Pregunta: El malogrado Trophy Project estuvo en problemas desde el principio. Reichart, que había sido asistente del director del proyecto, estuvo involucrado en el proyecto desde su concepción. Cuando la empresa aceptó el Trofeo, se asignó a Reichart como director del proyecto. El programa programado comenzó a fallar desde el primer día y los gastos fueron excesivos.

El malogrado Trophy Project estuvo en problemas desde el principio. Reichart, que había sido asistente del director del proyecto, estuvo involucrado en el proyecto desde su concepción. Cuando la empresa aceptó el Trofeo, se asignó a Reichart como director del proyecto. El programa programado comenzó a fallar desde el primer día y los gastos fueron excesivos. Reichart descubrió que los gerentes funcionales estaban cobrando tiempo de mano de obra directa a su proyecto pero trabajando en sus propios proyectos favoritos. Cuando Reichart se quejó de esto, se le dijo que no se entrometiera en la asignación de recursos y gastos presupuestados del gerente funcional. Después de aproximadamente seis meses, se le solicitó a Reichart que hiciera un informe de progreso directamente al personal corporativo y de división. Reichart aprovechó esta oportunidad para desnudar su alma. El informe corroboró que se pronosticaba que el proyecto tendría un año completo de retraso. El personal de Reichart, provisto excepto por los gerentes de línea, era inadecuado para mantener el ritmo requerido, y mucho menos para recuperar el tiempo que ya se había perdido. El costo estimado de finalización en este intervalo mostró un sobrecosto de al menos el 20 por ciento. Esta fue la primera oportunidad de Reichart de contar su historia a las personas que estaban en condiciones de corregir la situación. El resultado de la evaluación franca y cándida de Reichart del Trophy Project fue muy predecible. Los no creyentes finalmente vieron la luz, los gerentes de línea se dieron cuenta de que tenían un papel que desempeñar en la finalización del proyecto. La mayoría de los problemas estaban ahora a la vista y podían corregirse proporcionando el personal y los recursos adecuados. El personal corporativo ordenó medidas correctivas inmediatas y apoyo del personal para brindarle a Reichart la oportunidad de rescatar su programa. Los resultados no fueron en absoluto los esperados por Reichart. Ya no reportaba a la oficina de proyectos; ahora reportaba directamente al gerente de operaciones. El interés del personal corporativo en el proyecto se volvió muy intenso, requiriendo una reunión a las 7:00 am todos los lunes por la mañana para una revisión completa del estado del proyecto y los planes de recuperación. Reichart se encontró pasando más tiempo preparando papeleo, informes y proyecciones para sus reuniones de los lunes por la mañana que administrando el Proyecto Trofeo. La principal preocupación de la empresa era volver a poner el proyecto a tiempo. Reichart pasó muchas horas preparando el plan de recuperación y estableciendo los requisitos de mano de obra para que el programa volviera al cronograma original. Un domingo por la mañana, mientras Reichart estaba en su oficina elaborando un informe para el cliente, un vicepresidente corporativo entró en su oficina. “Reichart”, dijo, “en cualquier proyecto miro la hoja de papel superior y el hombre cuyo nombre aparece en la parte superior de la hoja es al que considero responsable. Para este proyecto, su nombre aparece en la parte superior de la hoja. SI no puede rescatar esto, está en serios problemas en esta corporación”. Reichart no sabía qué camino tomar ni qué decir. No tenía control sobre los gerentes funcionales que estaban creando los problemas, pero él era la persona responsable. Después de otros tres meses, el cliente, impaciente, se dio cuenta de que el Proyecto Trofeo estaba en serios problemas y solicitó que el gerente general de la división y todo su personal visitaran la planta del cliente para dar un informe de progreso y "mejora" dentro de una semana. El gerente general de la división llamó a Reichart a su oficina y le dijo: “Reichart, ve a visitar a nuestro cliente. Llévate a tres o cuatro personas de la línea funcional contigo y trata de aplacarlo con lo que creas necesario”. Reichart y cuatro personas de la línea funcional visitaron al cliente y dieron una presentación de cuatro horas y media definiendo los problemas y el progreso hasta ese punto. El cliente fue muy educado e incluso comentó que era una excelente presentación, pero el contenido era totalmente inaceptable. El programa todavía tenía un retraso de seis a ocho meses y el cliente exigía informes de progreso semanales. El cliente hizo arreglos para asignar un representante en el departamento de Reichart para que estuviera "en el sitio" en el proyecto diariamente y para comunicarse con Reichart y su personal según fuera necesario. Después de este giro de los acontecimientos, el programa se volvió muy agitado. El representante del cliente exigió actualizaciones constantes e identificación de problemas y luego se involucró en intentar resolver estos problemas. Esta participación creó muchos cambios en el programa y el producto para eliminar algunos de los problemas. Reichart tuvo problemas con el cliente y no estuvo de acuerdo con los cambios en el programa. Expresó su desacuerdo verbalmente cuando, en muchos casos, el cliente sintió que los cambios no tenían costo. Esto provocó un deterioro de la relación entre cliente y productor. Una mañana Reichart fue llamado a la oficina del gerente general de la división y presentó al Sr. “Red” Baron. Se le dijo a Reichart que entregara las riendas del Trophy Project a Red de inmediato. “Reichart, será reasignado temporalmente a alguna otra división dentro de la corporación. Le sugiero que empiece a buscar otro trabajo fuera de la empresa”. Reichart miró a Red y preguntó: “¿Quién hizo esto? ¿Quién me disparó? Red fue gerente de programa en el Proyecto Trofeo durante aproximadamente seis meses, luego de lo cual, por acuerdo mutuo, fue reemplazado por un tercer gerente de proyecto. El cliente reasignó su gerente de programa local a otro proyecto. Con el nuevo equipo, el Proyecto del Trofeo finalmente se completó con un año de retraso y con un sobrecosto del 40 por ciento.

PREGUNTAS 1. ¿Parecía que el proyecto estaba bien planificado? 2. ¿La dirección funcional parecía estar comprometida con el proyecto? 3. ¿La alta gerencia apoyó y se comprometió con el éxito del proyecto? 4. ¿Se puede diseñar una metodología singular para la gestión de proyectos para "forzar" la cooperación entre grupos? 5. ¿Es posible o incluso deseable que la planificación estratégica para la gestión de proyectos incluya formas de mejorar la cooperación y las relaciones de trabajo, o está más allá del alcance de la planificación estratégica para la gestión de proyectos?