Pregunta: EL MODELO OPERATIVO DE ZARA Michael Lewis (es un caso de estudio) La Coruña, en el norte de España, alguna vez fue famosa principalmente por su comida, playas y surf. Pero luego se hizo famoso por otra razón. Fue allí donde Amancio Ortega Gaona, ahora el tercer hombre más rico del mundo, fundó la exitosa empresa de moda Inditex, que se hizo más conocida por

EL MODELO OPERATIVO DE ZARA Michael Lewis (es un caso de estudio)

La Coruña, en el norte de España, alguna vez fue famosa principalmente por su comida, playas y surf. Pero luego se hizo famoso por otra razón. Fue allí donde Amancio Ortega Gaona, ahora el tercer hombre más rico del mundo, fundó la exitosa empresa de moda Inditex, que se hizo más conocida por su marca más antigua y más grande, Zara. Allá por 1963 Amancio Ortega fundó su empresa para fabricar pijamas de mujer y productos de lencería para mayoristas de prendas de vestir. En 1975, después de que un cliente cancelara un gran pedido, la firma abrió un punto de venta en La Coruña. Esta tienda de Zara fue popular y durante los siguientes 10 años se abrieron otras en las principales ciudades españolas. La estructura corporativa de Inditex se creó en 1985 y, en diciembre de 1988, se abrió la primera tienda Zara en el extranjero en Oporto, Portugal, seguida poco después por Nueva York en 1989 y París en 1990. En septiembre de 2013, Inditex tenía ocho formatos comerciales diferentes (incluidas marcas como como Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Pull & Bear y Uterqüe), 6104 tiendas en 86 países (incluidas 1751 tiendas Zara) y empleaba a 128.000 personas. Cada una de estas marcas era responsable de sus propias tiendas, sistema de pedidos, diseñadores, fábricas, subcontratistas, proveedores, centros y sistemas de distribución; compartiendo solo servicios corporativos centrales, como legal y finanzas. Pero todos siguieron un modelo operativo similar que se centró en la velocidad de comercialización. Incluso había cierto grado de competencia entre ellos. Zara, la división más grande de Inditex, representó alrededor de dos tercios de las ventas totales de Inditex. En 2012, el grupo tuvo una facturación consolidada de 2.300 millones de euros. Aunque su primera tienda Zara simplemente pretendía ser una salida para los pedidos cancelados, también aprendieron una lección más fundamental; hubo beneficios de tener, en palabras de un ejecutivo de Inditex, 'cinco dedos tocando la fábrica y cinco tocando al cliente'. Esta integración vertical 'virtual' proporcionó un control significativo del proceso de producción/suministro, desde el telar hasta el taller sin poseer todos los activos de producción. Hoy, Zara puede ofrecer moda de vanguardia a precios asequibles porque su modelo operativo ejerce control sobre casi toda la cadena de suministro de prendas (venta minorista, diseño, compras y logística).

En el corazón del modelo operativo de Zara, las tiendas (casi todas las cuales eran propiedad y estaban operadas por Zara) estaban ubicadas en ubicaciones minoristas de primer nivel y caras, seleccionadas después de una extensa investigación de mercado. En el interior, gran parte del espacio de venta se dejó vacío para crear un entorno comercial agradable, espacioso y despejado. El diseño de las tiendas, el mobiliario e incluso los escaparates se diseñaron en La Coruña y, por lo general, se enviaba un "equipo volador" desde la sede a un nuevo sitio para instalar la tienda. La ubicación, el tráfico y el diseño eran cruciales para Zara porque gastaba relativamente poco en publicidad. Una tienda típica de Zara tenía secciones de mujeres, hombres y niños, con un gerente a cargo de cada una. La ropa de mujer representó más de la mitad de las ventas, con el modelo operativo de Zara Michael Lewis CASO DE ESTUDIO estudio de caso 18 • Modelo operativo de Zara 477 el resto dividido equitativamente entre ropa de hombre y ropa de niños. El gerente de la tienda solía ser también el jefe de la sección de mujeres. Zara hizo mucho hincapié en la formación de su fuerza de ventas y acentuó mucho la promoción interna. La remuneración de los empleados de la tienda se basaba en una combinación de salario y una bonificación derivada de las ventas generales de la tienda. Si bien los gerentes de tienda eran responsables de las 'pérdidas y ganancias' de sus respectivas tiendas, La Coruña controlaba los precios, los costos de transferencia e incluso una cierta cantidad de merchandising y pedidos de productos. En la práctica, las medidas críticas de desempeño para los gerentes de tienda se relacionaban con la precisión de sus pronósticos de ventas (comunicados a través del proceso de pedido) y el crecimiento de las ventas. Una medida simple pero clave que siguieron los altos directivos fue la tasa de mejora de las ventas diarias de un año a otro; por ejemplo, las ventas del tercer miércoles de junio de 2016 en comparación con el tercer miércoles de junio de 2015. A sus clientes, Zara ofreció productos exclusivos a la moda (pero de bajo costo). Las tiendas individuales tenían niveles muy bajos de inventario, generalmente solo unas pocas piezas de cada artículo, y esto podía significar que todo el inventario de una tienda estaba en exhibición. De hecho, no era raro encontrar bastidores vacíos al final de la negociación de un día. Esto creó un incentivo adicional para que los clientes compraran en el acto (porque si un cliente optaba por esperar, el artículo podría agotarse y no volver a fabricarse). Esto permitió a Zara tener menos inventario general y tener menos artículos sin vender que debían descontarse en las ventas de fin de temporada. Los artículos que permanecían en los estantes durante más de dos o tres semanas normalmente se sacaban de la tienda y se enviaban a otras tiendas en el mismo país o (raramente) de vuelta a España. En una industria en la que los descuentos significaban que el producto promedio alcanzaba solo alrededor del 60 por ciento de su precio total, Zara a menudo lograba recaudar casi el 90 por ciento. Sin embargo, este enfoque significaba que las tiendas dependían completamente del reabastecimiento regular y rápido de nuevos diseños. Se requería que las tiendas hicieran sus pedidos en tiempos predeterminados y recibían envíos dos veces por semana. Si una tienda no cumplía con la fecha límite de pedido, tenía que esperar a la siguiente entrega programada. Zara también minimizó el riesgo de exceso de oferta al mantener bajos los volúmenes de producción al comienzo de la temporada, reaccionando rápidamente a los pedidos y las nuevas tendencias que surgieron durante la temporada. El 'compromiso de inventario de pretemporada' promedio de la industria (el nivel de producción y adquisición en la cadena de suministro, por ejemplo, a fines de julio para la temporada de otoño/invierno) osciló entre el 45 % y el 60 % de las ventas anticipadas. En Zara era sólo del 15 al 20 por ciento. Los 'compromisos de temporada' en Zara eran del 40 al 50 por ciento, mientras que el promedio de la industria oscilaba entre casi nada y un máximo del 20 por ciento.

1. (6 puntos en total) Objetivos de desempeño operativo
   1. ¿Cuáles son los principales objetivos de rendimiento operativo en los niveles de venta minorista, producción/suministro y distribución? ¿Por qué? (2 puntos)
   2. ¿Por qué los principales objetivos operativos pueden entrar en conflicto en los diferentes niveles de la cadena de suministro? (2 puntos)
   3. ¿Qué impacto tiene cualquier variación en la capacidad de Zara para desempeñarse en su “Frontera de eficiencia”? (2 puntos)