Pregunta: En octubre de 2010, Tom Chong se dirigía a su oficina y pensaba en varios problemas con los que tendría que lidiar en las próximas semanas. Chong fue gerente nacional de Jextra Stores (Jextra) para la División de Mercados Vecinales en Malasia. Un tema involucró una conversación con el alcalde de Klang, un pueblo cerca de la capital de Malasia, Kuala Lumpur.

En octubre de 2010, Tom Chong se dirigía a su oficina y pensaba en varios problemas con los que tendría que lidiar en las próximas semanas. Chong fue gerente nacional de Jextra Stores (Jextra) para la División de Mercados Vecinales en Malasia. Un tema involucró una conversación con el alcalde de Klang, un pueblo cerca de la capital de Malasia, Kuala Lumpur. Chong había estado buscando expandirse a Klang durante algún tiempo. El alcalde sorprendió a Chong con una oferta para ayudar con la zonificación del terreno si Jextra ayudaba a financiar una nueva escuela primaria (o al menos Chong pensó que eso era lo que le habían pedido). El segundo problema involucró el desempeño laboral de Arif Alam, el comprador de mejor desempeño de Jextra. Alam, un comprador de frutas y verduras frescas, siempre negoció mejores contratos que los otros quince compradores de Jextra y, según creía Chong, mejores que los competidores de Jextra. Los contratos negociados por Alam ciertamente contribuyeron al excelente desempeño financiero de Jextra Malaysia. Sin embargo, Chong no pudo evitar preguntarse si había más en la imagen de lo que él sabía. La industria minorista en Malasia era conocida por los compradores que aceptaban dinero y obsequios de los proveedores. Hace unos días, Chong escuchó accidentalmente a dos de sus empleados de contabilidad especular que Alam debe estar aceptando obsequios, o incluso aceptando sobornos. ¿De qué otra manera podría obtener contratos tan buenos? Chong no estaba seguro de qué hacer. ¿Debería enfrentarse a Alam? O, para usar una de las expresiones favoritas de su colega inglés, ¿debería dejar que los perros durmieran? Chong sabía que su jefe esperaba que hiciera crecer agresivamente el negocio, por lo que tal vez sería mejor aceptar la oferta del alcalde y tratar con Alam más tarde. Jextra Malaysia Jextra Stores, un gran minorista asiático, tenía su sede en Hong Kong y era propiedad de Sim Lim Holdings, un gran grupo industrial que cotiza en bolsa. Sim Lim Holdings cotizaba en las bolsas de valores de Hong Kong y Londres. Jextra operaba tiendas minoristas en Hong Kong, China, Filipinas, Vietnam, Malasia, Tailandia y Singapur. La empresa operaba supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia. Jextra ingresó a Malasia, una nación estable y próspera de 28 millones de personas multiétnicas, en 2005 y tuvo mucho éxito. La empresa operaba supermercados en Malasia con el nombre de Neighborhood Markets. Ahora había diez mercados vecinales y el punto de equilibrio se había alcanzado rápidamente. Jextra planeaba ingresar al sector de las tiendas de conveniencia de Malasia en unos años. Aunque otros minoristas asiáticos y europeos estaban ingresando a Malasia, Tom Chong vio muchas oportunidades de crecimiento para los supermercados, y su jefe en Hong Kong había aprobado una agresiva estrategia de inversión de cinco años. Tom Chong Tom Chong, nativo de Hong Kong, había estado en su puesto durante ocho meses y esperaba permanecer allí por otros dos o tres años. Malasia fue la primera asignación de Chong como gerente de país. Antes de mudarse a Malasia, Chong ocupó varios cargos en la sede corporativa en Hong Kong y luego se mudó a Malasia como director financiero. Después de dos años en finanzas, asumió su cargo actual como gerente nacional de Neighborhood Markets. Su nueva asignación en Malasia fue su primera experiencia con problemas operativos reales y responsabilidades de pérdidas y ganancias. Chong reportaba a un Oficial de Operaciones Regional responsable de Singapur, Malasia y Tailandia, y estaba en contacto constante con el CEO y el CFO de las Divisiones de Supermercados e Hipermercados de Jextra en Hong Kong. Chong se evaluó en función de varias medidas financieras, incluido el valor económico agregado. Como gerente nacional en un mercado joven, el número de nuevas tiendas abiertas fue un elemento importante en su evaluación general y un factor para determinar sus perspectivas de carrera. En un mercado de rápido crecimiento como Malasia, la falta de apertura de nuevas tiendas se vería negativamente en la sede corporativa. La cantidad de nuevas tiendas abiertas también sería un factor para determinar su bonificación discrecional. En los últimos años, el desempeño de Chong estuvo entre los mejores para los gerentes de Jextra de su edad y experiencia. Una nueva tienda en Klang Jextra estaba funcionando bien en Malasia y buscaba expandirse activamente. Chong y su equipo habían identificado un sitio potencial en Klang para un nuevo Mercado Vecinal. Klang, una ciudad ubicada a unos 30 km al oeste de la capital de Malasia, Kuala Lumpur, estaba creciendo y se consideraba un lugar atractivo para una nueva tienda. Aunque el sitio potencial no estaba dividido en zonas para fines comerciales y minoristas, tenía un buen acceso por carretera y mucho espacio para estacionamiento. Chong sabía que varios otros minoristas también estaban interesados en expandirse en Klang, especialmente con la apertura de una nueva carretera que conectaba Klang con el borde sureste de Kuala Lumpur. En una reunión reciente entre Chong y el alcalde de Klang: Chong: Como saben, hemos identificado a Klang como una de las ciudades más atractivas de Malasia para las inversiones de Jextra. Estamos interesados en abrir un Jextra Neighborhood Market allí. Alcalde: Nos complace que esté considerando nuestra ciudad para su próxima inversión. Klang es una comunidad en crecimiento, y la nueva carretera hace que nuestra ciudad sea mucho más atractiva como lugar para que las familias vivan y viajen a la capital. ¿Dónde se encuentra su análisis de inversión? Chong: Hemos hecho un trabajo preliminar. Hemos identificado algunos sitios potenciales. Hay un sitio de interés cerca del nuevo estadio deportivo y hemos tenido algunas conversaciones con sus funcionarios ya que el terreno actualmente no está zonificado para uso comercial. Desafortunadamente, todas nuestras inversiones anteriores en Malasia han tenido dificultades con el desarrollo de la tierra. Nuestra tienda más nueva se retrasó más de ocho meses debido a problemas de zonificación. Esperamos que eso no sea un problema en Klang. Alcalde: Tenemos una comunidad única en Klang y queremos proteger nuestro patrimonio cultural. Examinamos todos los desarrollos inmobiliarios propuestos con mucho cuidado. Con su tienda, tal vez podamos ayudarnos unos a otros. Chong: ¿Puedes ser más específico? Alcalde: Nuestra comunidad está creciendo bastante rápido y tenemos muchas familias jóvenes que se están mudando. Necesitamos desesperadamente una nueva escuela primaria. Sin él, las familias pueden optar por vivir en otro lugar. La gente no quiere vivir en una ciudad con instalaciones escolares inadecuadas. Desafortunadamente, nuestro presupuesto escolar es bastante ajustado y es posible que no podamos construir la escuela durante al menos dos años. Si Jextra estuviera dispuesto a considerar apoyar un fondo de desarrollo de la escuela primaria, estoy seguro de que podría acelerar el proceso de zonificación del suelo. Chong: Interesante... ¿Puedes contarme un poco más sobre el proyecto de la escuela primaria? ¿Tiene alguna estimación preliminar del costo? Alcalde: Mi Director de Escuelas me ha dicho que necesitamos unos 350.000 ringgit para compensar el déficit presupuestario de una nueva escuela primaria. El apoyo de Jextra sería de gran ayuda para la comunidad. Además, si fuera a construir su tienda en el sitio propuesto, sería necesario desarrollar carreteras y electricidad. Sería necesario un paso elevado en la intersección de Jalan Mantin y Jalan Subang en el lado este del sitio para garantizar un flujo de tráfico fluido. Por supuesto, esperaríamos que Jextra ayudara a pagar el paso elevado. Tengo entendido que uno de sus competidores en Shah Alam [una comunidad cercana a Klang] ayudó a pagar un nuevo camión de bomberos cuando ingresaron al mercado. Esto es bastante normal para las nuevas inversiones en Malasia. Chong: Bueno, señor alcalde, gracias por su tiempo. Continuaremos con nuestro análisis y ciertamente esperamos poder hacer algo que sea bueno para Klang y bueno para Jextra. Con eso, Chong abandonó la reunión. La conversación con el alcalde lo había tomado por sorpresa. La propuesta de zonificación del alcalde fue inesperada, pero ciertamente podría acelerar el desarrollo. Sin embargo, Chong no estaba seguro de lo que pidió. ¿Se le pidió que pagara los 5 millones de ringgit completos o solo una parte del costo? ¿Pagaría antes de que se construyera la escuela primaria o después? ¿Le pagaría a la ciudad oa un contratista? Si dijera que no, ¿significaría eso una negación del cambio de zonificación? Chong hizo algunas llamadas y se enteró de que la hermana del alcalde estaba en la junta escolar y era una de las principales defensoras de una nueva escuela primaria. Chong también se enteró de que la planificación del paso elevado había comenzado varios meses antes de que Jextra expresara interés en el sitio cercano. Además, Jextra ya había determinado que el tráfico hacia y desde el estacionamiento de la tienda se enrutaría a través del lado oeste del lote, utilizando una calle comercial poco transitada y no en ninguna de las carreteras cercanas al paso elevado planificado. Chong se preguntó por los motivos del alcalde para pedirle a Jextra que pagara el paso elevado. Código de conducta comercial de Jextra El Código de conducta comercial de Jextra era muy claro: los empleados no podían ofrecer beneficios a terceros en relación con asuntos comerciales (consulte el Apéndice para obtener extractos del Código). Si Jextra fuera a contribuir a una escuela primaria, el beneficio sería una contribución a un fondo de desarrollo escolar, y el beneficio iría a la escuela y la comunidad, no a los individuos. Chong había discutido una situación hipotética con un amigo malasio que también era abogado (no reveló los detalles de la solicitud del alcalde). Se le dijo que la ley de Malasia no era clara en el área de los pagos comerciales con fines sociales hechos específicamente para la aprobación regulatoria. También le dijeron que, aunque no está muy extendida en Malasia, la práctica de las empresas que contribuyen a los proyectos de la ciudad era común en Klang y otras áreas alrededor de Kuala Lumpur, y el alcalde local se enorgullecía de poder obtener estos pagos para escuelas y carreteras en particular. La oficina corporativa de Jextra en Hong Kong tenía un pequeño grupo de empleados que administraban el Fondo Social de Jextra. El Jextra Social Fund proporcionó fondos para varios programas sociales y educativos, principalmente en Hong Kong. Una de las iniciativas específicas del fondo fue otorgar becas universitarias en Hong Kong para niños de familias de bajos ingresos. A medida que Jextra se expandía en Asia, el fondo buscaba lentamente formas de contribuir a más programas locales. Sin embargo, Chong sabía que recientemente había habido algunas preocupaciones en Filipinas relacionadas con el Fondo Social de Jextra y algunos fondos para un centro comunitario en una ciudad en la que Jextra planeaba construir una tienda. Chong no conocía los detalles, pero los rumores decían que gran parte del dinero se destinó a los políticos locales en lugar del centro comunitario. No mucho después del incidente, el gerente de país de Jextra en Filipinas fue transferido nuevamente a Hong Kong a un puesto que parecía una degradación. ¿Legal en Malasia? Chong pensó que la contribución de la escuela primaria podría ser ilegal en Hong Kong si eludía el Fondo Social Jextra. Pero, tal vez esta era una práctica normal en Malasia. El amigo de Chong dijo que algunos abogados locales probablemente le aconsejarían que hiciera los pagos, pero que mantuviera los pagos de la escuela y del paso elevado independientes, lo que desdibujaría la línea en cuanto a si el comportamiento era realmente ilegal. Para complicar el problema estaba la cuestión del resultado esperado del pago de la escuela primaria. Si el pago de la escuela acelerara el proceso de desarrollo, podría ser legal; si fuera necesario realizar el pago únicamente como requisito previo para obtener el permiso, podría considerarse un soborno. Si el pago se hizo después de que se construyó la tienda y fue directamente al presupuesto de la junta escolar para futuros gastos operativos, ¿sería eso ilegal? Chong no sabía la respuesta a estas preguntas. Varios escándalos relacionados con presuntos sobornos y contribuciones corporativas contribuyeron a la reciente “jubilación” de varios funcionarios electos en Malasia. Tanto los políticos estatales como los federales utilizaban el “gobierno limpio” como parte de sus plataformas políticas. El presidente del Comité de Inversión, Comercio e Industria del Estado dijo que su gobierno se separaría de los lazos históricamente estrechos entre las empresas, el gobierno y las contribuciones a las campañas políticas. A nivel federal, el gobierno había prometido que la inversión extranjera directa en Malasia sería transparente y que se detendrían los obsequios a inversores extranjeros (nunca se identificó exactamente a qué obsequios se refería). Chong sabía que, en el último año, hubo varios inversores extranjeros de los que se rumoreaba que habían ayudado a financiar diferentes programas gubernamentales a cambio de un trato favorable. Hasta el momento, no había evidencia de que ninguno de estos esfuerzos fuera ilegal o incluso de mucho interés para los votantes y legisladores. Cuando una empresa electrónica europea abrió una nueva planta en Malasia, hubo muchos rumores de que la empresa pagó una cantidad sustancial de dinero a un “fondo de educación” del gobierno. El compañero de equipo de Chong en su club de fútbol le dijo confidencialmente que la empresa había pagado 2,5 millones de ringgit al fondo y que el fondo estaba controlado personalmente por el Ministro de Industria y Desarrollo, un conocido hombre de negocios convertido en político, cuya esposa era decana de Comunicaciones. Escuela en el Instituto de Tecnología de Malasia. Los competidores de Jextra y la oferta del alcalde Chong sabía que Super-Value, uno de los competidores de Jextra, también estaba buscando activamente a Klang para una nueva tienda. ¿Haría el alcalde la misma oferta a Super-Value que le había hecho a Jextra? De ser así, ¿cuándo se haría la oferta? ¿Super-Value estaría dispuesto a aceptarla? Quizás Super-Value estaba interesado en el mismo sitio que Jextra. Antes de que Chong pudiera siquiera considerar aceptar la solicitud de la escuela primaria del alcalde, necesitaba pensar en los detalles. ¿Cómo conseguiría el dinero para la escuela? ¿Lo identificaría en la propuesta de inversión o trataría de ocultarlo con otros elementos? ¿Debería obtener asesoramiento legal sobre su posible responsabilidad penal en Hong Kong? ¿Qué pasa si sigue adelante con el pago y el dinero no llega a la escuela? Si la prensa se entera, Jextra y Chong podrían estar en un gran problema. Quizás el mejor enfoque sería rechazar la oferta del alcalde y trabajar a través de canales regulares para obtener la aprobación de zonificación. Si eso tenía éxito, se preocuparía más tarde por la solicitud de fyover. Por otro lado, no quería perder el acceso a un sitio minorista de primer nivel, y su jefe, que estaba al tanto del sitio de Klang, quería una actualización sobre el proyecto la próxima semana. Gestión de categorías Una vista muy simplificada del proceso de compra y gestión de categorías de Jextra es la siguiente. Los gerentes de categoría (CM) eran responsables de impulsar la dirección de la categoría y liderar un equipo de categoría operativamente eficiente para entregar el presupuesto dentro del marco de los objetivos corporativos. Un área clave de responsabilidad de los gerentes de categoría era trabajar con los proveedores para determinar los productos a ordenar, junto con sus precios de negociación. Para un nuevo proveedor, establecer una relación con un gerente de categoría fue crucial para que sus productos fueran listados por Neighborhood Markets. Los gerentes de categoría negociaron contratos, descuentos, equipos, colocación, incentivos y otros arreglos financieros y logísticos para su categoría. Neighborhood Markets en Malasia tenía gerentes de categoría para líneas de productos como frutas y verduras, carne, alimentos congelados y bebidas. Los compradores de productos gestionaron la agrupación de pedidos y la compra real a los proveedores a los precios negociados. Más allá de esta configuración organizativa, había pocos procesos definidos, lo que dejaba bastante libertad a los gerentes de categoría porque decidían qué pedir y qué no pedir. Arif Alam Arif Alam tenía 32 años y había estado con Jextra en Malasia desde que la empresa ingresó al mercado. Se había abierto camino desde un puesto de aprendiz de ventas hasta gerente de categoría de frutas y verduras. Sus responsabilidades incluían establecer y gestionar contactos con proveedores, listar proveedores y productos, negociar precios y trabajar en estrecha colaboración con los compradores para garantizar que la relación con los proveedores se gestionara sin problemas. Como jefe de Alam, Chong tenía un conocimiento razonable de cómo funcionaba el proceso de compra de Malasia, pero no conocía todos los detalles y, desde luego, no participaba en las actividades cotidianas. Lo que Chong había aprendido en los últimos meses era que había amplias oportunidades para que los CM explotaran el sistema para beneficio personal. Un esquema típico involucraba muestras y recompensas de la empresa. La mayoría de los proveedores proporcionaron a los CM una gran cantidad de muestras de productos que podrían venderse en el mercado gris. Los CM y sus cónyuges a menudo viajaban mucho a las presentaciones de productos de ciertos proveedores. Estos eventos por lo general se llevaban a cabo en hoteles de lujo y, a menudo, en centros turísticos. Dado que Alam era un CM de frutas y verduras, es posible que se le proporcionen otros productos, como pequeños electrodomésticos como tostadoras o cafeteras. Otro esquema típico consistía en que los proveedores ofrecieran recompensas vinculadas al desempeño y las ventas. Estos pueden variar desde electrodomésticos hasta joyas y relojes caros. Estas recompensas podrían conservarse o venderse. Incluso hubo casos en los que las empresas propiedad de familiares de CM tuvieron que ser pagadas por los proveedores para que Jextra vendiera sus productos. Además de sus sospechas de que Alam aceptaba obsequios o incluso sobornos, Chong había oído rumores sobre un plan entre Alam y su suegro. Alam refirió a los proveedores dispuestos a ser incluidos en la lista de un nuevo producto a su suegro, quien, como trabajo adicional, dirigía una agencia comercial que "establecía contacto con Jextra Stores". La agencia recibió una comisión del 0,5 por ciento por todos los bienes cubiertos por el acuerdo de agencia. Se rumoreaba que Alam rara vez enumeraba proveedores y productos no cubiertos por la agencia. Soborno El tema del soborno fue particularmente preocupante. El soborno de compradores minoristas era tan antiguo como la propia industria minorista. El proceso de soborno funciona como se muestra en el siguiente ejemplo. Un comprador que pagó 50 ringgit por un par de jeans el año anterior negocia un precio de 45 ringgit basado en un pedido más grande. Otro fabricante de ropa ofrece los mismos pantalones por 42 ringgit cada uno. Para retener el pedido grande, el primer vendedor iguala el precio de 42 ringgit y le da al comprador 2 ringgit por cada par de jeans azules. El soborno es indetectable, porque el comprador establece una empresa falsa que sirve como intermediario en la transacción. El vendedor factura al minorista 42 ringgit el par y canaliza los 2 ringgit al comprador a través de la corporación ficticia, llamándolo “comisión de agencia”. Una vez cerrado el trato, el vendedor conserva el pedido y el minorista paga menos por los pantalones que hace un año. El comprador ve bien porque el precio pagado fue más bajo que hace un año. El comprador cree: “Merezco el dinero porque estoy ayudando a la empresa”. Durante algunos años, el minorista puede beneficiarse al tener costos más bajos. A más largo plazo, los costos del minorista pueden aumentar porque el comprador tiene una obligación con el vendedor y puede terminar pagando precios menos competitivos. El minorista también puede terminar con mercancía de calidad inferior y difícil de vender porque fue comprada por un comprador corrupto. La decisión de Chong Chong tenía un dilema. Aunque sospechaba que Alam estaba involucrado en compras “sucias”, ¿cómo podía averiguarlo? Sus colegas podrían saberlo, pero podrían estar involucrados en las mismas actividades. A Jextra le estaba yendo bien y, por lo que sabía Chong, excepto por el soborno, la mayoría de los comportamientos no eran delictivos en Malasia. ¿Y si él abrió una investigación? Si no encontraba nada, podría alienar a su gente y perder credibilidad personal. Podría descubrir que gran parte de su gestión de categorías de productos estaba involucrada en acciones similares. ¿Qué debería hacer entonces? Todo el negocio podría estar en peligro si lo cerrara. Podría perder a sus principales CM e interrumpir las relaciones con los proveedores. Además, ¿cómo investigaría realmente a los CM? ¿Contrataría a un investigador externo? ¿Hablar con los proveedores? ¿Encontrar un empleado descontento? ¿Espiar a sus empleados? Todo esto era nuevo para él. Probar cualquiera de sus sospechas sería difícil. Alam era un miembro respetado del equipo. Aparte de los rumores y habladurías, Chong no tenía pruebas reales de soborno o coimas. El estilo de vida de Alam no parecía fuera de lo común. Chong necesitaría evidencia clara, y un investigador externo significaría un costo adicional. La investigación podría llevar meses, o incluso años, y Chong podría haberse ido de Malasia para cuando se completara el proceso. Además, esto le quitaría mucho tiempo y ya trabajaba casi 60 horas a la semana. Chong necesitaba seguir haciendo crecer el negocio y cumplir sus objetivos financieros. Era fundamental para él abordar la propuesta del alcalde de manera adecuada y asegurarse de que el sitio elegido por Jextra no terminara en manos de uno de sus competidores. Tal vez debería esperar antes de hacer algo con Alam. Apéndice: extractos del código de conducta empresarial de Jextra Resumen Jextra es una empresa internacional con una sólida reputación por ofrecer productos de calidad. Continuamente buscamos entregar los mejores resultados para la Compañía, el mayor rendimiento para nuestros accionistas y el servicio más beneficioso para nuestros clientes. La conducta ética se define como una conducta moralmente correcta y honorable. Para mantener nuestra valiosa reputación y construir sobre nuestro éxito, debemos realizar nuestro negocio de una manera que sea ética y legal. Este Código de conducta comercial establece el compromiso de Jextra de seguir prácticas comerciales éticas. Detalla los principios fundamentales del comportamiento comercial ético y define las responsabilidades de todos los directores, funcionarios, asociados y representantes de la Compañía. Jextra se compromete a realizar negocios de manera legal y ética. Todo asociado está obligado a actuar en todo momento con honestidad e integridad. Esperamos que traiga buen juicio y un sentido de integridad a todas sus decisiones comerciales. Si bien no es posible enumerar todas las políticas y leyes que deben observarse, o todos los conflictos de intereses o prácticas comerciales prohibidas que deben evitarse, este Código de conducta comercial detalla las expectativas de la empresa sobre la conducta de los asociados y ayuda a los asociados a tomar las decisiones correctas. Se espera que los asociados conozcan las políticas de la empresa y las cumplan. Aplicabilidad Los asociados que supervisan a otros tienen la importante responsabilidad de predicar con el ejemplo y mantener los más altos estándares de comportamiento. Si supervisa a otros, debe crear un entorno en el que los empleados entiendan sus responsabilidades y se sientan cómodos planteando problemas e inquietudes sin temor a represalias. Si surge un problema, debe tomar medidas inmediatas para abordar las inquietudes y corregir los problemas que surjan. También debe asegurarse de que cada asociado bajo su supervisión comprenda nuestro Código y las políticas, leyes y reglamentos que afectan nuestro lugar de trabajo. Lo que es más importante, debe asegurarse de que los empleados entiendan que el desempeño comercial nunca es más importante que la conducta comercial ética. Como empleado de Jextra, se espera que cumpla con la letra y el espíritu de nuestro Código. Esto significa que debe comprender y cumplir con todas las políticas, leyes y reglamentos de la empresa que se aplican a su trabajo, incluso si se siente presionado a hacer lo contrario. Nuestro Código también requiere que busque orientación si tiene preguntas o inquietudes, y que coopere plenamente en cualquier investigación de presuntas violaciones del Código que puedan surgir en el curso de su empleo. Soborno Es ilegal pagar o recibir un soborno con la intención de influir en la conducta o el comportamiento empresarial. Nuestra directriz va más allá del estándar establecido por la ley y prohíbe cualquier actividad que cree la apariencia de algo impropio, cualquier cosa que pueda avergonzar a la empresa o cualquier cosa que pueda dañar nuestra reputación corporativa. Ningún activo de la empresa u otros fondos pueden utilizarse para sobornar o influir en cualquier decisión de un funcionario, director, empleado o agente de otra empresa, o cualquier empleado o funcionario gubernamental. Puede ser aceptable agasajar u ofrecer obsequios menores a invitados o proveedores, siempre que los gastos sean razonables, consistentes con las buenas prácticas comerciales y no parezcan inadecuados. Cualquier obsequio, entretenimiento o beneficio proporcionado debe ser de alcance y valor modestos. Debe consultar con su supervisor si tiene alguna pregunta sobre si alguna actividad de entrega de obsequios es apropiada. Nunca proporcione un obsequio, entretenimiento o beneficio que contravenga cualquier ley aplicable o término del contrato o que sea lo suficientemente grande como para influir o parecer influir en las decisiones comerciales del destinatario. Los asociados no deben aceptar dinero, obsequios o entretenimiento excesivo de ningún invitado, contratista o proveedor en ningún momento. Para obtener más información sobre obsequios, entretenimiento y temas relacionados, consulte las pautas sobre conflictos de intereses. Las leyes internacionales prohíben estrictamente dar, prometer u ofrecer dinero o cualquier otra cosa de valor, directa o indirectamente, a funcionarios de gobiernos extranjeros o candidatos políticos extranjeros para obtener o retener negocios o cualquier ventaja comercial indebida. Nunca dé, prometa, ofrezca o autorice, directa o indirectamente, ningún pago a funcionarios gubernamentales de ningún país. Conflictos de intereses Los asociados deben evitar cualquier situación en la que sus intereses personales entren en conflicto con los intereses de Jextra. Si surge una circunstancia en la que sus intereses podrían entrar en conflicto con los intereses de Jextra, debe informarse de inmediato tanto a su supervisor como a Recursos Humanos para su revisión. Los asociados deben estar atentos a reconocer posibles conflictos. Siempre debe considerar si sus actividades y asociaciones con otras personas podrían afectar negativamente su capacidad para tomar decisiones comerciales en el mejor interés de la empresa o resultar en la divulgación de información no pública de la empresa. Si es así, es posible que tenga un conflicto de intereses real o percibido. A continuación se muestra una lista de posibles conflictos de intereses. l Poseer una cantidad sustancial de acciones en cualquier negocio competidor o en cualquier organización que haga negocios con nosotros. l Servir como director, gerente, consultor, empleado o contratista independiente para cualquier organización que haga negocios con nosotros o sea un competidor, excepto con el conocimiento y consentimiento previo específico de nuestra empresa. l Aceptar o recibir obsequios de cualquier valor o favores, compensación, préstamos, entretenimiento excesivo o actividades similares de cualquier individuo u organización que haga negocios o quiera hacer negocios con nosotros, o sea un competidor. l Aprovechar personalmente una oportunidad comercial que está dentro del alcance del negocio de Jextra, como comprar una propiedad que Jextra está interesada en adquirir. Transacciones con partes relacionadas Los empleados y familiares inmediatos o miembros del hogar no pueden servir como proveedores o clientes de la Compañía, ni participar en tratos comerciales con la Compañía, sin el consentimiento por escrito de un miembro del Equipo de administración ejecutiva. Usted o un miembro de su familia inmediata o de su hogar no puede aceptar oportunidades comerciales, comisiones o arreglos financieros ventajosos de un cliente, proveedor o socio comercial de la Compañía. Usted no puede comprar para uso personal los bienes o servicios de los proveedores de la Compañía en términos que no sean los disponibles para el público en general o los establecidos por la política de la Compañía. No puede aprovechar ninguna oportunidad comercial de la que se entere en el transcurso de su empleo.

Preguntas:

1. ¿Qué diferencias interculturales pueden estar en juego en el caso Jextra? ¿Qué factores están motivando a los jugadores clave en este caso?

2. Con respecto a las solicitudes de carreteras y escuelas, ¿Chong entiende exactamente lo que le ha pedido el alcalde? ¿Tiene razón al suponer que esto puede ser una solicitud de soborno? ¿Cuáles son las opciones de Chong en cuanto a cómo proceder? ¿Cuáles son sus preocupaciones para que Chong siga adelante con una contribución a la escuela? ¿Qué le preocupa que Chong se niegue a contribuir?

3. Teniendo en cuenta la necesidad de ser un gerente con una mentalidad global, ¿qué debería hacer Chong con sus sospechas sobre Alam?