Pregunta: Elizabeth Stover era la presidenta de Stover Industries, una fusión de varias pequeñas empresas en la industria de piezas eléctricas. Ella y su marido habían heredado parte del grupo de su suegro, y Stover, un ingeniero, eligió dirigir la

Elizabeth Stover era la presidenta de Stover Industries, una fusión de varias pequeñas empresas en la industria de piezas eléctricas. Ella y su marido habían heredado parte del grupo de su suegro, y Stover, un ingeniero, eligió dirigir la empresa mientras su marido seguía una carrera independiente como cirujano dental. Además de la herencia. Stover había comprado otras tres empresas para crear la actual Stover Industries. Stover, de solo 31 años, era una persona dinámica, llena de ideas y empuje. En el espacio de un año, había convertido Industrias Stover en una organización rentable conocida por su agresividad.

Stover integró las cuatro empresas en una organización unificada mediante la fusión de los grupos de gestión individuales en una sola unidad. Algunas personas en cada organización habían sido liberadas en el momento de la compra y, en otros casos, los ejecutivos de las empresas recién adquiridas renunciaron debido a las dificultades para trabajar para un jefe tan joven e impulsivo. Las cuatro plantas continuaron como unidades de fabricación individuales de la empresa y juntas emplearon a aproximadamente 475 trabajadores de producción.

Surgieron problemas en la integración del personal de ventas, porque las empresas originales habían competido entre sí y el personal de ventas tenía territorios superpuestos. Esto se estaba resolviendo gradualmente, pero a los vendedores se les permitía mantener sus propios clientes preexistentes, lo que dificultaba la asignación de territorios exclusivos a cada vendedor. El personal de ventas incluía a 17 representantes de ventas y al director, que había estado en la empresa Stover original como gerente de ventas. Conocía bien a Elizabeth Stover y era un teniente de confianza, pero se desempeñó como poco más que un jefe titular de la fuerza de ventas. Dedicó la mayor parte de su tiempo y energía a la dirección y coordinación de rutina del equipo de ventas. La propia Stover proporcionó el liderazgo activo.

Fue Stover quien contrató al representante de ventas de 18 años y más reciente: Chris Cunningham, quien había sido uno de los compañeros de clase de Stover en la universidad. Cunningham compartió parte del impulso y el entusiasmo de Stover y pronto justificó la elección de Stover con un récord de ventas sensacional. A pesar de este éxito de ventas, Cunningham representó un problema espinoso para Stover. Ella describió el problema de la siguiente manera:

Contraté a Chris porque nos conocíamos y nos admirábamos en nuestros días universitarios. Chris siempre fue un líder en el campus y habíamos trabajado bien juntos en los asuntos del campus. Chris era justo el tipo de persona que quería en esta organización: mucho impulso y originalidad, combinados con una lealtad tremenda. Por mi forma de operar, necesito una organización leal de personas que se sumen a los proyectos que desarrollamos. Chris ya ha demostrado tener un desempeño de primer nivel y probablemente será nuestro mejor vendedor en uno o dos años. ¿Se puede pedir algo mejor que eso?

Aquí es donde viene el problema. Chris es el tipo de persona que no tiene absolutamente ningún respeto por la organización. Llegará un pedido urgente, por ejemplo, y Chris irá directamente a la planta con él y armará un escándalo hasta que se entregue el pedido. No hace ninguna diferencia que nuestro programa de producción se haya hecho pedazos. El pedido salió y Chris tiene un cliente satisfecho. Por supuesto, ese tipo de cosas hace que se repitan los negocios y se muestra bien en el historial de ventas de Chris. Pero ha hecho que el funcionamiento de nuestras plantas sea un dolor de cabeza constante. No es sólo la gente de producción la que ha sentido el impacto de Cunningham en las operaciones. Chris se mezcla con nuestro departamento de ingeniería en los nuevos diseños e incluso ha enfurecido al departamento de compras al presionarlos para que apresuren los suministros en pedidos especiales.

Puedes imaginarte cómo se siente el resto de la organización con respecto a todo esto. Los otros vendedores están bastante molestos porque sus pedidos se dejan de lado, y probablemente también estén un poco celosos. La gente de producción, los ingenieros, el agente de compras y la mayoría del resto del personal se han quejado constantemente de cómo Chris les molesta el cabello. A nivel personal, el personal dice que les gusta mucho Chris, pero que simplemente no pueden trabajar con un alborotador así en la organización.

He hablado con Chris muchas veces sobre esto. He tratado de armar un escándalo sobre el tema, suplicando un cambio y una discusión paciente y racional. Tal vez una semana después de una de estas sesiones, Chris parece un personaje reformado, todos se relajan un poco y luego, ¡zas!, volvemos al mismo patrón. Supongo que, en muchos sentidos, Chris es como yo; debo admitir que probablemente me inclinaría a actuar de la misma manera. Verás, simpatizo mucho con el punto de vista de Chris.

Creo que ahora puedes ver cuál es mi problema. ¿Debería despedir a Chris y perder a un vendedor estrella? Eso no tiene demasiado sentido. De hecho, Chris es probablemente la persona que debería ser nuestro director de ventas, si no inmediatamente, al menos dentro de unos años. Pero sin la capacidad de llevarse bien con la organización, de comprender el significado de "canales" y "procedimientos", Chris no solo es una adición valiosa y talentosa a la empresa, sino también una responsabilidad. ¿Debería arriesgarme a que las cosas finalmente funcionen y Chris se eduque en la organización? ¿Debo ejercer mucha presión y forzar un cambio? ¿Qué haría eso con el entusiasmo y el historial de ventas de Chris? Si dejo que las cosas fluyan, mi organización corre un peligro real. Mis ejecutivos pensarán que le he dado luz verde a Chris y transferirán su antagonismo hacia mí. Ciertamente no puedo permitirme eso.

Discusión de las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los problemas estructurales y de recursos humanos clave que ve en el caso?

2. ¿Qué opciones (proporcione dos o tres) debería considerar Elizabeth Stover para hacer frente a esta situación?

3 . ¿Qué le recomienda que haga para resolver el problema inmediato y liderar de manera efectiva el crecimiento y desarrollo de la empresa en el futuro?