Pregunta: Elija 1 país en el que la organización en la que ha estado trabajando en este curso podría considerar expandirse. CORPORACIÓN CHEVRON Leer el artículo seleccionado de la Biblioteca Universitaria. Analice ese mercado internacional potencial considerando los 4 aspectos del Diamante de Ventaja Nacional: rivalidad de la industria, condiciones de la demanda,

Elija 1 país en el que la organización en la que ha estado trabajando en este curso podría considerar expandirse. CORPORACIÓN CHEVRON

Leer el artículo seleccionado de la Biblioteca Universitaria.

Analice ese mercado internacional potencial considerando los 4 aspectos del Diamante de Ventaja Nacional: rivalidad de la industria, condiciones de la demanda, industrias relacionadas y de apoyo, y dotaciones de factores.

Analice las fuerzas (en el mercado interno y el mercado internacional) que ayudarán a la organización a tener éxito en su expansión y las fuerzas que pueden actuar como barreras para esa expansión. Consulte su análisis de fortalezas y debilidades completado en la Semana 1, la hoja de trabajo de las Cinco Fuerzas de Porter de la Semana 3 y su análisis del Diamante de la Ventaja Nacional.

Evaluar los 4 ajustes que deben hacer los líderes al expandirse internacionalmente (Burkus, 2012). Recomiende 1 acción de liderazgo específica para cada ajuste, como desarrollar una mentalidad global, desarrollar sensibilidad a las diferencias culturales, descentralizar, decidir el nivel de participación, etc.

Recomendar si la organización debe expandirse al país elegido. Explique su razón de ser.

Cree una presentación de Microsoft ^® PowerPoint ^® para presentar su análisis y recomendación. Incluya las siguientes secciones en su presentación:

• Una diapositiva de portada
• Una agenda
• Identificación del país que ha elegido (1 diapositiva, con breves notas del orador)
• 1 diapositiva para el análisis de cada uno de los elementos del Diamante de Ventaja Nacional (4 diapositivas, con notas del orador)
• Un resumen del análisis de las fuerzas que ayudarán a la organización a tener éxito en el nuevo país (1 diapositiva, con notas del orador)
• Un resumen del análisis de las fuerzas que obstaculizarán el éxito de la organización en el nuevo país (1 diapositiva, con notas del orador)
• Acciones de liderazgo requeridas para realizar los 4 ajustes identificados por Burkus (2012)
• Una recomendación y justificación (1 diapositiva, con notas del orador)
• Una conclusion
• Referencias

Cita referencias para apoyar tu tarea.

EL ARTÍCULO

David Burkus Universidad Oral Roberts, ciudad y país, EE. UU. La expansión global trae consigo muchos nuevos desafíos y oportunidades para cualquier organización. Este artículo describe cuatro barreras para la expansión global (idioma, regulación, cultura y competencia) y brinda a los líderes ajustes organizacionales: las organizaciones deben desarrollar ejecutivos con una mentalidad global y sensibilidad cultural; los líderes deben decidir el nivel de participación y descentralizar su estructura para empoderar a los administradores locales. Estos ajustes prepararán mejor a una organización para volverse global. Es inevitable. Así como un cangrejo ermitaño en crecimiento eventualmente buscará un nuevo caparazón para crecer, a medida que crecen las organizaciones, muchos líderes eventualmente buscarán otros países o continentes para expandirse. Sin embargo, a menudo el método que trajo el éxito en casa no es la misma ruta que asegurará el éxito en el extranjero. Afortunadamente, hay ayuda para los líderes que buscan ayudar a sus organizaciones a globalizarse. Este artículo describirá las barreras comunes para la expansión global y sugerirá los ajustes organizacionales que los líderes deberán realizar. Los líderes deberán desarrollar una comprensión de estas barreras y ajustes para saber qué esperar cuando se expanden. Es probable que las organizaciones que se expanden a nuevos países descubran que "negocios como siempre" no funcionarán bien en la nueva cultura (McCall & Hollenbeck, 2002). Las diferencias culturales entre los locales crearán varias barreras que deben superarse para una expansión exitosa: Idioma. La investigación de McCall & Hollenbeck (2002) sobre ejecutivos globales encontró que aprender el idioma era a menudo la mayor barrera para trabajar en diferentes culturas. Aunque el inglés es el idioma no oficial de los negocios internacionales, la información crítica puede perderse en la traducción. De manera similar, los negociadores que no hablan el idioma local pueden encontrarse en desventaja. Regulación. Las diferencias en las regulaciones laborales y de consumo pueden dificultar los negocios en países extranjeros (Black, Morrison y Gregersen, 1999). Por ejemplo, las regulaciones de emisión para modelos de computadora son más estrictas en Europa que en los Estados Unidos; como resultado, es posible que haya que personalizar las líneas de productos. El conocimiento de los estándares regulatorios es vital para seguir siendo competitivo con las empresas locales. Cultura. Las normas culturales de interacción afectan la forma en que se realizan las transacciones comerciales, incluso si todas las partes interactúan en el mismo idioma. En los Estados Unidos, muchos ejecutivos se enfocan primero en hacer negocios y dejar que las relaciones personales se construyan a medida que se desarrolla la relación comercial (Black, Morrison y Gregersen, 1999). En muchas culturas, este orden se invierte. El conocimiento de esta y otras diferencias culturales puede hacer que las interacciones con los ejecutivos locales sean significativamente menos complicadas. Competidores. A medida que las empresas ingresan a nuevos mercados, inevitablemente se encuentran con competidores locales. Estos competidores tienen un conocimiento de los mercados locales que las empresas extranjeras pueden no tener. Por ejemplo, McDonald's pasó 13 meses tratando de vender hamburguesas de carne de res en la India antes de que la comprensión de las creencias locales los convenciera de usar cordero (Rosen, Digh, Singer & Philips, 2000). Asociarse con competidores locales o realizar un análisis competitivo extenso es vital para obtener este conocimiento del mercado. Estas cuatro barreras no son exhaustivas, solo comunes. Al cruzar culturas, los líderes organizacionales pueden esperar encontrar barreras similares a las enumeradas anteriormente y, en algunos casos, drásticamente diferentes. Cualesquiera que sean las barreras a las que se enfrenten estos líderes, su primer paso es prepararse. Las organizaciones aumentan sus posibilidades de expansión exitosa al ajustar la forma en que operan. Es posible que sea necesario realizar varios ajustes para preparar a un ejecutivo u organización para volverse global: Desarrollar una mentalidad global. Los ejecutivos que se preparan para la expansión deben desarrollar una mentalidad abierta y consciente de la diversidad cultural, pero que puedan sintetizar a través de esta diversidad (Gupta & Givindarajan, 2002). Los líderes organizacionales deben ser capaces de sintetizar la estrategia global de sus empresas con las necesidades de la organización local y el mercado local. Revista de gestión internacional vol. 8 Núm. 2 2012 84 Desarrollar la sensibilidad a las diferencias culturales. Comprender cómo se hacen los negocios dentro de la cultura local es vital para hacer negocios. La capacidad de percibir y aprovechar las diferencias entre culturas familiares y extranjeras se denomina alfabetización cultural y es una herramienta importante para la ventaja competitiva (Rosen, Digh, Singer y Philips, 2000). Descentralizar. Los ejecutivos con la mejor comprensión de las culturas locales son los nativos de esa cultura. Es posible que las organizaciones tengan que cambiar su filosofía de gestión para empoderar a estos ejecutivos para que tomen decisiones a nivel local por el bien de la organización global (Rosen, Digh, Singer y Philips, 2000). Decidir sobre el nivel de participación. Antes de ingresar a un mercado extranjero, los líderes organizacionales primero deben decidir qué tan involucrados anticipan estar. Galbraith (2000) describe cinco niveles de entrada que las empresas pueden hacer en nuevos mercados: exportación, empresa conjunta, operación extranjera, red multidimensional y operación transnacional. Exactamente qué nivel de participación se desea debe tener en cuenta en un plan estratégico. Estos ajustes deben realizarse durante el proceso de preparación de la organización y de los ejecutivos seleccionados para la expansión a la nueva cultura. La expansión global trae consigo muchos nuevos desafíos y oportunidades para cualquier organización. Los líderes organizacionales probablemente encontrarán muchas barreras para ingresar a la nueva cultura, incluido el idioma, la regulación, las diferencias culturales y los nuevos competidores. Para prepararse para estos nuevos obstáculos, los líderes pueden prepararse haciendo varios ajustes en ellos mismos y en su organización. Las organizaciones deben desarrollar ejecutivos con una mentalidad global y sensibilidad cultural. Los líderes deben decidir el nivel de participación y descentralizar su estructura para empoderar a los administradores locales. Independientemente de cómo se realicen estos ajustes, las organizaciones encontrarán que deben hacerse para romper con los negocios habituales y volverse globales con éxito. Referencias Black, JS, Morrison, A. y Gregersen, H. (1999). Exploradores globales: la próxima generación de líderes. Nueva York: Routledge. Galbraith, JR (2000). Diseñando la corporación global. San Francisco: Jossey-Bass. Gupta, AK y Govindarajan, V. (2002). Cultivar una mentalidad global. Academia de Gestión Ejecutiva, 16(1), 116-126. McCall, M. y Hollenbeck, G. (2002). Desarrollo de ejecutivos globales: las lecciones de la experiencia internacional. Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard. Rosen, R., Digh, P., Singer, M. y Philips, C. (2000). Alfabetizaciones globales: lecciones sobre liderazgo empresarial y culturas nacionales. Nueva York: Simon and Schuster.