Pregunta: El colapso de Webvan (estudio de caso) El negocio de los comestibles es gigantesco, con ventas minoristas anuales que se estiman en $ 650 mil millones. Sin embargo, es un negocio muy difícil porque los márgenes de ganancia son pequeños, solo del 1 al 2 por ciento de las ventas. Además, la industria es muy competitiva en precio. Sin embargo, Webvan, que se

El colapso de Webvan (estudio de caso)

El negocio de los comestibles es gigantesco, con ventas minoristas anuales que se estiman en $ 650 mil millones. Sin embargo, es un negocio muy difícil porque los márgenes de ganancia son pequeños, solo del 1 al 2 por ciento de las ventas. Además, la industria es muy competitiva en precio. Sin embargo, Webvan, que se fundó a fines de 1996, eligió los comestibles como la forma de establecerse como una potencia basada en la Web.

Además del minúsculo margen de beneficio, las ventas de comestibles en línea se enfrentan a otros problemas. Las ventas minoristas web más exitosas implican la entrega varios días después del pedido a través de servicios de entrega de paquetes como UPS o FedEx. Sin embargo, las personas generalmente necesitan la entrega de comestibles de inmediato, y los comestibles generalmente incluyen productos que se echan a perder como leche, helado, verduras frescas y carnes.

Varias empresas, incluidas Peapod, HomeGrocer.com, Kozmo.com y Safeway, han tenido problemas para establecer negocios de comestibles en línea. Webvan Group Inc. de Foster City, California (en Silicon Valley), fue una creación de Louis Borders, el cofundador de la exitosa cadena de librerías Borders. Los fundadores y la gerencia de Webvan creían que podían tener éxito donde otros fallaban usando un modelo de negocios diferente. La empresa transportaba alrededor de 20 000 artículos comestibles de alta calidad, incluidas frutas y verduras frescas, carnes y alimentos congelados, y entregaba los pedidos a clientes en una gran región metropolitana. Webvan no tenía tiendas minoristas, sino que operaba desde centros de distribución regionales masivos de aproximadamente 350,000 pies cuadrados cada uno.

La gerencia afirmó que un centro de distribución podría vender tantos productos en un día como 18 supermercados del área metropolitana. Los pedidos podrían ingresarse por Internet las 24 horas del día, todos los días, y los productos se entregarían desde los centros de distribución. La compañía esperaba tener solo alrededor de 900 a 1000 empleados por centro, en comparación con alrededor de 2200 a 2700 para los supermercados. La compañía mantuvo bajos los costos inmobiliarios al tener solo un sitio grande por región metropolitana, y los sitios estaban ubicados en áreas industriales de bajo costo en lugar de en vecindarios residenciales de alto precio. Por lo tanto, Webvan lograría un margen operativo mucho más alto que los supermercados, más que suficiente para pagar gastos adicionales como el software y la entrega.

El negocio de los comestibles es difícil de entrar. Los clientes esperan alta calidad y, sin embargo, prefieren no pagar más por la comodidad. Las encuestas muestran que la mayoría quiere oler las fresas y exprimir los tomates antes de comprarlos. El desafío más difícil es romper los hábitos de los consumidores de ir a la tienda.

La alta dirección de Webvan creía que el apalancamiento en las tiendas de comestibles era la distribución. La empresa optó por un modelo hub-and-spoke en el que los pedidos se completarían en los almacenes masivos y luego se llevarían a pequeñas estaciones de transferencia que servían a vecindarios específicos donde se transferirían a una flota alquilada de camiones Webvan para su entrega. Por lo tanto, Webvan podría servir de manera eficiente en un radio densamente poblado de 60 millas. Los compradores hambrientos de tiempo se verían atraídos por la conveniencia de poder pedir productos las 24 horas del día y recibir los productos en casa exactamente en el momento de su elección.

El plan original era una implementación rápida en 26 áreas metropolitanas de EE. UU. para fines de 2001. Los clientes incluían no solo a personas que están en casa, sino también a trabajadores de oficina que usarían las computadoras de su trabajo para pedir comestibles para el hogar e incluso pedir almuerzos y refrigerios para la oficina. El plan a largo plazo era expandirse a otros negocios. Si Webvan podía entregar comestibles en varios lugares de un vecindario, también se creó para entregar otros productos.

El modelo se basó en sistemas de información extremadamente sofisticados y altamente automatizados centrados en los almacenes. Un equipo de ingeniería interno trabajó con Optimum Inc. de White Plains, Nueva York, para diseñar y construir sistemas para la gestión de almacenes, enrutamiento y programación, y para la comunicación con los proveedores. Los sistemas fueron diseñados para manejar hasta 50,000 artículos, dejando mucho espacio para la expansión a productos no comestibles. Un depósito de datos en San José, California, sirvió como centro de información para todos los almacenes.

Los almacenes tenían tres zonas de temperatura para artículos de anaquel, artículos frescos (como verduras y carnes) y alimentos congelados. Cada almacén tenía 12 carruseles enormes, cada uno de los cuales contenía hasta 7500 artículos. Un empleado ubicado en cada carrusel podría quedarse quieto en lugar de tener que moverse para recoger los artículos. Cuando fueron recogidos, los artículos se colocaron en bolsas y se movieron usando las 41¼2 millas de cintas transportadoras del almacén.

El proceso de pedido comenzaba cuando los clientes hacían sus pedidos en el sitio web de Webvan. Cuando se completó el pedido, los clientes seleccionaron un intervalo de tiempo de entrega abierto de 30 minutos en cualquiera de los próximos siete días. El optimizador de entrega marcó los espacios como ocupados si ya se habían reservado o si estaban demasiado lejos de la ubicación de entrega del nuevo pedido para la entrega a tiempo.

El pedido se transmitía electrónicamente al almacén correspondiente donde se surtiría. El sistema de software ideó un plan de selección óptimo y los contenedores se marcaron automáticamente con un código de barras, vinculándolos a un pedido específico. Los contenedores estaban codificados por colores para identificar el tipo de productos que contenían. El software determinó cuántos contenedores se necesitaban. Webvan almacenó datos sobre muchas características de cada artículo. Por ejemplo, necesitaba el tamaño del artículo para determinar si ese artículo cabría en el contenedor, mientras que el peso era necesario para asegurarse de que el contenedor no se volviera demasiado pesado para que el personal lo levantara. Algunos artículos no se pudieron dividir, como las sandías. La "capacidad de trituración" era necesaria para rastrear que los artículos frágiles, como los huevos, estarían encima de los contenedores, y los artículos pesados, como las latas grandes, estarían en la parte inferior. Los contenedores para artículos congelados estaban forrados con espuma de poliestireno y contenían paquetes de hielo seco. Los artículos de los estantes se recolectaban en secuencia de acuerdo con el plan de selección y luego el contenedor se transportaba a la estación del carrusel donde el recolector verificaba los productos de una lista y cargaba los artículos restantes (a menudo trabajando en más de un pedido a la vez). Cuando se completaba un contenedor, el recolector lo cerraba y lo colocaba en una cinta transportadora que lo trasladaba al envío. El sistema incluso calculó la cantidad de tiempo de recolección requerido para cada parte del pedido. Según el tiempo de entrega programado y la carga de trabajo, determinó cuándo comenzar a cargar cada contenedor para llegar al envío en el momento adecuado. Luego, los contenedores se colocaron en un camión designado para la estación de transferencia específica donde se colocaron en camiones de reparto y se entregaron de acuerdo con una ruta preparada por un software de optimización de rutas. Este complejo sistema no tenía precedentes.

La entrega también fue técnicamente compleja. El software de Webvan optimizó los cronogramas de entrega para que las entregas pudieran realizarse cada 10 a 30 minutos. Webvan usó un sofisticado software de planificación de rutas para trazar la ruta de entrega más eficiente para cada pedido. La ubicación del conductor fue monitoreada por despacho utilizando el Sistema de Posicionamiento Global (GPS) en cada camioneta. Cuando ocurría un retraso no planificado, los despachadores llamaban para informar a los clientes que podían optar por aceptar una entrega tardía o reprogramarla. Los conductores también usaron el GPS para trazar rutas alternativas para sortear los problemas de tráfico, cumpliendo así más fácilmente con sus horarios. En la casa, el conductor llevó las bolsas adentro y las desempacó. Alternativamente, el cliente puede dejar los contenedores sin empaquetar por un pequeño depósito por contenedor. Luego, el conductor usó un dispositivo inalámbrico de mano para imprimir un recibo y una lista detallada de pedidos. El dispositivo también notificó al despacho que se completó la entrega.

Webvan también desarrolló un sistema de pedido de productos a sus proveedores. Webvan determinó qué pedir en función de la demanda real y esperada. Si un artículo no estaba en el almacén en el momento en que el cliente lo solicitó, Webvan usaba un sitio web de comunicación rápido y confiable (harbinger.net) para informar automáticamente a los proveedores. El software Harbinger formateó los pedidos para todos los proveedores y les envió los pedidos. Cuando las mercancías llegaban a un almacén, la recepción abría las cajas y escaneaba los productos. Los artículos de los estantes se colocaban en bandejas y el sistema utilizaba un algoritmo de "intercambio rotatorio" muy complejo para asignar cada bandeja a un carrusel específico. Sin embargo, como muchos de sus rivales de supermercados, Webvan hizo poco más para automatizar su cadena de suministro porque era demasiado pequeño para obligar a sus proveedores a invertir en tecnología de cadena de suministro.

Webvan recibió sus primeros pedidos el 2 de junio de 1999, en el área de la Bahía de San Francisco, y para fines de junio tenía ventas por casi $400,000. El 8 de julio, la compañía firmó un exitoso acuerdo de mil millones de dólares con Bechtel para diseñar y construir 26 centros de distribución en los próximos dos años, lo que refleja tanto la gran cantidad de capital que Webvan había recaudado como su plan de rápida expansión. En octubre, George Shaheen, exdirector ejecutivo de Andersen Consulting (ahora Accenture), se convirtió en director ejecutivo de Webvan. La empresa estaba volando alto, a pesar de que no tenía ganancias y gastaba rápidamente el capital de los inversores, gran parte del cual se dedicaba a la construcción de almacenes.

En febrero de 2000, Webvan anunció que el tamaño promedio de sus pedidos había aumentado de $72 a $80. Para junio, Webvan se había extendido a Atlanta, Georgia y Sacramento, California. Al mismo tiempo, compró un rival, HomeGrocer.com, lo que permitió a Webvan mudarse a Dallas, Los Ángeles, San Diego, Seattle, Portland y el condado de Orange, California, a un costo muy bajo y eliminó la necesidad de competir con HomeGrocer por clientes.

Sin embargo, la situación de Webvan estaba empeorando. El 21 de febrero, Webvan cerró la operación de Dallas. Atlanta estaba recibiendo solo la mitad del número de pedidos que necesitaba para alcanzar el punto de equilibrio y ningún sitio se había vuelto rentable todavía. Sin intimidarse y confiado en su futuro éxito, en agosto Webvan abrió en Chicago. La instalación del área de San Francisco no había alcanzado el punto de equilibrio como se había previsto, y la compañía redujo sus planes de crecimiento para preservar el efectivo, lo que retrasó la expansión a Washington, DC, Baltimore y Nueva Jersey (a pesar de que cada uno tenía almacenes de $ 35 millones) . En noviembre, Webvan anunció que su pedido promedio había aumentado solo a $91. Además de comestibles, la empresa vendía artículos de farmacia y para mascotas, libros y CD, productos electrónicos, juegos y juguetes. Las acciones de Webvan siguieron cayendo en picado.

Webvan se vio obligado a realizar una brutal reducción de costos. Más centros Webvan cerraron: Dallas el 21 de febrero de 2001 y Sacramento y Atlanta en abril de ese año. La empresa recortó los gastos de marketing y comenzó a cobrar por las entregas. Borders había sido reemplazado por Shaheen como director ejecutivo, y Shaheen renunció el 16 de abril, reemplazado por el director de operaciones Robert Swann. La compañía señaló que solo el 6,5 por ciento de los hogares de San Francisco habían pedido a Webvan, y menos de la mitad de ellos habían realizado un segundo pedido.

El 9 de julio de 2001, Webvan cesó todas sus operaciones, despidió a 2000 empleados y anunció planes para solicitar la protección por bancarrota del Capítulo 11. Durante su corta vida, gastó $ 1.2 mil millones en capital de inversionistas, lo que lo convirtió en uno de los fracasos puntocom más espectaculares de la historia. Desde entonces, la empresa ha estado liquidando sus activos.

¿Significa la desaparición de Webvan que la venta minorista de comestibles en línea es un callejón sin salida? ¿O el problema era el ambicioso modelo de negocio de Webvan? Una de las pocas tiendas de comestibles en línea que obtiene ganancias es Tesco.com, el brazo en línea de la cadena de supermercados británica. Tesco.com atiende a casi 1 millón de clientes registrados en el Reino Unido y gestiona 70.000 pedidos a la semana. Está registrando ventas anuales de $ 420 millones. Tesco.com se movió lentamente hacia la venta minorista en línea. Experimentó con hacer que los clientes ordenaran comestibles en línea y que tuvieran sus comestibles preempaquetados y esperándolos en una tienda Tesco existente. Los clientes ahorraron tiempo al no tener que recorrer los pasillos de los supermercados para elegir los productos, y Tesco pudo utilizar su infraestructura existente para proporcionar los alimentos. Tesco recientemente comenzó a entregar comestibles a los hogares de los clientes cerca de sus tiendas, pero cobra tarifas de entrega. Los tamaños de los pedidos de los compradores en realidad crecieron porque los hogares querían obtener el máximo kilometraje por el cargo de entrega. Los clientes en línea de Tesco han aumentado sus compras en las tiendas, y las personas que solían comprar en las tiendas han aumentado sus compras en la Web. Tesco utilizó la tecnología para hacer que el proceso de compra existente fuera más eficiente en lugar de intentar crear un proceso de compra completamente nuevo y desconocido para la gente. Pero Tesco también se beneficia de mayores márgenes de beneficio en la venta minorista de comestibles en el Reino Unido, que rondan el 8 por ciento. Esto significa que Tesco podría perder cerca del 6 por ciento en sus operaciones en línea y aun así obtener el mismo porcentaje de ganancias que los minoristas de comestibles de EE. UU.

Preguntas de estudio de caso

1. Describa el modelo de negocio de Webvan y luego analícelo usando los modelos de cadena de valor y fuerzas competitivas. ¿Cuáles fueron los supuestos que impulsaron este modelo de negocio?

2. Describir el papel de la tecnología en el modelo Webvan. ¿Qué problemas de Webvan podría resolver la tecnología informática y cuáles no podría resolver? Explica tu respuesta

3. Critique la estrategia de Webvan y brinde su opinión sobre si esta estrategia es o puede ser viable. Explica tu respuesta.

4. ¿Qué factores de gestión, organización y tecnología fueron responsables del fracaso de Webvan? Explicar.