Pregunta: dulces ofertas distribución inc. Presentado desde la perspectiva de George Hatcher, vicepresidente de distribución, Sugar Creek Candy Company El desafío inmediato George Hatcher, vicepresidente de distribución de Sugar Creek Candy Company, deseaba estar bien informado antes de reunirse con Sweet Deals Distribution Inc. para analizar las alternativas de

dulces ofertas distribución inc.

Presentado desde la perspectiva de George Hatcher, vicepresidente de distribución, Sugar Creek Candy Company

El desafío inmediato

George Hatcher, vicepresidente de distribución de Sugar Creek Candy Company, deseaba estar bien informado antes de reunirse con Sweet Deals Distribution Inc. para analizar las alternativas de recuperación de la empresa de dulces. Se dispuso a completar un análisis de caso completo de los problemas.

Introducción/Antecedentes

George Hatcher, vicepresidente de distribución de Sugar Creek Candy Company , acaba de hablar por teléfono y reflexiona sobre el último de una larga lista de problemas de crecimiento y calidad que ha descubierto en el almacén público recién contratado de Sugar Creek, Sweet Deal Distribution Inc. (SDD). La llamada había sido para programar una reunión con los ejecutivos de SSD para discutir las opciones disponibles para solucionar los problemas. Si los problemas continúan, es posible que Sugar Creek se vea obligada a dar a SSD un aviso de mudanza con 30 días de anticipación.

Hatcher sabía ahora que tenía que investigar más a fondo para encontrar soluciones a los problemas de calidad de SDD. Quería tener sus hechos juntos antes de culpar a SDD por todos los problemas del servicio, por lo que se dispuso a analizar la situación desde varios aspectos.

Sweet Deals Distribution Inc. es una empresa de almacenamiento público de 1,5 millones de pies cuadrados, ubicada en Atlanta, Georgia, EE. UU., durante veinte años. El primer cliente de SDD fue un gran fabricante de bienes de consumo empacados para quien SDD actuó como recepción, almacenamiento de inventario, envío,

A lo largo de la década de 1990, la base de clientes de SDD se expandió a más de 120 clientes y la empresa atendía principalmente a fabricantes de bienes de consumo empaquetados. Junto con el almacenamiento de productos, SDD también contaba con un extenso programa de consolidación de carga. Esto fue especialmente atractivo para los clientes porque, por sí solos, ningún cliente tenía suficiente volumen de envío a un solo consignatario para garantizar el servicio de camiones completos. La capacidad de SDD para combinar varios pedidos pequeños de varios clientes fabricantes y enviar los pedidos juntos a destinatarios comunes permitió a SDD ofrecer a los clientes individuales tarifas más bajas para cada pedido. Las tarifas consolidadas fueron más bajas de lo que un solo fabricante podría haber negociado con un transportista de carga fraccionada (LTL). A lo largo de los años, SDD se ha ganado una reputación en el sureste de los Estados Unidos por brindar un servicio agradable y de alta calidad a los precios competitivos más bajos. SDD recibe envíos por la tarde, recoge pedidos por la noche y envía pedidos por la mañana y algunos durante el día. Un producto se recibe, verifica y guarda en ubicaciones de zonas de productos dedicadas. Los pedidos se recogen durante la noche, uno a la vez, utilizando un sistema manual de papel. Las hojas de recolección y los formularios de movimiento de existencias se ingresan en el sistema a la mañana siguiente. Los inventarios anuales provocan un cierre de la instalación de tres días para contar las existencias y conciliar los informes de inventario con el recuento físico del producto. Tradicionalmente, el enfoque de SDD ha sido proporcionar servicios de almacenamiento y distribución de bajo costo. La recepción de pedidos y el servicio al cliente consisten principalmente en recibir pedidos. a través del sistema de información del cliente Facsímil (fax), Teléfono (teléfono), Mensajería, A veces, los conductores, SDD y varios clientes han establecido capacidades EDI para la transmisión de pedidos y la verificación de envío. El departamento de tráfico se encarga de la consolidación de pedidos, el enrutamiento, la negociación del transportista, el procesamiento de reclamos,

Las operaciones de almacén requieren mucha mano de obra y consisten en operadores de elevadores (operadores de montacargas), verificadores (verificadores de pedidos), localizadores de existencias (recolectores), empleados, supervisores

La tecnología de código de barras de radiofrecuencia (RF) se adoptó recientemente para la recepción y el almacenamiento de productos. Un producto se envía al día siguiente de recibir el pedido del cliente.

La reputación de SDD, los años en el negocio, la estrategia de bajo costo y el tono de marketing pulido recientemente llevaron a tres contratos a largo plazo con otros grandes fabricantes de dulces y bienes de consumo. La empresa ha crecido rápidamente a aproximadamente 1,5 millones de pies cuadrados ubicados en cuatro edificios. Las capacidades de RF están disponibles en dos de los edificios.

La situación

Los problemas comenzaron para SDD el día de los acuerdos de contrato con los nuevos clientes. Los tres clientes querían comenzar operaciones con SDD durante el mismo mes. Los propietarios de SDD estaban convencidos, y convencieron a los clientes, de que esto no sería un problema. SDD creó equipos de implementación para ayudar a cada nuevo cliente. Los tres clientes que operaban bajo diferentes filosofías estratégicas tenían importantes necesidades de manejo de productos personalizados y requisitos de sistema y comunicación radicalmente diversos. Cada uno requería que SDD tuviera la capacidad de integrarse totalmente con los procesos, tecnologías y personas del cliente. SDD se aseguró de que esto fuera posible y se comprometió a establecer asociaciones a largo plazo con cada uno de los fabricantes de productos de bienes de consumo envasados.

El Anexo A contiene la información utilizada por uno de los nuevos clientes, Sugar Creek Candy Company, para tomar su decisión de contratar un almacén público como SDD para sus necesidades de distribución, los siguientes son los servicios que requieren los tres nuevos clientes:

Recepción y envío de pedidos el mismo día, verificación de entrega el mismo día, comunicación de computadora a computadora, capacidades intensivas de cross-docking, capacidades de RF y código de barras para rastrear el producto en todo el almacén, actualización de inventario en tiempo real, capacidades de seguimiento e informes, recuentos de ciclos diarios para reemplazar los inventarios anuales. Programa de calidad mediante el cual el Centro de Distribución (CD) mide todos los aspectos de productividad y reporta diariamente el desempeño en cada área.

SDD comenzó a personalizar los requisitos de los sistemas del cliente y comenzó a contratar y capacitar a la mano de obra para manejar el nuevo negocio. Los nuevos clientes comenzaron a cerrar múltiples instalaciones de distribución y almacenamiento y comenzaron a operar a través del sureste con SDD como su único centro de distribución centralizado. La gerencia de SDD aseguró a sus clientes actuales que el servicio personalizado, al que estaban acostumbrados, no se vería interrumpido y que se les trataría con la misma importancia que a los nuevos clientes más grandes. Rich Lander, Gerente de Servicio al Cliente (CSM) de SDD, se dio problemas con el manejo del nuevo negocio durante la reunión de seguimiento de ayer con una de las oficinas centrales del nuevo cliente. El cliente tenía la impresión de que todos los sistemas de información estaban en funcionamiento, el proceso personalizado estaba implementado y los trabajadores estaban capacitados en la necesidad de manejo especial. Además, alguien en la gerencia de SDD informó al cliente que se instalaron contenedores de almacenamiento especializados y sistemas de seguimiento personalizados en el almacén. Rich Linder lo sabía mejor e informó al cliente que se estaba trabajando en los artículos pero que aún no estaban en su lugar. El cliente se alarmó porque los sistemas no estaban en su lugar y en funcionamiento después de cuatro meses de actividad. En menos de un año, los planes de SDD comenzaron a fracasar. Un producto de los tres nuevos clientes comenzó a llenar los 300,000 pies cuadrados adicionales de espacio. Las operaciones de SDD prácticamente se habían duplicado de la noche a la mañana y los pedidos de anuncios comenzaron a fluir hacia el centro de distribución para su envío. El seguimiento interno de productos de SDD demostró ser inadecuado, ya que los pedidos se perdían internamente, los retrasos en los envíos se acumulaban y la precisión del inventario era de aproximadamente el 82 por ciento. Para empeorar las cosas, parece que los requisitos de espacio estimados para el nuevo negocio fueron incorrectamente bajos y causaron varios retrasos en el almacenamiento del producto entrante. Sugar Creek Candy Company (un nuevo cliente que fabrica y comercializa dulces de chocolate para mayoristas y minoristas) estimó un volumen anual total de 5,5 millones de cajas por año (se espera que aumente dentro del año a 9 millones de cajas) en 12 rotaciones de inventario por año. El requisito de almacenamiento máximo actual en un período de tiempo determinado es igual a un mes de cajas. SDD estimó que Sugar Creek requeriría 130,000 pies cuadrados de espacio con temperatura controlada para mantener la frescura de su producto. (El Anexo A contiene una descripción del producto de Sugar Creek que se almacenará)

Monster Merchandising Inc. (un nuevo cliente de productos secos) estimó el volumen anual total de 2 millones de cajas en 8 rotaciones de inventario por año. Happy Homes Products, Corporation (un nuevo cliente de electrodomésticos pequeños) estimó un volumen anual total de 40 000 paletas (que contienen cuatro cajas de cubos altos cada una) en 4 turnos de inventario por año. SDD comenzó a contratar trabajadores adicionales de un servicio temporal para mantener los costos bajos y administrar su operación. Esto funcionó en el pasado cuando se requería capacidad laboral temporal adicional para satisfacer el aumento de la demanda estacional de algunos clientes. Sólo se contrató un mínimo de personal adicional de gestión y supervisión. Los clientes comenzaron a solicitar un servicio adicional de valor agregado no especificado en el contrato. SDD tomó la decisión de reducir la base de operadores de 30 a 3 operadores principales, y el operador principal principal era nuevo en la operación de SDD. Los transportistas principales no estaban preparados para manejar las solicitudes especiales de manejo y verificación de la nueva carga. Los niveles de servicio comenzaron a disminuir y los principales operadores comenzaron a solicitar ajustes en las tarifas de los contratos.

Se agregaron correo de voz y correo electrónico a la red de comunicación de SDD; sin embargo, los representantes de servicio al cliente comenzaron a usar el sistema para evitar clientes y, por lo tanto, los problemas se multiplicaron exponencialmente. Se abandonaron las visitas de campo anteriores del consignatario a los minoristas, diseñadas para mantenerse al tanto de las preocupaciones del cliente final. Antes del nuevo negocio, el Gerente de Servicio al Cliente anterior mantenía contactos bimensuales con los minoristas para corregir cualquier problema de distribución y mantener una percepción positiva del cliente.

Después de cuatro meses de operaciones, las cosas comenzaron a arreglarse para SDD y los tres nuevos clientes. Aun así, el espacio y los sistemas del almacén no satisfacían todas las necesidades de los nuevos clientes; los ahorros de costos previstos no se materializaron, y el operador central primario había descontinuado sus obligaciones contractuales. Para aumentar el estrés, SDD estaba perdiendo dinero en todos los nuevos negocios. Los tres clientes afirmaron que sus costos de almacenamiento estaban por encima del costo estimado de $5.83 centavos por caja, $8.07 centavos por manejo de caja y 5.10 centavos por cargo recurrente de almacenamiento por caja (basado en un inventario mensual promedio) debido a la mala calidad del servicio de SDD.

Por ejemplo, Sugar Creek Candy Company rastreó las devoluciones de los clientes, las cajas dañadas y destruidas recibidas en los minoristas, el costo de pedidos atrasados debido a faltantes y las entregas tardías desde las instalaciones de SDD. El Anexo B contiene los costos de "incumplimiento" estimados por Sugar Creek. Los propietarios de SDD todavía estaban convencidos de que la empresa podía manejar el negocio y creían que, en general, sus clientes estaban contentos con el servicio brindado. George Hatcher lo sabía mejor. Hatcher sintió que se necesitaba un análisis completamente nuevo relacionado con las necesidades de espacio del almacén

diseño del producto, costos de no rendimiento, análisis de punto de equilibrio

Hatcher espera que Rich Lander de SDD realice análisis similares para convencer a Sugar Creek de permanecer con SDD en lugar de cambiar a un almacén por contrato u operar su propio almacén privado. El Anexo C tiene datos de costos de almacén alternativos. George Hatcher espera que los resultados de los análisis puedan ayudar a Sugar Creek y SDD a desarrollar un plan de recuperación del servicio, pero puede resultar en que Sugar Creek lleve el negocio a Competition Contracting Corporation, un almacén por contrato de la competencia.

Prueba A:

Información del producto de Sugar Creek Candy Company

Hay 100 códigos de productos diferentes relacionados con el negocio de Sugar Creek con SDD. Los artículos más populares constituyen aproximadamente el 20 por ciento de los códigos de productos y comprenden aproximadamente el 80 por ciento de los pedidos diarios. Aproximadamente 500 pedidos se envían diariamente. Sin embargo, las únicas descripciones de productos disponibles se proporcionan aquí. Los artículos se almacenan en tarimas, en estantes, con cinco posiciones de altura en cada ubicación de bahía.

El tamaño de la caja se mide en Ancho x Largo x Alto

Cada caja es de 2 x 1,5 x 1,5

Las tarimas miden 48 pulgadas x 40 pulgadas

Las tarimas se apilan en tres niveles (filas) de altura

La asignación de pasillo se estima a partir de la experiencia pasada en un 20 por ciento

La asignación de panal se estima a partir de la experiencia pasada en un 12 por ciento

La altura del palé es de 6 pulgadas.

El espacio libre entre tarimas (lado a lado) es de 4 pulgadas

Debido al sistema de estanterías, el espacio entre las tarimas (encima de cada tarima) es de 12 pulgadas

SDD estimó la necesidad de 130,000 pies cuadrados de espacio con temperatura controlada para los productos de Sugar Creek

Prueba B:

Costo estimado de SDD de Sugar Creek Candy Company Mala calidad del servicio

Prueba C:

Información de Sugar Creek Candy Company: Costos alternativos de almacén

Bodega Privada :

Costo anual estimado de operación (siguiente)

Costo Total Anual de Almacén: $1,885,800.00

Costo Variable Total 385,000.00

35% costo de mano de obra/suministros

32% costo para gerente/supervisores de sección/administrador de oficina/empleados

16% costo de mantenimiento de almacenamiento

17% costo de maquinaria

Costo fijo total $1,500,800.00

69% costo de instalación de construcción/alquiler

16% de gastos generales

15% sistemas de gestión de la información – Sistema de Gestión de Almacenes

Almacén por contrato :

Costo Anual Estimado de contratación Corporación Contratante de Competencia

Costo Total Anual de Almacén $1,244,900.00

Costo Variable Total 814,900.00

39% costo de mano de obra/suministros

31% costo para gerente/supervisores de sección/administrador de oficina/empleados

10% de costo por mantenimiento de almacenamiento

20% costo por equipo

Costo Fijo Total $ 430,000.00

60% para el costo de la instalación de construcción/arrendamiento

10% por gastos generales

10% para sistemas de gestión de la información – Sistema de Gestión de Almacenes

20% de contribución a las ganancias

Después de revisar el caso y la solución, ¿piensa que estas consideraciones y opciones son aplicables a su organización (oa una con la que esté familiarizado?). Explique por qué cree que se trata de 100-200 palabras.