal de Yahoo. Dada la capitalización de mercado de $45 mil millones de Yahoo, algunos analistas argumentan que las participaciones de Yahoo en Alibaba y en Yahoo Japón representan todo el valor de Yahoo, si no más.
Dicen que si se resta el valor de las acciones restantes de Yahoo de su capitalización de mercado, la valoración real del negocio principal de Yahoo es cero o menos que cero. Y los resultados financieros del negocio principal de Yahoo siguen cayendo. Preguntas 1. En un intento por darle la vuelta a Yahoo, Mayer definió una nueva visión y misión para la compañía de Internet. ¿Cuán útiles son la nueva visión y misión en el intento de recuperación de Yahoo? 2. ¿Cuáles son algunos de los principales cambios que Mayer ha emprendido para cambiar Yahoo? ¿Cómo los evalúas? 3. ¿Qué “calificación” le daría a Mayer por su desempeño laboral como líder estratégica? ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? ¿Dónde la ubicaría en la pirámide de nivel 5 de líderes estratégicos (ver Anexo 2.4) y por qué? Sustente sus respuestas. 4. Algunos inversionistas siguen siendo escépticos sobre el futuro de Yahoo, esencialmente valorando a la compañía cerca de cero dólares si vendiera su participación en Alibaba. ¿Compartes su pesimismo o crees que Mayer será capaz de darle la vuelta a Yahoo? ¿Por qué o por qué no?
PDF final a impresora
CAPÍTULO 2 Liderazgo estratégico: gestión del proceso estratégico 57
rot20477_ch02_032-063.indd 57 25/11/15 13:47
■ Los valores fundamentales éticos son los barandales que ayudan a mantener a la empresa encaminada cuando persigue su misión y su búsqueda de una ventaja competitiva. RA 2-4 / Resuma cómo los gerentes se convierten en líderes estratégicos. ■ Para convertirse en un líder estratégico efectivo, un gerente necesita desarrollar habilidades para moverse secuencialmente a través de cinco niveles de liderazgo diferentes: individuo altamente capacitado, miembro del equipo que contribuye, gerente competente, líder efectivo y ejecutivo. ■ La pirámide de liderazgo estratégico de nivel 5 se aplica tanto a posiciones corporativas distintas como al crecimiento personal. RA 2-5 / Describa los roles de los gerentes corporativos, comerciales y funcionales en la formulación e implementación de estrategias. ■ Los ejecutivos corporativos deben dar respuestas a la pregunta de dónde competir, ya sea en industrias, mercados o geografías, y cómo crear sinergias entre diferentes unidades de negocios. ■ Los gerentes generales de las unidades estratégicas de negocios deben responder a la pregunta estratégica de cómo competir
para lograr un rendimiento superior. Deben administrar y alinear las diferentes áreas funcionales de la empresa para lograr una ventaja competitiva. ■ Los gerentes funcionales son responsables de implementar la estrategia comercial dentro de una sola área funcional.
RA 2-6 / Evaluar la planificación estratégica de arriba hacia abajo, la planificación de escenarios y la estrategia como emergencia planificada. ■ La planificación estratégica de arriba hacia abajo es un proceso secuencial y lineal que funciona razonablemente bien cuando el entorno no cambia mucho. ■ En la planificación de escenarios, los gerentes visualizan escenarios hipotéticos y preparan planes de contingencia a los que se puede recurrir cuando sea necesario. ■ Las iniciativas estratégicas pueden ser el resultado de una planificación de arriba hacia abajo o pueden surgir a través de un proceso de abajo hacia arriba desde lo más profundo de la organización. Tienen el potencial para dar forma a la estrategia de una empresa. ■ La estrategia realizada de una empresa es generalmente una combinación de su estrategia prevista de arriba hacia abajo y una estrategia emergente de abajo hacia arriba, lo que da como resultado una emergencia planificada.
TÉRMINOS CLAVE
Acciones autónomas (p. 51) Declaración de valores fundamentales (p. 36) Plan estratégico dominante (p. 49) Estrategia emergente (p. 51) Ilusión de control (p. 49) Estrategia prevista (p. 51) Pirámide de liderazgo de nivel 5 (p. 43) Misión (p. 36) Valores fundamentales de la organización (p. 40)
Emergencia planificada (p. 53) Estrategia realizada (p. 51) Proceso de asignación de recursos (RAP) (p. 52) Planificación de escenarios (p. 47) Serendipia (p. 52) Unidad estratégica de negocios (SBU) (p. 45) Compromisos estratégicos (pág. 36)
Formulación de la estrategia (p. 44) Implementación de la estrategia (p. 44) Iniciativa estratégica (p. 51) Liderazgo estratégico (p. 34) Proceso de gestión estratégica (p. 34) Planificación estratégica descendente (p. 46) Teoría de los escalones superiores (pág. 43) Visión (pág. 35)

2. ¿En qué situaciones es probable que la planificación de arriba hacia abajo sea superior al desarrollo de estrategias emergentes de abajo hacia arriba?