Pregunta: El 18 de diciembre, Kurt Thaldorf, ingeniero de ventas de la subsidiaria de ventas alemana de Mediquip, SA, fue informado por el Hospital Universitario Lohmann en Stuttgart que había decidido hacer un pedido a Sigma, un competidor holandés, de un escáner CT. La decisión del hospital fue una noticia decepcionante para Thaldorf, quien había trabajado durante

El 18 de diciembre, Kurt Thaldorf, ingeniero de ventas de la subsidiaria de ventas alemana de Mediquip, SA, fue informado por el Hospital Universitario Lohmann en Stuttgart que había decidido hacer un pedido a Sigma, un competidor holandés, de un escáner CT. La decisión del hospital fue una noticia decepcionante para Thaldorf, quien había trabajado durante casi ocho meses en la cuenta. El pedido, de haberse obtenido, habría supuesto una venta de 1,3 millones de euros para el ingeniero comercial. Estaba convencido de que el escáner CT de Mediquip era tecnológicamente superior al de Sigma y, en general, un mejor producto. Thaldorf comenzó una revisión de sus informes de llamadas para comprender mejor los factores que llevaron a la decisión del Hospital Universitario Lohmann. Quería aplicar las lecciones de esta experiencia a futuras situaciones de ventas.

Fondo

En ese momento, el escáner de tomografía computarizada (TC) era un producto relativamente reciente en el campo del diagnóstico por imágenes. Este dispositivo médico, utilizado con fines de diagnóstico, permitía el examen de secciones transversales del cuerpo humano a través de la visualización de imágenes. Los escáneres CT combinaron sofisticados equipos de rayos X con una computadora para recopilar los datos necesarios y traducirlos en imágenes visuales. Cuando se introdujo por primera vez la tomografía computarizada a fines de la década de 1960, los radiólogos la habían aclamado como un gran avance tecnológico. Al comentar sobre las ventajas de los escáneres CT, un especialista en productos de Mediquip dijo: “El producto final se parece mucho a una imagen de rayos X. La única diferencia es que con

Los escáneres pueden ver secciones del cuerpo que nunca antes se habían visto en una pantalla, como el páncreas. Un radiólogo, por ejemplo, puede diagnosticar el cáncer de páncreas en menos de dos semanas después de que se desarrolla. Esto no era posible antes de los escáneres CT”.

Mediquip era una subsidiaria de Technologie Universelle, un conglomerado francés. La línea de productos de la compañía incluía, además de tomógrafos computarizados, equipos de diagnóstico nuclear, ultrasónico y de rayos X. Mediquip disfrutó de una reputación mundial por su tecnología avanzada y su servicio posventa competente.

“Nuestros competidores son en su mayoría de otros países europeos”, comentó el director de ventas de Mediquip para Europa. “En algunos mercados han estado ahí más tiempo que nosotros, y conocen a quienes toman las decisiones mejor que nosotros. Pero estamos aprendiendo rápido”. Sigma, la subsidiaria de una empresa holandesa diversificada con el mismo nombre, era el competidor más serio de la empresa. Otros competidores importantes en el mercado de escáneres CT fueron FNC, Eldora, Magna y Piper. Los ejecutivos de Mediquip estimaron que el mercado europeo de escáneres CT ronda las 200 unidades por año. Señalaron que los precios oscilaron entre los 850.000 y los 1,7 millones de euros por unidad. El escáner CT de la compañía se vendió en el extremo superior del rango de precios. “Nuestro equipo está al menos dos años por delante de nuestra competencia más avanzada”, explicó un ejecutivo de ventas. “Y nuestro precio refleja esta superioridad tecnológica”. La organización de ventas de Mediquip en Europa incluía ocho subsidiarias de ventas de países, cada una encabezada por un director gerente. Dentro de cada país, los ingenieros de ventas reportaban a los gerentes de ventas regionales quienes, a su vez, reportaban al director general. Los especialistas de producto brindaron soporte técnico a la fuerza de ventas en cada país.

Compradores de escáneres CT

Un ejecutivo de ventas de Mediquip describió a los compradores de escáneres CT de la siguiente manera:

La mayoría de nuestras ventas son a lo que llamamos el sector público, agencias de salud que son propiedad del gobierno o pertenecen a organizaciones de apoyo sin fines de lucro, como universidades e instituciones filantrópicas. Son el tipo de compradores que compran a través de licitaciones formales y tienen que presupuestar sus compras con al menos un año de anticipación. Una vez asignado el presupuesto, debe gastarse antes de fin de año. Solo una pequeña parte de nuestras ventas de escáneres CT se destina al sector privado, organizaciones con fines de lucro, como hospitales privados o radiólogos privados.

De los dos mercados, el sector público es mucho más complejo. Por lo general, hay al menos cuatro grupos que participan en la decisión de compra: radiólogos, físicos, administradores y personas de la agencia de apoyo, generalmente los que aprueban el presupuesto para comprar un escáner CT. Los radiólogos son los que utilizan el equipo. Son médicos cuyos servicios de diagnóstico son buscados por otros médicos en el hospital o clínica. Los pacientes recuerdan a sus médicos, pero no a los radiólogos. ¡Nunca reciben flores de los pacientes! Un escáner CT realmente podría mejorar su imagen profesional entre sus colegas

Los físicos son los científicos en residencia. Escriben las especificaciones técnicas que deben cumplir los escáneres CT de la competencia; deben conocer el estado del arte en tecnología de rayos X. Su principal preocupación es la seguridad del paciente.

Los administradores son, bueno, administradores. Ellos tienen la responsabilidad financiera de sus organizaciones. Les preocupa el costo de los escáneres CT, pero también los ingresos que pueden generar. Los administradores son extremadamente cautelosos con la compra de un costoso juguete tecnológico que se volverá obsoleto en unos pocos años.

La gente de la agencia de apoyo por lo general no está directamente involucrada en las decisiones sobre qué producto comprar. Pero, dado que deben aprobar los gastos, juegan un papel indirecto. Su influencia la sienten sobre todo los administradores.

La interacción entre los cuatro grupos, como puedes imaginar, es bastante compleja. El poder de cada grupo en relación con los demás varía de una organización a otra. El administrador, por ejemplo, es el máximo responsable de la toma de decisiones en ciertos hospitales. En otros, es sólo un comprador. Una de las tareas clave de nuestros ingenieros de ventas es definir para cada cuenta potencial el poder relativo de los jugadores. Solo entonces pueden establecer prioridades y formular estrategias de venta.

La organización de ventas europea de Mediquip había comenzado recientemente a utilizar una serie de formularios diseñados para ayudar a los ingenieros de ventas en su análisis de cuentas y formulación de estrategias. (En el Anexo 1 se reproduce una muestra de los formularios, llamada Análisis de gestión de cuentas).

Hospital Universitario Lohmann

El Hospital Universitario Lohmann (LUH) era un gran hospital general que atendía a Stuttgart, una ciudad de un millón de habitantes. El hospital formaba parte de la facultad de medicina de la universidad. La universidad era un centro de enseñanza líder y gozaba de una excelente reputación. El departamento de radiología de LUH tenía una amplia gama de equipos de rayos X de varios fabricantes europeos, incluidos Sigma y FNC. El departamento de radiología tenía cinco miembros del personal, encabezados por un radiólogo experimentado y conocido a nivel nacional, el profesor Steinborn. Actividades de ventas de Thaldorf A partir de los registros que había mantenido de sus llamadas de ventas, Thaldorf revisó los eventos del período comprendido entre el 5 de mayo, cuando se enteró del interés de LUH en comprar un escáner CT y el 18 de diciembre, cuando se le informó que Mediquip había perdido el pedido. .

5 de Mayo

La oficina recibió una llamada del profesor Steinborn del Hospital Universitario Lohmann con respecto a un escáner CT. Me asignaron hacer la llamada al profesor. Revisé nuestros archivos para averiguar si habíamos vendido algo al hospital antes. no lo teníamos. Hizo una cita para ver al profesor el 9 de mayo.

9 de mayo

Llamé al profesor Steinborn, quien me informó sobre una decisión reciente de los directores universitarios de reservar fondos el próximo año para la compra del primer escáner CT del hospital. El profesor quería saber qué teníamos para ofrecer. Describió las características generales de nuestro sistema CT. Le dio algunos folletos. Hice algunas preguntas que me llevaron a creer que otras empresas habían ido a verlo antes que yo. Me dijo que consultara con el Dr. Rufer, el físico del hospital, sobre las especificaciones. Hizo una cita para volver a verlo diez días después. Llamé al Dr. Rufer que no estaba allí. Su secretaria me dio un extenso documento sobre las especificaciones del escáner.

10 de mayo

Lea las especificaciones anoche. Parecía que habían sido copiados directamente del manual técnico de alguien. Se los mostré a nuestro especialista en productos, quien confirmó mi propia corazonada de que nuestro sistema cumplía y excedía las especificaciones. Hice una cita para ver al Dr. Rufer la próxima semana.

15 de Mayo

Llamé al Dr. Rufer. Le conté sobre las características de nuestro sistema y el hecho de que cumplíamos con todas las especificaciones establecidas en el documento. No parecía particularmente impresionado. Lo dejó con documentos técnicos sobre nuestro sistema.

19 de mayo

Llamé al profesor Steinborn. Había leído el material que le había dejado. Parecía bastante satisfecho con las características. Preguntó acerca de nuestro esquema de actualización. Le dijimos que nos comprometíamos a actualizar el sistema a medida que estuvieran disponibles nuevas funciones. Explicó que Mediquip, a diferencia de otros sistemas, puede adaptarse a la última tecnología, sin riesgo de obsolescencia durante mucho tiempo. Esto lo impresionó. También respondió a sus preguntas sobre la manipulación de imágenes, la velocidad de procesamiento de imágenes y nuestra capacidad de servicio. Justo antes de irme, preguntó por nuestro precio. Le dije que tendría una cotización informativa para él en nuestra próxima reunión. Hizo una cita para verlo el 23 de junio después de que regresara de sus vacaciones. Me dijo que me pusiera en contacto con Carl Hartmann, el director general del hospital en el ínterin.

1 ° de Junio

Llamé a Hartmann. Fue difícil conseguir una cita con él. Le contamos sobre nuestro interés en suministrar a su hospital nuestro escáner CT que cumplía con todas las especificaciones definidas por el Dr. Rufer. También le informamos de nuestra excelente capacidad de servicio. Quería saber qué otros hospitales del país habían comprado nuestro sistema. Le dije que le proporcionaría una lista de compradores en unos días. Preguntó por el precio. Le entregué un presupuesto informativo de 1,6 millones de euros, un precio que mi jefe y yo habíamos determinado después de mi visita al profesor Steinborn. Sacudió la cabeza y dijo: "Otros escáneres son más baratos por un amplio margen". Le expliqué que nuestro precio reflejaba el hecho de que la última tecnología ya estaba integrada en nuestro escáner. También mencionó que el diferencial de precios era una inversión que podría pagarse varias veces a través de una mayor velocidad de operación. No se comprometió. Antes de salir de su oficina, me indicó que no hablara con nadie sobre el precio. Le pregunté específicamente si eso incluía al profesor Steinborn. Dijo que sí. Le dejó mucho material sobre nuestro sistema.

3 de junio

Fui a la oficina de Hartmann con una lista de tres hospitales de tamaño similar a LUH que habían instalado nuestro sistema. estaba fuera Se lo dejé a su secretaria que me reconoció. Supe por ella que al menos otras dos empresas, Sigma y FNC, estaban compitiendo por el pedido. También ofreció la información de que “los precios son tan diferentes que el Sr. Hartmann está confundido”. Agregó que la decisión final la tomará un comité compuesto por Hartmann, el profesor Steinborn y otra persona que no pudo recordar.

20 de junio

Llamé al Dr. Rufer. Le pregunté si había leído el material sobre nuestro sistema. Tenía, pero no tenía mucho que decir. Repetí algunas de las ventajas operativas clave de las que disfrutó nuestro producto sobre los producidos por otros, incluidos Sigma y FNC. Le dejó algunos documentos más técnicos. Al salir, me detuve en la oficina de Hartmann. Su secretaria me dijo que habíamos recibido comentarios favorables de los hospitales que usaban nuestro sistema.

23 de junio

El profesor Steinborn se quedó estupefacto al saber que no podía discutir nuestro precio con él. Le conté acerca de las instrucciones de la administración del hospital en ese sentido. No podía creerlo, especialmente cuando Sigma ya le había dado su cotización de 1,2 millones de euros. Cuando se calmó, quiso saber si al menos íbamos a ser competitivos con los demás. Le dije que nuestro sistema era más avanzado que el de Sigma. Le prometimos que haríamos todo lo posible para presentar una oferta atractiva. Luego hablamos de sus vacaciones y experiencia de navegación en el mar Egeo. Dijo que le encantaba la comida griega.

15 de julio

Llamé para ver si Hartmann había regresado de sus vacaciones. Él tuvo. Mientras revisaba su calendario, su secretaria me dijo que nuestro sistema parecía ser la “elección de los radiólogos”, pero que Hartmann aún no se había decidido.

30 de julio

Visitó Hartmann acompañado del gerente regional. Hartmann parecía tener una fijación con el precio. Él dijo: “Todas las empresas afirman que tienen la última tecnología”. Entonces no podía entender por qué nuestra oferta estaba “tan por encima del resto”. Concluyó que solo un “precio muy atractivo” podría inclinar la balanza a nuestro favor. Después de reiterar las ventajas operativas de nuestro sistema frente a otros, incluidos los producidos por Sigma y FNC, mi jefe indicó que estábamos dispuestos a bajar el precio a 1,5 millones de euros si el equipo se encargaba antes de que finalizara el año en curso. Hartmann dijo que consideraría la oferta y buscaría la opinión de expertos "objetivos". También dijo que se tomaría una decisión antes de Navidad.

14 de agosto

Llamé al profesor Steinborn, que estuvo demasiado ocupado para verme durante más de diez minutos. Quería saber si habíamos bajado nuestro precio desde la última reunión con él. Dije que teníamos. Sacudió la cabeza y dijo con una sonrisa: "Tal vez esa no fue tu mejor oferta". Luego quiso saber qué tan rápido podíamos hacer las entregas. Le dije dentro de seis meses. El no dijo nada.

2 de septiembre

El gerente regional y yo discutimos la conveniencia de invitar a una o más personas de LUH a visitar las operaciones de la sede central de Mediquip cerca de París. El viaje de tres días les daría a los participantes la oportunidad de ver el alcance de las instalaciones y familiarizarse mejor con las aplicaciones de tomografía computarizada. Esta idea fue finalmente rechazada por inapropiada.

3 de septiembre

Pasé a ver a Hartmann. Estaba ocupado, pero tuvo tiempo de pedirnos una "oferta final" formal antes del 1 de octubre. Al salir, su secretaria me dijo que había habido "muchas discusiones acaloradas" sobre qué escáner parecía el más adecuado para el hospital. Ella no diría más.

25 de septiembre

La cuestión del precio se planteó en una reunión con el gerente regional y el director general. Había recomendado una reducción considerable en nuestro precio para ganar el pedido. El gerente regional parecía estar de acuerdo conmigo, pero el director gerente se mostró reacio. Su preocupación era que una caída demasiado grande en el precio pareciera "poco saludable". Finalmente aceptaron una oferta final de 1,3 millones de euros. Hicieron una cita para ver a Hartmann más tarde esa semana.

29 de septiembre

Llevó nuestra oferta de 1,3 millones de euros en un sobre cerrado a Hartmann. No lo abrió, pero dijo que esperaba que la cuestión del escáner se resolviera pronto para “satisfacción de todos los interesados”. Le preguntó cómo se iba a tomar la decisión. Eludió la pregunta, pero dijo que nos notificaría tan pronto como se llegara a una decisión. Salió de su oficina con la sensación de que nuestro precio tenía buenas posibilidades de ser aceptado.

20 de octubre

Llamé al profesor Steinborn. No tenía nada que decirme excepto que “el escáner CT es lo último de lo que quiero hablar”. Sentía que no estaba contento con la forma en que iban las cosas. Intenté concertar una cita con Hartmann en noviembre, pero estaba demasiado ocupado.

5 de noviembre

Llamé a Hartmann, quien me dijo que probablemente no se llegaría a una decisión antes del próximo mes. Indicó que nuestro precio estaba “dentro del rango”, pero que todos los sistemas de la competencia estaban siendo evaluados para ver cuál parecía más apropiado para el hospital. Repitió que nos llamaría cuando se llegara a una decisión.

18 de diciembre

Recibió una breve carta de Hartmann agradeciendo a Mediquip por participar en la oferta del escáner CT, junto con el anuncio de que LUH había decidido realizar el pedido con Sigma.

¿Qué salió mal?

1) Evaluar Thaldorf en su conocimiento de las siguientes áreas: a) la empresa a la que está tratando de vender b) su propia empresa c) la competencia y los productos competitivos d) las diferentes personas en el centro de compras del Hospital Universitario Lohmann.

2) ¿Hizo un trabajo efectivo al prepararse para esta venta? Explique su elección con evidencia del caso.

3) Determinar quién desempeñó el papel de usuario, influenciador, decisor e iniciador en el caso. ¿Cuáles eran las principales preocupaciones de cada persona?

4) Evaluar la primera impresión que causó Thaldolf en cada uno de los integrantes de la central de compras del hospital Lohmann. ¿Cómo contribuyeron las primeras impresiones a la pérdida de la venta?

5) ¿Quién en el centro de compras del hospital tenía más poder y cómo podría haber desarrollado thaldolf una mejor relación con esta persona?

6) ¿Cuáles fueron los principales factores que contribuyeron a que Thaldorf perdiera la venta?

¿Cómo lo harías diferente?

1) Si fueras Thaldorf, ¿cómo te hubieras preparado para esta venta?

2) ¿Qué le diría exactamente a CADA persona (Hartman, Steinborn, Rufer) para abrir la primera reunión?

3) ¿Qué 3 preguntas abiertas le haría a CADA persona (Hartman, Steinborn, Rufer) en las reuniones que tenga con ellos?

4) ¿Qué herramientas y técnicas podría haber fortalecido Thaldorf en sus presentaciones?

5) ¿Cuáles son las 5 características y los 5 beneficios que resultan del uso del escáner CAT?

6) ¿Cuáles son las dos posibles objeciones que CADA persona tendría Hartman, Steinborn, Rufer? ¿Qué palabras EXACTAS usaría para superar CADA objeción?

7) ¿Qué tipo de técnicas de cierre utilizarías? Escriba las declaraciones de cierre EXACTAS que le daría a CADA persona (Hartman, Steinborn, Rufer)