Pregunta: El liderazgo de Mary Barra guía a General Motors a través de una crisis y hacia la rentabilidad Aplique el conocimiento de administración presentado en este capítulo al siguiente caso. La aplicación de este conocimiento debería permitirle tener una mejor comprensión de cómo Mary Barra ha llevado a General Motors a través de serios desafíos a la rentabilidad.

El liderazgo de Mary Barra guía a General Motors a través de una crisis y hacia la rentabilidad Aplique el conocimiento de administración presentado en este capítulo al siguiente caso. La aplicación de este conocimiento debería permitirle tener una mejor comprensión de cómo Mary Barra ha llevado a General Motors a través de serios desafíos a la rentabilidad. Lea el siguiente caso y responda las preguntas de la derecha. Mary Barra se convirtió en la primera directora ejecutiva de General Motors (GM) en diciembre de 2013. Su predecesor, Dan Akerson, comentó que “Mary no fue elegida por su género. Mary es una de las ejecutivas más talentosas que he conocido en mi carrera. Fue elegida por su talento.”123 El liderazgo efectivo de Barra desde ese momento resultó en su ascenso a presidenta del directorio en 2016. La utilidad neta de la compañía creció de 5,346 millones en 2013 a 9,687 millones en 2015.124 Barra comenzó su carrera en General Motors a los 18. Obtuvo un título en ingeniería del Instituto General Motors y luego un MBA de Stanford. También desarrolló una amplia experiencia y habilidades al trabajar en una variedad de puestos en GM: “Gerente de planta, Detroit Hamtramck Assembly; Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Productos Globales, Compras y Cadena de Suministro; Vicepresidente de Ingeniería de Manufactura Global; Director Ejecutivo de Ingeniería de Operaciones Competitivas; y Vicepresidente de Recursos Humanos Globales”.125 Los primeros tiempos de Barra como CEO: La crisis del interruptor de encendido GM se estaba enfocando en superar su bancarrota de 2009 y alrededor de $18 mil millones en pérdidas cuando Barra se convirtió en CEO. Luego, en febrero de 2014, la compañía inició un retiro del mercado de 30 millones de automóviles que contenían interruptores de encendido defectuosos que habían provocado 275 lesiones y 124 muertes. Aunque las causas de los defectos ocurrieron mucho antes de que Barra fuera nombrada directora ejecutiva, le correspondió a ella lidiar con las consecuencias. Barra fue convocada ante cuatro audiencias del Congreso y tuvo que establecer un fondo de compensación para víctimas de $400 millones. Un informe interno del fiscal estadounidense Anton Valukas reveló que GM “sabía del problema del interruptor desde 2001, pero debido al silencio y a los juegos de culpa, no tomó ninguna medida para rectificar el problema”, según Fortune. La empresa llegó a un acuerdo con el Departamento de Justicia de EE. UU. por $900 millones.126 La revista Fortune llamó a Barra la administradora de crisis del año en 2014 por su manejo de esta crisis. El reportero de Fortune, Ben Geier, declaró que "de alguna manera, aunque GM ha visto su reputación arrasada sobre las brasas, Barra ha resultado más admirada y con más probabilidades de ser emulada que nunca". Geier concluyó que Barra creó esta imagen por “una combinación simple de honestidad, humildad y un deseo aparentemente sincero de cambiar fundamentalmente los errores que llevaron a los problemas que ella enfrentó”. 127 Barra les dijo a los empleados en una reunión del ayuntamiento: “Nunca quiero dejar esto atrás. . . Quiero poner esta dolorosa experiencia de forma permanente en nuestras memorias colectivas”. Ella también “se disculpó pública y profusamente, visitó a las familias de las víctimas y estableció un fondo de compensación para ellos antes de que se estableciera cualquier responsabilidad legal”. 128 La historia nos dice que Barra mostró dos comportamientos de líder esenciales al manejar esta crisis. Primero, ella fue honesta. Declaró públicamente que “los errores que llevaron al retiro del interruptor de encendido nunca debieron haber ocurrido”129 y “no descansaré hasta que se resuelvan estos problemas”.130 En segundo lugar, se comprometió a realizar un cambio organizacional. Despidió a 15 personas que estaban profundamente involucradas con la causa original del problema y creó el programa “Hablando por la seguridad”, que animaba a los empleados a actuar como denunciantes. Barra también intentó instituir un cambio cultural.131 El cambio se centró en lograr que los líderes y empleados demostraran cuatro comportamientos clave: propiedad, franqueza, responsabilidad y mejora. Barra comenzó diciéndoles a las 17 personas principales que dirigen la empresa que demostraran estos comportamientos. Ella cree que el cambio cobra impulso cuando las personas observan a los líderes principales modelar los comportamientos deseados. Por ejemplo, planea modelar la responsabilidad siendo más impaciente cuando otros no alcanzan sus metas y planes. Ella siente que esto es necesario porque fue demasiado “amable” en el pasado.132 Modeló la mejora al establecer una organización global de desarrollo de productos responsable de garantizar que los problemas técnicos se manejen rápidamente. Barra señaló: “Esta nueva forma de desarrollar vehículos brindará los más altos niveles de seguridad, calidad y servicio al cliente”.133 Barra muestra una variedad de comportamientos de líder Barra se describe como humilde, colaboradora e inclusiva. Prefiere un entorno en el que los empleados se sientan seguros para expresar sus opiniones. Un reportero de Industry Week señaló que "una vez que recibe diversos aportes, mide la eficacia de todas las ideas y proporciona comentarios. Los compañeros de trabajo y los mentores han elogiado las habilidades de escucha de Barra y su accesibilidad". 134 A Barra le gusta dar crédito a los demás en lugar de robar el centro de atención, y le apasionan los autos. Busca activamente la retroalimentación de la junta directiva y su equipo. Aunque es inclusiva, la gente nota que no tiene miedo de tomar decisiones difíciles. Barra le dijo a un reportero de Los Angeles Times: "En el Al final del día, la decisión tiene que tomarse. Si no tenemos una unanimidad completa, no tengo reparos en tomarla. Quiero tensión de una manera constructiva para asegurarnos de que evaluamos las cosas desde todos los ángulos.”135 Barra es organizado y orientado a la tarea. Por ejemplo, "el proceso de desarrollo de productos de GM estaba en desorden cuando Barra asumió el cargo de jefe de producto en 2011. Había 30 plataformas diferentes, y la ineficiencia y la mala calidad estaban desenfrenadas. Barra inmediatamente se puso a trabajar trabajo, racionalizando la línea de productos, mejorando la calidad y la eficiencia, y alineando mejor el producto con las necesidades del cliente”. 136 Barra le dijo a una audiencia en los Premios Catalyst que uno de sus principales objetivos de liderazgo es crear una fuerza laboral feliz y productiva. Ella está tratando de hacer esto modelando el equilibrio entre el trabajo y la vida. “General Motors, o cualquier compañía, lo aceptará las 24 horas del día, los 7 días de la semana y no se sentirá mal”, dijo Barra. “Es una empresa. Siempre hay algo nuevo. Siempre hay una prioridad”. Barra y su equipo de liderazgo se esfuerzan por respetar las actividades y responsabilidades de los empleados fuera del trabajo. Su sentimiento es: “Necesitamos encontrar la oportunidad no de hacer todo, sino de hacer las cosas importantes”. 137 Un consejo Se le pidió a Barra que brindara un consejo de liderazgo en una conferencia. Ella dijo: “Haz algo que te apasione, haz algo que ames. La vida es demasiado corta.”138

Parte de los cambios de Barra al asumir el cargo de director general de General Motors fue centrarse en lograr que los líderes y empleados demostraran cuatro comportamientos clave: propiedad, franqueza, responsabilidad y mejora. ¿Cuál de los cuatro tipos clave de comportamiento de liderazgo transformacional exhibe esto más de cerca?

influencia idealizada

consideración individualizada

enfoque transaccional

enfoque situacional

orientación a la tarea

Barra exhibe atributos clave orientados a tareas e interpersonales. Con base en la investigación realizada sobre las diferencias entre los rasgos de liderazgo de hombres y mujeres, ¿cuál de los siguientes rasgos exhibe Barra que las mujeres normalmente no exhiben tanto?

liderazgo orientado a la tarea

estilo de liderazgo participativo

mayor cohesión del grupo

humildad

extraversión