Pregunta: En el contexto de las economías en desarrollo y emergentes, las fusiones y adquisiciones transfronterizas (M&A) se están llevando a cabo desde hace bastante tiempo. Por ejemplo, tanto China como India se han vuelto cada vez más activos en fusiones y adquisiciones transfronterizas. Las razones principales de estas fusiones y adquisiciones son el desarrollo de

En el contexto de las economías en desarrollo y emergentes, las fusiones y adquisiciones transfronterizas (M&A) se están llevando a cabo desde hace bastante tiempo. Por ejemplo, tanto China como India se han vuelto cada vez más activos en fusiones y adquisiciones transfronterizas. Las razones principales de estas fusiones y adquisiciones son el desarrollo de capacidades, el crecimiento, la reducción de costos a través de economías de escala, la creación de marca a través de una mayor presencia en una base de mercado sofisticada y el desarrollo de la red de la cadena de suministro. Sin embargo, como muchos estudios informan, casi el 60-70% de las fusiones transfronterizas fracasan. Las razones del fracaso incluyen: (1) evaluación poco realista antes de la fusión y adquisición, (2) falta de un plan de integración detallado, (3) la falta de capacidad de los empleados clave para convertirse en gerentes globales que puedan equilibrar la autonomía con el control, y (4) el apoyo adecuado para retención del talento en la empresa fusionada. El acuerdo Tata-Corus es la adquisición india más grande de una empresa extranjera por parte de una empresa india. El 30 de enero de 2007, la adquisición por parte de Tata de la siderúrgica anglo-holandesa Corus (ahora Tata Steel Europe) por más de $12 mil millones mejoró sustancialmente la capacidad de Tata. Sin embargo, justo después de esta adquisición, la operación europea se vio gravemente afectada por la situación recesiva de la economía. Ciertas preocupaciones planteadas hasta ahora incluyen, en primer lugar, que se inflaron las capacidades técnicas de Corus. En cuanto al volumen, las operaciones indias producen menos de la mitad del acero que las operaciones europeas; sin embargo, las ventas netas y las ganancias de las operaciones indias son sustancialmente más altas que las de su contraparte europea. En situaciones económicas relativamente estables, a Corus le estaba yendo bien como empresa local en el Reino Unido. Sin embargo, poco después de la fusión, cuando cuatro compradores internacionales cancelaron su contrato de 10 años para comprar planchones de Corus (78% de la producción de Corus en la planta de Tesside), Corus se vio obligada a pensar en el cierre de la planta. Se suponía que esta medida implicaría la pérdida directa de 2000 puestos de trabajo de los empleados y pondría en riesgo otros 1000 puestos de trabajo. En segundo lugar, el desajuste cultural entre el lado británico y el holandés fue inherentemente evidente desde el comienzo de la historia de Corus. En 1999, la fusión entre British Steel y Koninklijke Hoogovens formó Corus. Desde el principio, hubo conflictos entre las culturas de las dos organizaciones. Se asignó un “Comité Estratégico y de Integración” para garantizar la rápida integración de las dos empresas en el acuerdo Tata-Corus. Sin embargo, los expertos opinaron que se suponía que se debía haber puesto más personal dedicado del lado de Corus para una integración exitosa. Finalmente, esta fusión aumentó sustancialmente la responsabilidad de la deuda de Tata Steel y la crítica sostiene que si Tata Steel no hubiera adquirido Corus, podría haber permanecido más resistente.

Piénsalo

1. ¿Cuáles son los principales desafíos de recursos humanos asociados con las fusiones transfronterizas en comparación con la fusión y adquisición dentro de una nación?

2. ¿Son similares los desafíos de fusiones y adquisiciones en caso de que las empresas se trasladen de oeste a este? 3. ¿Cuáles son las lecciones que se pueden aprender de otros casos similares de fusiones y adquisiciones?