Pregunta: El Departamento de TI en Kimble College Como parte del esfuerzo por mejorar las capacidades de TI en Kimble College, la institución inició un programa hace más de cinco años para aumentar drásticamente el tamaño del departamento de TI, al tiempo que centraba los esfuerzos en la gestión de datos y la mejora de las funciones administrativas. Como parte de la

El Departamento de TI en Kimble College

Como parte del esfuerzo por mejorar las capacidades de TI en Kimble College, la institución inició un programa hace más de cinco años para aumentar drásticamente el tamaño del departamento de TI, al tiempo que centraba los esfuerzos en la gestión de datos y la mejora de las funciones administrativas. Como parte de la actualización, Kimble contrató a un nuevo vicepresidente de sistemas de información, Dan Gray, y le dio amplia libertad para identificar problemas e iniciar proyectos que darían como resultado la mejora del sistema de TI en todo el campus. Dan también recibió el poder final para determinar el desarrollo de nuevos proyectos, lo que le permitió recibir solicitudes de los diversos departamentos de la universidad, determinar qué necesidades eran las más urgentes y crear una cartera de proyectos priorizados. A los dos años de su llegada a Kimble, Dan supervisaba un departamento de TI de 46 personas, dividido en cuatro niveles: (1) soporte técnico, (2) programadores junior, (3) programadores senior y (4) líderes de equipo de proyecto. Había solo cuatro líderes de equipo de proyecto, y la mayoría del personal de Dan trabajaba en el servicio de asistencia de nivel inicial o como programadores junior.

En los últimos tres años, el desempeño del departamento de Dan ha sido desigual. Aunque ha sido responsable de asumir una serie de nuevos proyectos, su historial de ejecución es inestable; por ejemplo, más de la mitad de los nuevos proyectos han superado sus presupuestos y cronogramas iniciales, a veces en más del 100%. Peor aún, desde la perspectiva del presidente de la universidad, no parece que Dan tenga una idea clara del estado de los proyectos en su departamento. En las reuniones de la junta directiva, rutinariamente da un panorama optimista de su desempeño, pero parece incapaz de responder preguntas simples sobre la ejecución de proyectos más allá de declaraciones vagas de que "las cosas están avanzando bien". En opinión del presidente, el historial de Dan en el departamento no justifica la financiación adicional que sigue solicitando para nuevos equipos y personal.

Usted ha sido convocado, como consultor independiente, para evaluar el desempeño del departamento de Dan y, en particular, la manera en que dirige y supervisa el desarrollo de su cartera de proyectos. Su evaluación inicial ha confirmado la corazonada del presidente de la universidad: no se entiende claramente el estado actual de los proyectos en el departamento de TI. Todos están trabajando duro, pero nadie puede proporcionar respuestas claras sobre cómo van los proyectos en desarrollo. Después de preguntar a varios líderes de proyectos sobre el estado de sus proyectos y recibir repetidamente "Oh, bien" como respuesta, se da cuenta de que no están siendo evasivos; simplemente no saben día a día cómo progresan sus proyectos. Cuando les pregunta cómo determinan el estado del proyecto, el consenso general es que, a menos que los líderes del equipo del proyecto escuchen malas noticias, asumen que todo va bien. Además, está claro que incluso si quisieran dedicar más tiempo a supervisar sus proyectos en curso, no están seguros de qué tipo de información deberían recopilar para desarrollar un mejor seguimiento y control de los proyectos a tiempo.

Resuma brevemente la situación del caso.

Describa el estilo de gestión de Dan Gray. ¿Cómo ha contribuido su estilo al problema?

Determinar un sistema para monitorear y dar seguimiento a los proyectos para evitar sorpresas como sobrecostos y retrasos.

Enumere dos tipos de información sobre el estado del proyecto que permitirían a los líderes del proyecto determinar el estado en cualquier momento determinado.

Dé un ejemplo de datos concretos que puedan proporcionar información sobre el estado del proyecto.

Explique cómo utilizaría la tabla de factores clave del éxito e inhibidores de este capítulo para analizar los problemas de comportamiento más leves que afectan el desempeño de un proyecto.

Para concluir, resuma su recomendación al presidente de la universidad.