Pregunta: El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de Google con peores resultados Cuando se trata de reunir datos y analizarlos para crear nuevos y mejores productos, pocas empresas lo hacen tan bien como Google. Recientemente, Google decidió utilizar su experiencia en tecnología de la información para responder a una pregunta importante: dado que las personas

El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de Google con peores resultados

Cuando se trata de reunir datos y analizarlos para crear nuevos y mejores productos, pocas empresas lo hacen tan bien como Google. Recientemente, Google decidió utilizar su experiencia en tecnología de la información para responder a una pregunta importante: dado que las personas marcan la diferencia entre buenas y excelentes empresas, ¿podría utilizarse un enfoque analítico basado en datos para mejorar la función de gestión de recursos humanos de Google? Este enfoque funcionó para Billy Beane, por lo que seguramente podría funcionar para Google, ¿no? Recordemos que en el Capítulo 1 Beane, el gerente de los Atléticos de Oakland, mejoró drásticamente a los jugadores y al equipo utilizando datos y estadísticas. (El actor Brad Pitt dramatizó los esfuerzos de Beane en la película Moneyball).

Una de las cosas que Google quería saber era si podía “formar” mejores jefes. ¿Por qué? Porque a pesar de los muchos beneficios laborales que reciben los trabajadores de Google, la tasa de rotación de personal de la empresa era sorprendentemente alta. Se ha dicho que la razón número uno por la que la gente deja su trabajo es por sus jefes. ¿Podría ser esto cierto en Google? Y si es así, ¿se podrían identificar las conductas de los buenos jefes y utilizarlas para mejorar el rendimiento de los jefes no tan buenos? Los investigadores de Google querían averiguarlo. También querían responder a estas preguntas utilizando datos de su propia organización para averiguar con precisión qué funciona para Google en lugar de para otras organizaciones.

Para responder a estas preguntas, un equipo de más de 25 investigadores y científicos de Google comenzó a estudiar a los supervisores de la empresa utilizando sus evaluaciones de desempeño, encuestas a sus empleados, entrevistas y observaciones de sus comportamientos. Se recogieron más de 10.000 observaciones sobre 100 variables para determinar el desempeño de los supervisores. Al principio, no todos los supervisores estaban encantados de ser evaluados por sus subordinados y "sometidos al microscopio". En consecuencia, el esfuerzo requirió de cierta "convencimiento" a la alta gerencia de Google. El hecho de que los investigadores pudieran señalar diferencias dramáticas en las calificaciones generales que los empleados daban a los diferentes gerentes y que algunos equipos se desempeñaban mucho mejor que otros ayudó a avivar el fuego para que despegara el "Proyecto Oxígeno". (Presumiblemente, un buen jefe te da espacio para respirar, mientras que un mal jefe puede chuparte la vida, de ahí el nombre del proyecto).

Una vez concluido, el Proyecto Oxígeno arrojó una plétora de información, parte de la cual reflejaba la sabiduría convencional y parte de la cual no: los equipos con gerentes mejor calificados tenían un mejor desempeño, los empleados que los integraban estaban más felices y permanecían en la empresa durante más tiempo. Sus gerentes tenían más impacto en cómo los empleados se sentían con respecto a sus trabajos que cualquier otro factor. Sin embargo, resultó que los mejores jefes no eran los que tenían la mayor experiencia técnica, como Google había anticipado. En cambio, eran aquellos que tenían un temperamento equilibrado, ayudaban a sus equipos a pensar en los problemas sin microgestionarlos y se preocupaban por ellos como personas. Luego, Google utilizó la información que recopiló para implementar programas de capacitación y entrenamiento para mejorar rápidamente la calidad de la mayor parte de sus gerentes con peor desempeño.

En concreto, Google identificó ocho comportamientos que debes adoptar si quieres ser un buen jefe, al menos en Google:

1. Sea un buen entrenador

2. Empodera a tu equipo y no lo microgestiones

3. Expresar interés en el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo.

4. Sea productivo y esté orientado a los resultados.

5. Sea un buen comunicador y escuche a su equipo

6. Ayude a sus empleados con el desarrollo profesional

7. Tener una visión y estrategia clara para el equipo.

8. Tener habilidades técnicas clave para poder ayudar a asesorar al equipo.

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el tipo de evaluación que realizaban los científicos de Google cuando observaban a los gerentes hacer su trabajo?