Pregunta: Done-Deal Paper, Inc. opera en todo el centro de Pensilvania con oficinas en Scranton, Harrisburg y Altoona. Al proporcionar papel y necesidades de papel a la mayor parte del centro de Pensilvania, Done-Deal es uno de los dos principales competidores en el área. En enero de 2014, Michael Carell, gerente de oficina de una de las sucursales de Done-Deal, de

Done-Deal Paper, Inc. opera en todo el centro de Pensilvania con oficinas en Scranton, Harrisburg y Altoona. Al proporcionar papel y necesidades de papel a la mayor parte del centro de Pensilvania, Done-Deal es uno de los dos principales competidores en el área.

En enero de 2014, Michael Carell, gerente de oficina de una de las sucursales de Done-Deal, de alguna manera convenció al presidente y director ejecutivo de la empresa, Jerry Zucker, de que necesitaban cambiar la forma en que se incentivaba a sus representantes de ventas. Argumentó, "poner a nuestros representantes de ventas en equipos no solo aumentará la cooperación, sino que también aumentará las ventas... en este momento se están perdiendo demasiadas ventas que podrían haberse ganado a través del esfuerzo de un equipo". La mayoría de las veces, las ventas realizadas a los clientes requerían múltiples interacciones por parte de múltiples representantes de todos modos. Zucker estuvo de acuerdo con Carell y señaló que el trabajo en equipo también puede mejorar la moral y la sinergia. Según estas evaluaciones, Carell organizó a sus veinte representantes de ventas en cuatro equipos de cinco representantes. Los equipos de ventas unirían sus comisiones sin importar quién inició y trabajó en la venta. Después del primer año de este programa de incentivos basado en equipos, las comisiones de ventas en los cuatro grupos variaron drásticamente. Por ejemplo, los empleados mejor pagados de un equipo ganaron, en promedio, $50,000 más que los miembros del equipo peor pagados. Durante agosto de 2012, Michael envió a los veinte representantes de ventas una encuesta solicitando comentarios sobre la satisfacción con los equipos y, específicamente, el programa de recompensas de incentivos basado en el equipo. Si bien los resultados de la encuesta fueron generalmente positivos, no todos estaban contentos en la oficina. Los problemas se pueden agrupar en las siguientes categorías:

1. Algunos representantes de ventas creían que varios miembros del equipo no "compraban" el concepto de equipo y que simplemente estaban "aprovechando", beneficiándose de los esfuerzos de los representantes de mayor rendimiento.

2. Había una sensación general de que a algunos equipos se les asignaban regiones difíciles que les impedían lograr mayores ventas.

3. Los equipos no siempre mostraron la motivación y la sinergia esperadas, ya que prevalecían las "disputas" entre las estrellas y sus compañeros de menor rendimiento. Los trabajadores promedio se quejaron de que los representantes estelares los hacían quedar mal.

4. Al menos un tercio del personal de ventas sintió que el programa de recompensas de incentivos era injusto y pidió volver a los incentivos de ventas individuales. ⁷⁰

Preguntas:

1. ¿Ilustran los resultados de la encuesta las quejas típicas sobre los equipos y específicamente sobre las recompensas de incentivos del equipo? Explicar.

2. Si corresponde, ¿qué cambios recomendaría para mejorar el programa de recompensas de incentivos? Se específico.

3. ¿Se habría beneficiado la gerencia de la participación de los empleados en el diseño inicial y la implementación del programa? Explicar.