Pregunta: El 17 de marzo de 2000, se produjo un incendio en la planta de Royal Philips Electronics en Albuquerque, Nuevo México, como resultado de una subida de tensión. La planta suministró chips semiconductores críticos tanto para Ericsson LM como para Nokia Corporation, empresas que en conjunto recibieron el 40% de la producción de chips de la planta. En ese

El 17 de marzo de 2000, se produjo un incendio en la planta de Royal Philips Electronics en Albuquerque, Nuevo México, como resultado de una subida de tensión. La planta suministró chips semiconductores críticos tanto para Ericsson LM como para Nokia Corporation, empresas que en conjunto recibieron el 40% de la producción de chips de la planta. En ese momento, ambas compañías estaban a punto de lanzar nuevos diseños de teléfonos celulares que requerían los chips. Si bien eran "más pequeños que la uña del meñique de un bebé", los chips eran de suma importancia ya que permitían que el teléfono móvil hiciera cualquier cosa, desde amplificar el sonido hasta encontrar frecuencias de radio". Los operadores de Philips sugirieron inicialmente que la producción de chips se reanudaría una semana después del incidente. Esta información se transmitió rápidamente dentro de Nokia, donde los gerentes comenzaron a monitorear la situación diariamente y discutir soluciones para remediarla. En Ericsson, el técnico que recibió el informe inicial de Philips no percibió la urgencia del asunto y no transmitió la información a sus superiores. Cuando Philips comunicó más tarde que la producción normal se retrasaría varias semanas más, Nokia pudo localizar rápidamente proveedores alternativos. Sin embargo, la dirección de Ericsson no estaba preparada para la noticia y el nuevo retraso. Como resultado, Ericsson tuvo que posponer el lanzamiento de un nuevo teléfono en un momento crítico de la industria de la telefonía celular, y su participación de mercado se vio afectada. Las pérdidas posteriores ayudaron a que Ericsson tomara la decisión de abandonar el sector de fabricación independiente de teléfonos móviles e impulsara a Nokia como uno de los mayores fabricantes de teléfonos móviles del mundo. La respuesta de Nokia: reaccionar ante el riesgo Unos días después del incendio, un gerente de suministros de Nokia notó una señal en el sistema sobre la entrada de chips de Philips. Siguiendo un proceso preestablecido, finalmente llegó la noticia a “Tapio Markki, el principal gerente de compras de componentes”. El 20 de marzo, Philips informó al equipo de Nokia sobre el incidente, detallando las noticias sobre el incendio y el retraso estimado de una semana. Markki envió un mensaje del incendio a Pertti Korhonen, vicepresidente senior de Operaciones, Logística y Abastecimiento de la división de teléfonos móviles de Nokia. Luego, Korhonen implementó una serie de aplicaciones de seguimiento en el sistema para los cinco componentes que Philips fabricaba en la planta y comenzó a realizar llamadas diarias, en lugar de semanales, a Philips sobre inventario. El 31 de marzo, Philips telefoneó a Nokia con la noticia de que los daños en las salas blancas eran peores que las estimaciones anteriores y que pasarían semanas antes de que pudieran reiniciar la producción. El equipo de Nokia evaluó que la escasez podría “impedir la producción de unos 4 millones de teléfonos y podría tener un impacto en el 5% de su producción anual”. La evaluación era inaceptable y un equipo de 30 personas, entre ellos Korhonen y el director general Jorma Ollila, tomaron medidas desde varios ángulos. En primer lugar, los ingenieros de Nokia reexaminaron si un rediseño de chip permitiría a Nokia acceder a proveedores alternativos. Luego, el equipo encontró nuevos proveedores para tres de los cinco componentes disponibles independientemente de Philips; dos proveedores en EE. UU. y Japón respondieron con la solicitud en un plazo de cinco días. Bajo presión, Philips consiguió más inventario de las plantas de los Países Bajos y Shanghai después de ampliar la producción. Al final de la búsqueda, Nokia tenía sus chips y, como beneficio adicional, los ingenieros habían "desarrollado nuevas formas de impulsar la producción en la planta de Albuquerque (la planta de Philip), creando dos millones de chips adicionales cuando la planta volvió a estar en funcionamiento". Este esfuerzo global dio como resultado que Nokia evitara pérdidas de producción debido a la interrupción de la cadena de suministro, un evento que años antes le había costado millones a la empresa. Debido al revés anterior, Jorma Ollila había “instituido la práctica de enviar escuadrones ejecutivos a los cuellos de botella y darles autoridad para tomar decisiones sobre el terreno”. Después del incendio, esta práctica funcionó en conjunto con otras prácticas de la empresa, como un sistema de monitoreo de entradas y un canal claro de comunicación entre todos los niveles del personal. Como resultado, el incendio fue un pequeño contratiempo para Nokia. La respuesta de Ericsson: los riesgos persisten Los gerentes de Ericsson no se enteraron del incendio hasta semanas después de que el técnico recibió el mensaje inicial de Philips. Los retrasos de una semana eran habituales y "el incendio no se percibió como una gran catástrofe", según una portavoz de Ericsson. Cuando Philips volvió a llamar a los técnicos el 31 de marzo para solicitar estimaciones revisadas y para informarles que el suministro de chips a corto plazo era incierto, los altos mandos de Ericsson continuaron sin saber nada sobre el incendio. No fue hasta principios de abril cuando el equipo ejecutivo de Ericsson fue informado del incendio. Para entonces, el panorama era sombrío porque Ericsson había racionalizado su cadena de suministro al convertir a Philips en su único proveedor. Además, Nokia ya había encargado todos los suministros adicionales de chips que existían en otros lugares. Cuando Ericsson finalmente anunció la pérdida al mercado, las acciones de Ericsson cayeron más del 11%. La escasez de componentes en Ericsson contribuyó a retrasar el lanzamiento del primer teléfono móvil con tecnología Bluetooth, el T36. Los funcionarios de la empresa estimaron 400 millones de dólares en pérdidas de ingresos directos, que el seguro cubriría en parte. 30 Sin embargo, la disrupción en la división de telefonía móvil era obvia y el nuevo teléfono había perdido un tiempo de almacenamiento crítico. Si bien Ericsson ajustó su configuración de envío para mitigar la escasez futura, los analistas coinciden en que el esfuerzo de Ericsson en teléfonos móviles estaba fracasando. A finales de octubre de 2000, Ericsson perdió 3 puntos porcentuales en cuota de mercado global frente a Nokia. A finales de año, Ericsson tuvo que interrumpir la expansión del mercado masivo del T36 alegando una vida en el mercado demasiado corta. La compañía lo incorporó a otro modelo que salió al mercado en 2001, el T39, más de medio año después de haber anunciado inicialmente el T36. 31 Las pérdidas fueron asombrosas en el informe anual, con casi 1.680 millones de dólares perdidos en la división de teléfonos móviles de la empresa, “lo que la empresa atribuyó a una serie de escasez de componentes”. A diferencia de Ericsson, el informe anual de Nokia de ese año no mencionó la escasez de componentes ni el incendio. Además, incluso con la rápida respuesta con la que manejó el incendio, Nokia continuó mejorando la operación de su cadena de suministro e instaló “sistemas de visibilidad dinámica para rastrear los principales envíos de todos sus principales proveedores, estableciendo una evaluación exhaustiva de la gestión de riesgos de cada uno de sus principales proveedores. y crear planes de contingencia para la planificación de desastres en cada lugar.

1.3 Establecer las formas de gestionar el riesgo de la cadena de suministro para evitar interrupciones en el suministro. Puede indicar las acciones realizadas por Nokia en el caso y cualquier otra forma de gestionar los riesgos de la cadena de suministro.