Pregunta: el modelo de congruencia Nadler-Tushman, el marco TPC de TTichy y el modelo de Weisbord: Los modelos de Weisbord, Nadler y Tushman, y Tichy son más parecidos que diferentes. Los tres se basan en la forma de pensar teórica del sistema abierto y, en consecuencia, incluyen el entorno externo (entrada), siendo la mayor parte de cada modelo el rendimiento (o

el modelo de congruencia Nadler-Tushman, el marco TPC de TTichy

y el modelo de Weisbord: Los modelos de Weisbord, Nadler y Tushman, y Tichy son más parecidos que diferentes. Los tres se basan en la forma de pensar teórica del sistema abierto y, en consecuencia, incluyen el entorno externo (entrada), siendo la mayor parte de cada modelo el rendimiento (o proceso de transformación) y el rendimiento (salidas). Con Weisbord (1976), la salida se explicaba simplemente por una flecha que apuntaba fuera del círculo. Nadler y Tushman (1977) en realidad usaron el término productos y se refirieron a ellos en tres niveles: individual, grupal y organizacional. Tichy (1983) utilizó ambos términos, rendimiento y producción. Los tres modelos se refieren a la dirección organizacional de una forma u otra (propósito, misión o estrategia) y los tres dan cuenta de la estructura y las personas. Tichy es único con su metáfora de la cuerda de los sistemas, y Weisbord es el único que hace explícitos el liderazgo y las recompensas. La cultura ocupa un lugar preponderante en el modelo de Tichy, Nadler y Tushman incluyeron un componente organizativo informal, y Weisbord utilizó relaciones, que probablemente argumentaría que explican la cultura. Tichy simplemente fue mucho más explícito al respecto, porque considera que la cultura es fundamental para el cambio organizacional. Y finalmente, como se señaló antes (Burke, 1994): con respecto a la explicación, Weisbord argumenta que el liderazgo es fundamental, Nadler y Tushman abogan por la congruencia (pero no demasiado) y Tichy propugna la alineación. Los modelos Weisbord y Nadler-Tushman presentan un punto de vista más contingente, mientras que Tichy adopta una postura normativa fuerte. La cuerda estratégica de Tichy, que consta de hebras técnicas, políticas y culturales, debe ser, en efecto, una cuerda trenzada; es decir, los hilos deben estar alineados, los tres sistemas, como él los etiqueta, deben estar alineados con sus palancas clave (componentes organizativos) y las palancas mismas deben estar alineadas entre sí.

La historia de British Airways: un caso de cambio cultural: En la década de 1980, BA experimentó un cambio organizacional significativo y, con un esfuerzo considerable y concentrado durante varios años, realizó gradualmente una modificación fundamental de su estructura profunda, el concepto. Las fuerzas externas que amenazan la supervivencia de BA: el edicto dictado por la primera ministra Margaret Thatcher y la creciente desregulación del tráfico aéreo internacional; es decir, muchas tarifas ya no las fijaban los gobiernos, sino que las determinaba el mercado. Recuerde que Thatcher creía firmemente en una sociedad de libre mercado y, en consecuencia, sus acciones fueron cambiar las organizaciones del sector público apoyadas por el gobierno a empresas privadas. Uno de los primeros de estos cambios fue consolidar varias organizaciones gubernamentales dispares en el área aeroespacial y de aviación en una sola empresa de "mercado libre", British Aerospace. Poco después llegó la declaración de Thatcher de que BA se convertiría en una empresa de propiedad pública y las acciones de la empresa cotizarían en las bolsas de valores de Londres y Nueva York. Como organización apoyada por el gobierno, BA había sido la aerolínea insignia del país, pero ahora tenía que sobrevivir por su cuenta. Los empleados querían que BA siguiera siendo el buque insignia, pero se dieron cuenta de que tendrían que hacerlo de manera competitiva en el mercado mundial. A mediados de la década de 1980, la presión por sobrevivir y desarrollar rápidamente una estrategia más competitiva era intensa. Las cosas tenían que cambiar. En un intento por volverse más competitivo y consciente de los costos, una de las primeras decisiones tomadas por el CEO, Colin Marshall, fue reducir la fuerza laboral de alrededor de 59,000 a 37,000. Este acto llamó la atención de todos y, como era de esperar, suscitó muchas críticas. Sin embargo, Marshall mantuvo el rumbo y continuó enfatizando la misión de brindar un servicio superior y enfocarse en una estrategia que aumentaría la participación de mercado y la satisfacción del cliente. Estos cambios de misión y estrategia comenzaron a afectar la estructura profunda de BA, pero no fueron suficiente para completar el cambio. Marshall sabía que tenía que cambiar la cultura de BA. Históricamente, BA se formó a partir de los ex pilotos y el personal de la Royal Air Force de la Segunda Guerra Mundial y al principio era en realidad dos aerolíneas: British Overseas Airline Company (BOAC) y British-European Airline (BEA). Volando por todo el mundo, BOAC era la aerolínea con más glamour, con uniformes azul real y grandes aviones para viajes largos, y BEA volaba viajes cortos y la tripulación vestía uniformes marrones. Estos artefactos, como los llamaría Schein, se convirtieron en un problema cuando las dos aerolíneas se fusionaron más tarde y formaron lo que ahora conocemos como BA. El antiguo personal de BOAC tenía más estatus, por supuesto, e incluso con uniformes comunes como resultado de la fusión, todavía se podía decir quiénes eran los glamorosos y quiénes eran los "trajes marrones". Llevó mucho tiempo convertirse en una sola aerolínea, pero en la década de 1980, eran esencialmente y finalmente una sola compañía y ahora tenían que cambiar nuevamente. Sin embargo, quedó un vestigio del pasado, una parte de la estructura profunda de BA, y esa fue la influencia militar de la Segunda Guerra Mundial, que con el tiempo evolucionó de manera bastante natural hacia una cultura de mando y control que era más de ingeniería que de mercado. BA tenía un excelente historial de mantenimiento y seguridad, pero los pasajeros parecían ser secundarios en todo el proceso. Era una cuestión de qué cambiar en la cultura manteniendo aquellos aspectos que podrían continuar respaldando los excelentes registros de mantenimiento y seguridad.

Pregunta: ¿Qué podrían haber sugerido el marco TPC de Tichy o el modelo de congruencia Nadler-Tushman para ayudar con el cambio cultural en British Airways?