Pregunta: Empresa Caso 9 Entrenador: aprovechar la ola de precios premium Víctor Luis se quedó mirando por la ventana de su oficina en la calle 34 en el barrio Hell's Kitchen de Manhattan. Había pasado poco más de un año desde que asumió el cargo de director ejecutivo de Coach, Inc., cargo que anteriormente había ocupado Lewis Frankfort durante 28 años. Bajo el

Empresa Caso 9

Entrenador: aprovechar la ola de precios premium

Víctor Luis se quedó mirando por la ventana de su oficina en la calle 34 en el barrio Hell's Kitchen de Manhattan. Había pasado poco más de un año desde que asumió el cargo de director ejecutivo de Coach, Inc., cargo que anteriormente había ocupado Lewis Frankfort durante 28 años. Bajo el liderazgo de Frankfort, parecía que el entrenador no podía equivocarse. De hecho, durante la década anterior, la compañía de 73 años había visto cómo sus ingresos se disparaban de alrededor de $ 1 mil millones a más de $ 5 mil millones a medida que sus bolsos se convertían en uno de los artículos de lujo más codiciados para las mujeres en los Estados Unidos y más allá. Además de eso, el resultado final anual común fue de mil millones de dólares (un margen neto del 20 por ciento) de la compañía. Los ingresos de Coach la convirtieron en la principal vendedora de carteras del país. El precio superior de la marca y los márgenes de beneficio hicieron de la empresa un favorito de Wall Street.

Sin embargo, justo cuando Luis asumió el cargo, la fortuna del entrenador había comenzado a tambalearse. Aunque la compañía había experimentado resultados prometedores con la expansión a las líneas masculinas y los mercados internacionales, acababa de registrar el cuarto trimestre consecutivo de ingresos decrecientes en los Estados Unidos, un mercado que representa el 70 por ciento de su negocio. Las ventas comparables de América del Norte se redujeron en un sorprendente 21 por ciento con respecto al año anterior. Una vez que marcó tendencias, Coach perdió cuota de mercado frente a competidores más jóvenes y ágiles durante dos años seguidos. Los inversores estaban nerviosos, lo que provocó que el precio de las acciones de Coach cayera casi un 50 por ciento durante ese tiempo. Después de años de éxito, ahora parecía que Coach podía hacer poco bien.

Orígenes artesanales

En un loft de Manhattan en 1941, seis artesanos formaron una sociedad llamada Gail Leather Products y la administraron como un negocio familiar. Empleando habilidades transmitidas de generación en generación, el grupo elaboró a mano una colección de artículos de cuero, principalmente carteras y billeteros. Cinco años más tarde, la empresa contrató a Miles y Lillian Cahn, propietarios de una empresa de fabricación de bolsos de cuero, y en 1950, Miles estaba al mando.

A medida que el negocio crecía, Cahn se interesó especialmente en las propiedades distintivas del cuero de los guantes de béisbol. Los guantes eran rígidos y resistentes cuando eran nuevos, pero con el uso se volvieron suaves y flexibles. Cahn desarrolló un método que imitaba el proceso de uso y desgaste, haciendo un cuero que era más fuerte, más suave y más flexible. Como beneficio adicional, el cuero desgastado también absorbió el tinte en mayor medida, produciendo tonos ricos y profundos. Cuando Lillian Cahn sugirió que la empresa añadiera bolsos de mujer a la línea de carteras de bajo margen de la empresa, nació la marca Coach.

Durante los siguientes 20 años, las bolsas de cuero de vaca excepcionalmente suaves y femeninas de Coach desarrollaron una reputación de durabilidad. Los bolsos Coach también se hicieron conocidos por sus características innovadoras y colores brillantes en lugar de los habituales marrones y tostados. A medida que la marca Coach se expandió hacia el calzado y los accesorios, también se hizo conocida por sus atractivas piezas de hardware integradas, en particular el interruptor plateado que sigue siendo una característica de identificación de la marca Coach en la actualidad. En 1985, los Cahn vendieron Coach a Sara Lee Corporation, que albergaba la marca dentro de Hanes Group. Frankfort se convirtió en director de Coach y llevó la marca a una nueva era de crecimiento y desarrollo.

Bajo el liderazgo de Frankfort, Coach pasó de ser una empresa relativamente pequeña a una marca global ampliamente reconocida. Este crecimiento incluyó no solo nuevos diseños para bolsos y nuevas líneas de productos, sino también una gran expansión de puntos de venta. Cuando Frankfort asumió la primera posición, Coach tenía solo seis boutiques ubicadas dentro de los grandes almacenes y una tienda insignia de Coach en Madison Avenue. Cuando Frankfort renunció, había más de 900 tiendas Coach en América del Norte, Asia y Europa, con cientos de boutiques Coach en grandes almacenes en esos mismos mercados, así como en América Latina, Medio Oriente y Australia. Además de los puntos de venta físicos, Coach había desarrollado un saludable flujo de ventas en línea a través de sus sitios web.

Precio alto equivale a ventas altas

Con la expansión de las líneas de productos y puntos de distribución de Coach, las mujeres de todo el mundo se sintieron atraídas por la calidad y el estilo de la marca. Pero quizás más que nada, se sintieron atraídos por la marca como símbolo de lujo, buen gusto y éxito. A lo largo de los años, Coach se había esforzado mucho en encontrar un punto de precio óptimo, muy por encima del de las marcas ordinarias de los grandes almacenes. Mientras que las tiendas que vendían productos de Coach también vendían marcas de bolsos de nivel medio a precios moderados, los bolsos de Coach tenían un precio hasta cinco veces más alto.

Podría parecer que un precio tan alto asustaría a los compradores. De lo contrario. A medida que crecía la reputación de Coach, las mujeres aspiraban a poseer sus productos. Y aunque el precio de un bolso Coach es una extravagancia para la mayoría de los compradores, todavía está al alcance incluso de las mujeres de clase media que quieren derrochar de vez en cuando. Y con bolsos comparables de Gucci, Fendi o Prada con un precio de cinco a diez veces más alto, un bolso de Coach es una ganga relativa.

Con su imagen de símbolo de estatus accesible, Coach fue una de las pocas marcas de lujo que mantuvo un crecimiento y ganancias constantes durante la Gran Recesión. Y lo hizo sin descontar sus precios. Por temor a que los recortes de precios dañaran la imagen de la marca, Coach presentó su línea "Poppy" a precios un 30 por ciento más bajos que los bolsos Coach regulares. Coach se concentró en sus tiendas de fábrica en los centros comerciales. Y mantuvo un énfasis en la calidad para impulsar las percepciones de valor. Como resultado, la base de clientes devotos de Coach se mantuvo leal durante los tiempos difíciles.

Más o menos al mismo tiempo, Coach también invirtió en nuevos clientes. Abrió su primera tienda exclusiva para hombres, equipada con pequeños artículos de cuero, accesorios de viaje, calzado, joyas y trajes de baño. Coach también amplió las colecciones de hombres en otras tiendas. Como resultado, sus ingresos por productos para hombres se duplicaron en un año. La empresa tuvo un éxito similar con los clientes internacionales, presionando con fuerza en Europa, China y otros mercados asiáticos.

Pero así como parecía que Coach era intocable, la marca mostraba signos de fragilidad. El negocio de carteras de Coach en EE.UU. comenzó a desacelerarse. Durante el primer año de Luis en el trabajo, la participación de Coach en el mercado de carteras de EE. UU. cayó del 19 al 17,5 por ciento, el segundo año consecutivo con una pérdida de este tipo. Durante ese mismo período, Michael Kors, la mayor amenaza competitiva de Coach, vio aumentar su participación de mercado del 4,5 por ciento al 7 por ciento. Las prometedoras Kate Spade y Tory Burch también vieron aumentos. Debido a que el mercado de los EE. UU. representó una porción tan grande del negocio de la compañía, los ingresos generales cayeron a pesar del crecimiento de la marca en nuevos mercados.

¿Cuál es el problema?

Se podría culpar a muchos factores por el declive de Coach en EE.UU. Durante la temporada navideña más reciente, Coach tuvo que lidiar con el mismo problema que enfrentaron muchos otros minoristas: menos tráfico en los centros comerciales. Pero Kate Spade y Michael Kors, que operan sus propias tiendas y venden a través de grandes almacenes en los centros comerciales al igual que Coach, experimentaron ganancias de dos dígitos durante el mismo período. El desempeño de Coach también fue contrario a la dinámica del mercado de bolsos y accesorios en general, que creció casi un 10 por ciento con respecto al año anterior.

Las diferencias en las tendencias de ventas entre Coach y sus competidores han llevado a algunos analistas a especular que el líder de mucho tiempo ha perdido el ojo para la moda. “Estos muchachos definitivamente están perdiendo participación”, dijo el analista Brian Yarbrough. “En cuanto a la moda, están perdiendo el ritmo”. Yarbrough no está solo. Muchos otros afirman que, bajo la misma dirección creativa durante 17 años, los diseños de Coach se han vuelto obsoletos.

Luego está el problema de la estructura de precios de Coach; en resumen, es posible que Coach haya llevado demasiado lejos el punto de precio premium. “Coach trató de eliminar las promociones de cupones vinculadas directamente a sus puntos de venta de descuento, que son la mayor fuente de ingresos de la compañía y que atraen a clientes que buscan estirar sus dólares”, dijo un experto en ventas minoristas de lujo. “La cantidad de personas dispuestas y capaces de pagar una prima por marcas de lujo, como Coach, se está reduciendo a medida que continúa esta economía débil”. Sin embargo, el precio por sí solo no explicaría por qué el negocio de Coach cayó al mismo tiempo que aumentaron las ventas de competidores con precios comparables. Además, aunque los ingresos de Coach en América del Norte disminuyeron el año pasado, las ventas de sus bolsos de alta gama (con un precio superior a $400) en realidad aumentaron.

Algunos analistas también han cuestionado el efecto de la popularidad de Coach en su imagen de exclusividad. La imagen de una marca de lujo y las aspiraciones de los clientes a menudo se basan en el hecho de que no todo el mundo puede permitírselo. Pero Coach se ha vuelto tan accesible que cualquier persona que quiera un producto de Coach generalmente puede encontrar la manera de comprar uno. Esta disponibilidad ha sido fomentada por las tiendas outlet de Coach, tiendas propiedad de la compañía que venden productos de temporadas anteriores, segundas y líneas de menor calidad a precios mucho más bajos. Con la cantidad de clientes atraídos por los precios bajos, las tiendas outlet de Coach ahora representan un considerable 60 por ciento de los ingresos y un porcentaje aún mayor de las ventas unitarias. Las ventas en puntos de venta, combinadas con un saludable mercado secundario a través de eBay y otros sitios web, significan que los productos de Coach ya no son tan exclusivos como antes.

Aunque es nuevo como CEO, Luis ha estado con Coach durante los últimos ocho años y supervisó la expansión internacional de Coach. Y aunque Frankfort renunció, todavía está involucrado como presidente de la junta. Dirigida por estos ejecutivos de moda experimentados, Coach tiene un plan de recuperación. Para empezar, la empresa contrató a un nuevo director creativo. Stuart Vevers aporta a Coach la misma magia que trabajó para marcas como Louis Vuitton, Givenchy, Bottega Veneta y Mulberry. Según Luis, Vevers está “brindando una relevancia de moda para la marca como nunca antes la habíamos tenido”.

Además de los cambios creativos y de diseño, Coach está reequilibrando su cartera de productos. Para recuperar a los compradores, Coach se posicionará como una marca de estilo de vida con una mayor expansión en calzado, ropa y accesorios. Además, la empresa aumentará el número de ofertas de carteras con un precio de $400 o más, un movimiento que podría aumentar el precio promedio de las carteras de Coach.

El fruto inicial del plan de reestructuración de Coach parece prometedor. Las primeras líneas bajo la dirección de Vevers muestran evidencia de una transformación completa sin dejar de ser fieles a los elementos centrales de la marca. Las nuevas formas y colores audaces abundan en las líneas de bolsos. Pero los cambios reales son evidentes en las otras líneas de Coach: chaquetas de motociclista de cuero negro adornadas con alfileres y cremalleras, abrigos y parkas de gamuza y botas urbanas para excursionistas, todas acentuadas generosamente con piezas de piel de oveja. Vevers buscaba “un enfoque Coach del lujo, incluso un enfoque estadounidense del lujo, no demasiado precioso. . . no demasiado perfecto.” Según las reseñas del mundo de la moda y el público, Vevers parece haber marcado la combinación correcta. “Coach vuelve a ser genial, y no de una manera que atraiga solo a los conocedores de la moda”, dice Lauren Indvik, editora en jefe de Fashionista .

Todas las empresas se equivocan de vez en cuando. Lo que distingue a las buenas empresas de las malas es el hecho de que las buenas empresas son capaces de ver sus errores y corregirlos. Está claro que los responsables de Coach han reconocido sus errores. Pero queda por ver si el plan de reestructuración es el antídoto. Con todo lo que el entrenador tiene en juego, Luis, Frankfort y los demás no se darán por vencidos fácilmente. La pregunta es, ¿la nueva estrategia restaurará a Coach a sus antiguos días de gloria?

Preguntas para la discusión

¿Qué desafíos enfrenta Coach al fijar el precio de su amplia línea de productos?

Con base en los principios del capítulo, explique cómo el precio afecta las percepciones de los clientes sobre la marca Coach.

¿Cómo ha afectado el desempeño de la marca el aumento de la competencia en los puntos de precio de Coach?

¿El plan propuesto por el liderazgo actual de Coach tendrá éxito en revertir la caída de la participación de mercado de la marca? ¿Por qué o por qué no?

¿Qué recomendaciones le harías al entrenador?