Pregunta: El caso de Humana y la Integración Vertical Humana, Inc., es una de las mayores empresas de atención administrada que cotiza en bolsa en los Estados Unidos. La compañía tiene alrededor de 6,2 millones de afiliados en 16 estados. Ofrece principalmente planes HMO y PPO, junto con productos de seguros de Medicare y Medicaid y otros servicios administrativos de

El caso de Humana y la Integración Vertical

Humana, Inc., es una de las mayores empresas de atención administrada que cotiza en bolsa en los Estados Unidos. La compañía tiene alrededor de 6,2 millones de afiliados en 16 estados. Ofrece principalmente planes HMO y PPO, junto con productos de seguros de Medicare y Medicaid y otros servicios administrativos de salud. Sin embargo, al principio de su historia, Humana persiguió y aparentemente fracasó en llevar a cabo una estrategia de integración vertical. La compañía comenzó en la industria de los hogares de ancianos, se convirtió en una sofisticada compañía de atención médica integrada y luego se desinvirtió para convertirse en una compañía de atención administrada. Este caso plantea muchas preguntas sobre el valor y la dificultad de convertirse en una gran empresa integrada verticalmente.
Humana es un buen tema de análisis y muy relevante para la toma de decisiones típicas de atención médica corporativa porque ha experimentado múltiples etapas de diversificación y desarrollo, tanto en una línea de productos como en toda la empresa. En un momento, fue una de las compañías hospitalarias más grandes de los Estados Unidos, conocida por su eficiencia y centralización. Persiguió fervientemente la expansión hacia los seguros de salud y ofreció este producto por primera vez en enero de 1984.
Historia de Humana
En 1961, cuatro amigos aportaron $1,000 cada uno para fundar un asilo de ancianos. Posteriormente, se expandieron a más de 40 instalaciones y, a fines de la década de 1960, su compañía, Extendicare Inc., era una de las compañías de residencias de ancianos más grandes de los Estados Unidos. Con la aprobación de Medicare, se ramificaron en el negocio de los hospitales y en 1970 eran dueños de diez hospitales, que se volvieron tan rentables que vendieron sus hogares de ancianos en 1972.
Cambiaron el nombre de la empresa a Humana en 1974. A través de intensos controles de costos, centralización y altos volúmenes de crecimiento, Humana logró economías de escala y continuó obteniendo ganancias significativas. A principios de la década de 1980, Humana era una de las compañías hospitalarias más grandes de los Estados Unidos. Humana determinó que poseer sus propios productos de seguros podría beneficiar a sus hospitales al obtener el 70 por ciento de las derivaciones, por lo que comenzó a ofrecer planes de salud. Sin embargo, en realidad, Humana no pudo atraer a más del 46 por ciento y surgieron dificultades y conflictos entre sus hospitales, divisiones de seguros y miembros del personal médico.
A fines de la década de 1980, los ingresos netos de Humana se desplomaron, lo que llevó a la empresa a reestructurar sus negocios de hospitales y seguros. A principios de la década de 1990, sus planes de atención administrada generaban más de $2 mil millones en ingresos y se habían vuelto más rentables que sus hospitales. Finalmente, en 1993, Humana escindió su división de hospitales de 76 instalaciones en una empresa llamada Galen Health Care Inc., que se fusionó con Columbia Hospital Corporation seis meses después (consulte www.fundinguniverse.com/company-histories/humana-inc-history /).
Una serie de problemas significativos motivaron a Humana a deshacerse de su negocio de hospitales. El primer problema fueron los objetivos económicos en conflicto del negocio de seguros de salud y el negocio de prestación de atención médica. El propósito de una compañía de seguros de salud es vender pólizas de seguros manteniendo sus primas bajas. La mejor manera de controlar sus gastos es minimizar el uso de los servicios de salud por parte de sus clientes. La mayoría de los ahorros de una compañía de seguros de salud se derivan de la reducción de la incidencia y la duración de la hospitalización. Por el contrario, los proveedores de atención médica aumentan sus ingresos al aumentar la utilización. Tienen un incentivo para dar a sus pacientes lo mejor y más de todo. De esta forma, maximizan el bienestar de sus pacientes y el suyo propio.
En segundo lugar, los precios de transferencia fomentaban el uso de hospitales que no eran de Humana. Humana, como todas las empresas integradas, utilizó precios de transferencia (consulte el capítulo 4) para contabilizar la venta de sus servicios hospitalarios a su división de seguros. En general, los precios de transferencia pueden fijarse a cargos completos, al costo de los bienes o a una tarifa con descuento. Pero sorprendentemente, a pesar de la experiencia financiera del cofundador de Humana, David Jones, Humana fijó los precios de transferencia para sus propios hospitales más altos que los precios de mercado para los hospitales de sus competidores. Como resultado, la división de seguros de Humana prefirió referir a sus pacientes a hospitales que no son de Humana. Después de todo, los hospitales que no eran propiedad de Humana cobraban menos a la división de seguros. Irónicamente, la empresa integrada verticalmente estaba pagando para poner a sus pacientes en hospitales de la competencia mientras que las camas en sus propios hospitales permanecían vacías.
En tercer lugar, las relaciones de Humana con sus médicos eran problemáticas. Predominantemente, Humana organizó sus HMO en torno a prácticas médicas conocidas como HMO modelo IPA en lugar de emplear médicos directamente, como lo hicieron las HMO modelo de personal. Lo que Humana reconoció demasiado tarde fue que las IPA a menudo no representaban los mejores intereses de Humana. Las HMO de Humana, al igual que otras en la industria, intentaron reducir los costos recortando la cantidad de dinero que pagaban a los médicos. Debido a que los médicos de Humana no formaban parte del personal de la compañía, sino que tenían una relación contractual con Humana y con otras HMO, los médicos podían, y lo hicieron, tomar represalias cuando Humana redujo el monto que pagaba a los médicos de IPA, derivando a los pacientes de los hospitales de Humana a camas de la competencia.
Otro problema se refería a los médicos no seleccionados para estar en los paneles de HMO de Humana. Los médicos que habían sido excluidos del plan de seguro de Humana a menudo estaban enojados, tan enojados que también comenzaron a derivar a más pacientes a hospitales que no eran de Humana. Humana dio la bienvenida a estos médicos demasiado tarde al plan de seguro. Cuando finalmente los incluyó, surgió otro problema: Humana había disminuido su poder para influir en el comportamiento de estos médicos. El plan de seguro médico de Humana no era una parte importante de las prácticas de estos médicos recién incluidos; cubría solo a unos pocos de sus pacientes y, por lo tanto, Humana tenía poco poder sobre ellos. Esta falta de incentivos e influencia generó indiferencia entre los médicos y ocasionó un aumento en la duración de las estadías en el hospital de los afiliados de Humana, y muchos de estos días adicionales en el hospital se pasaron en instalaciones que no son de Humana.
El cuarto problema eran los costos. Los costos hospitalarios de Humana crecieron porque la gerencia de la división de hospitales estaba distraída con muchas de las nuevas adquisiciones de la compañía y carecía de experiencia en el área de seguros. David Jones había iniciado la división de seguros de salud precisamente por la gran cantidad de camas vacías en los hospitales de Humana. Los médicos asalariados en los centros de atención primaria de Humana hicieron poco para mejorar las derivaciones a los hospitales de Humana. La administración hospitalaria estrictamente centralizada de Humana no tenía experiencia en guiar las prácticas de los médicos asalariados y podía ofrecer pocos consejos a sus gerentes médicos. Los médicos ganaban el mismo salario independientemente de la cantidad de pacientes que atendieran, y muchos de ellos no lograron desarrollar un seguimiento de pacientes en sus comunidades. Como propietario en lugar de arrendatario, Humana se vio obligada a pagar los costos completos de sus hospitales y los salarios completos de sus médicos, tuvieran pacientes o no.
A principios de la década de 1990, Humana descubrió que ser propietaria tanto de HMO como de hospitales la ponía en desventaja a la hora de firmar contratos. Jones declaró,
Después de que las estrategias comenzaron a parecer hasta cierto punto incompatibles, empezamos a tener problemas para llevar agua sobre ambos hombros. Parecía que si resolvíamos un problema para el hospital, crearía un problema con el plan de salud, y [viceversa]. Pudimos ver ese conflicto, pero sorprendentemente, no salió a la luz durante varios años. Comenzamos en 1983 siendo una empresa integrada y la estrategia funcionó razonablemente bien durante un tiempo. Pero se hizo más difícil a medida que crecíamos, lo que me sorprendió. Hubiera pensado que se habría vuelto más fácil a medida que crecíamos. (Luke, Walston y Plummer 2004, 243)

Después de la venta del hospital, Humana vendió y subcontrató otras operaciones. Salió de numerosos mercados de bajo rendimiento, se deshizo de una unidad que vendía y administraba cuentas de gastos flexibles, vendió sus centros de salud de propiedad total, transfirió el riesgo y la administración de sus productos de discapacidad a largo plazo a Duncanson & Holt Services, y vendió su suplemento de Medicare y los beneficios de los trabajadores. negocios de compensación.
Estas transacciones permitieron a Humana concentrarse en un negocio central de seguros de salud e invertir en mejoras tecnológicas. La empresa buscó posicionarse como líder en la “industria de planes de salud digitales” y posiblemente como el primer plan de salud en operar completamente a través de Internet. Durante la década de 1990, Humana realizó más de 20 adquisiciones corporativas y se convirtió en uno de los planes de salud administrados más grandes de los Estados Unidos. Para 2011, los planes de beneficios médicos de Humana habían crecido a alrededor de 11,2 millones de afiliados y sus otros productos especializados a aproximadamente 7,3 millones de personas, con el 76 por ciento de sus ingresos provenientes de contratos con el gobierno federal (Humana 2012).
En un momento, Humana fue uno de los actores integrados verticalmente más poderosos en el campo de la atención médica. Como resultado tanto de las presiones ambientales como de las dificultades para mantener una organización vertical en el cuidado de la salud, Humana se ha convertido en un sólido negocio de seguros de salud.
Preguntas
1. ¿Qué pueden aprender los hospitales que están considerando la integración vertical de los percances de Humana?
2. ¿Por qué Humana se integró y luego se convirtió en una compañía de atención administrada?
3. ¿Humana actuó de manera más eficiente al deshacerse de los activos de sus proveedores? ¿Qué podría haber hecho la empresa para superar los problemas inherentes a la gestión de operaciones tanto de proveedores como de seguros?
4. ¿Humana tuvo dificultades para transferir el conocimiento gerencial a través de las líneas de negocios? ¿Por qué o por qué no?
5. ¿La integración vertical fue un problema como resultado de los cuatro problemas mencionados en el caso, o es un problema en todas las organizaciones grandes? ¿Cómo puede la grandeza afectar la capacidad gerencial de una empresa como Humana?
6. ¿Qué problemas presentó la elección de precios de transferencia de Humana? ¿Por qué los precios de transferencia de los hospitales de Humana se fijaron más altos que los precios del mercado? ¿Qué recomendación le hubiera dado a Humana?
7. ¿Cuáles fueron las razones específicas por las que las relaciones con los médicos y los incentivos causaron problemas? ¿Qué planes estructurales o de incentivos podrían haber ayudado a resolver estos problemas?