Pregunta: EMPRESA BLOZIS La empresa Blozis era un fabricante de equipos de alta tecnología. Las ventas brutas de $ 16 millones de la compañía consistieron principalmente en unidades diseñadas según las especificaciones del cliente por el departamento de ingeniería y producidas en un taller por el departamento de producción. El departamento de ingeniería también diseñó

EMPRESA BLOZIS

La empresa Blozis era un fabricante de equipos de alta tecnología. Las ventas brutas de $ 16 millones de la compañía consistieron principalmente en unidades diseñadas según las especificaciones del cliente por el departamento de ingeniería y producidas en un taller por el departamento de producción. El departamento de ingeniería también diseñó equipos de control altamente complejos de aplicación industrial general para ser vendidos por Blozis Company en forma estándar.

El departamento de suministros constaba del gerente de suministros, un comprador y dos empleados que se encargaban de mecanografiar y archivar. Aunque muchos de los artículos adquiridos eran de carácter muy técnico, el responsable de suministros no tenía formación técnica. A lo largo de los años, había adquirido un buen conocimiento de la terminología de ingeniería utilizada en el campo, pero no había intentado mantenerse al día con los problemas de diseño especializados de la empresa. La compradora era una mujer que era conocida en el comercio como "dura pero de gran corazón" y, en general, se la consideraba una compradora competente de suministros generales. Sin gran ingenio, el comprador también manejó con éxito los elementos técnicos si ingeniería o producción proporcionaban especificaciones detalladas.

Se adjuntó un expedidor a la producción. Anteriormente había sido uno de los técnicos en el taller de producción y había recibido algún entrenamiento técnico en el ejército. Debido a que podía entender las descripciones verbales de los artículos que necesitaban ingeniería y producción, estos grupos a menudo lo contactaban por problemas de pedidos antes de enviar una solicitud de suministro. Con frecuencia sugería componentes sustitutos que podrían extraerse inmediatamente del almacén; o convertiría la descripción oral en una especificación comercial, escribiría un pedido y lo enviaría al departamento de suministros. El expedidor tenía dos responsabilidades principales: recoger los pedidos urgentes y supervisar el almacén. Pasaba alrededor del 50 por ciento de cada día recogiendo artículos de proveedores cercanos, en terminales de camiones o aeropuertos, o transportando materiales a subcontratistas, a enchapadores oa varios transportistas para su envío. En la sala de almacenamiento, un empleado mantenía las instalaciones, entregaba suministros al personal de ingeniería y producción y mantenía registros de existencias. El empleado informaba al expedidor, quien revisaba los registros de existencias, preparaba pedidos de artículos en sus puntos de pedido y se deshacía de los artículos que giraban con demasiada lentitud o se habían deteriorado.

Habían surgido problemas frecuentes cuando los proveedores reclamaban pagos muy atrasados de materiales que habían sido recibidos por la empresa Blozis. En estos casos siempre sucedía que alguien se había olvidado de hacer un informe de recepción. Dado que el suministro pasó las facturas para el pago solo después de recibir el informe de recepción, se habían perdido varios descuentos considerables y la empresa se había retrasado sustancialmente en el cumplimiento de la fecha neta en varias facturas. En estos casos, el despachador siempre estuvo seguro de que el artículo había pasado por el muelle de recepción, y el empleado de recepción estaba igualmente seguro de que el despachador lo había llevado a la planta en la parte trasera de su camioneta.

Un incidente particularmente desafortunado ocurrió cuando dos micrómetros especiales desaparecieron dentro de la planta después de que Blozis Company esperó seis meses para recibirlos. El proveedor podría probar la recepción mediante el conocimiento de embarque firmado por el empleado de recepción. El empleado de recepción afirmó que el expedidor había recogido los micrómetros en el muelle de recepción para llevárselos a los ingenieros lo más rápido posible. El expedidor afirmó que nunca había visto los micrómetros. Tanto los gerentes de producción como los de mantenimiento de la planta habían respaldado al máximo a sus respectivos hombres. No se tomaron medidas disciplinarias ya que no había firmas en los informes de recepción para probar ninguno de los casos.

El expedidor mecanografiaba periódicamente órdenes de compra para artículos urgentes. En otros casos, él

recogió los artículos deseados e informó a los proveedores que recibirían "órdenes de confirmación" del departamento de suministros de Blozis Company. Cuando el expedidor se olvidó de pedirle al suministro una orden de confirmación, el departamento de suministros se angustiaba ocasionalmente por estar procesando facturas para las que no tenía órdenes correspondientes. Algunos proveedores también se mostraban levemente petulantes cuando no se recibía una orden de compra prometida. Aunque se había advertido a los proveedores que no cumplieran con un pedido de Blozis Company a menos que llevara la firma del gerente de suministros, se consideraba un mal negocio penalizar a los proveedores que habían cumplido de buena fe con el pedido del expedidor. En consecuencia, las órdenes de compra a menudo se hacían para que coincidieran con las facturas si el material obviamente se había recibido del proveedor.

Al presidente le gustaba operar “informalmente” y permitía que cualquiera en la empresa iniciara las requisiciones. La única firma de aprobación requerida en pedidos de hasta $10,000 era la del gerente de suministros. Los pedidos superiores a $ 10,000 requerían la aprobación del presidente en las requisiciones, pero, en la práctica, todos los pedidos por más de $ 10,000 fueron aprobados por el presidente en el presupuesto de materiales o en el presupuesto de capital mucho antes de que se hicieran las requisiciones.

El presidente había escuchado algo sobre el incidente del micrómetro de su hermano, pero había descartado todo el asunto como “una de esas desafortunadas disputas entre departamentos”. Sin embargo, cuando su gerente de ingeniería y su gerente de producción comenzaron a quejarse de las dificultades de mantenerse dentro del presupuesto de materiales, investigó más a fondo el asunto. En conversaciones posteriores con ambos hombres, elaboró la siguiente lista resumida de quejas:

1. Los gerentes no sabían qué materiales se cargaban a sus departamentos hasta que salió el estado contable mensual.

2. No se notificó al personal de ingeniería y operación cuando ingresaban los materiales a menos que el expedidor dejara caer el material en el escritorio del solicitante.

3. El departamento de suministros fue demasiado lento en el procesamiento de pedidos. Tomó casi un día completo solo para hacer llegar el pedido al teléfono.

4. El departamento de suministros no entendía las especificaciones técnicas y el expedidor estaba sobrecargado de trabajo al manejar todas las órdenes técnicas.

Responde esta pregunta:

Usted es el gerente de compras e implementará los procedimientos para la empresa. Está redactando un memorando para todos los empleados que explica los procedimientos. Para cada uno de los siguientes formularios de compra y artículos, describa los procedimientos que está implementando y explique sus razones. Estos son 1) solicitudes de compra, 2) órdenes de compra, 3) recepción, inspección y entrega, y 4) pedidos urgentes. El formato de esquema es aceptable; ser conciso y ESPECÍFICO; las generalizaciones darán como resultado menos puntos.