Pregunta: Diario de Alex: Después de 41 a 60 horas de práctica, aprendí mucho sobre las necesidades de la comunidad, las cuentas de los pacientes y los registros de información de salud. Cada uno tiene un conjunto muy difícil de desafíos y presentó una increíble oportunidad de aprendizaje. Estas experiencias me han ayudado a darme una idea de los problemas reales

Diario de Alex:

Después de 41 a 60 horas de práctica, aprendí mucho sobre las necesidades de la comunidad, las cuentas de los pacientes y los registros de información de salud. Cada uno tiene un conjunto muy difícil de desafíos y presentó una increíble oportunidad de aprendizaje. Estas experiencias me han ayudado a darme una idea de los problemas reales dentro de una organización, cómo se desarrollan las soluciones y cómo se implementan las acciones.

El lunes comencé mi día con el supervisor de Plant Ops. En un entorno hospitalario, Plants Ops tiene el control del edificio físico, incluido el HVAC, la electricidad, las reparaciones, las fugas de agua y cualquier cosa que esté fuera del edificio físico. Operar un edificio para que funcione las 24 horas del día, los 7 días de la semana tiene un grupo de desafíos en sí mismo, además de esos desafíos, administrar un centro de atención médica incluye un mayor mantenimiento y control. Un aspecto de Plant Ops que no había considerado antes de esto era la necesidad de monitorear de cerca la temperatura y la humedad del aire para servicios como cirugía o laboratorio de cateterismo. Estos requerían que tanto la temperatura como la humedad estuvieran dentro de un rango muy específico, y si ocurre un error, se debe tomar una acción inmediata. También hay varias reglas y cumplimientos que deben seguirse dentro del edificio físico para mantener ciertas acreditaciones. Esta sección de la organización debe ser capaz de tener habilidades de comunicación efectivas con otros departamentos al recibir pedidos de solicitud y cumplirlos, así como implementar nuevos proyectos con otros departamentos.

El martes pude asistir a una reunión en el departamento de salud para determinar si las clases de CPR estarán disponibles para los empleados del condado y el público. Pude ver cómo se determinaron esas decisiones y cómo se necesitaba la colaboración con diferentes organizaciones externas para tomar una decisión. También asistí a una reunión de mejora de la calidad donde revisamos los resultados de algunos PDSA. Pude ayudar a dar algunas ideas sobre cómo mejorar la comunicación dentro de su lugar de trabajo y brindé mi proceso de pensamiento detrás del liderazgo motivador dentro del lugar de trabajo. Durante las reuniones de liderazgo con el hospital hay un club de lectura. En este momento estamos leyendo un libro basado en el liderazgo llamado "Cómete esa galleta". Fue genial compartir con ellos que el equipo de liderazgo de HRMC estaba haciendo estos clubes, y podría ser beneficioso para el departamento de salud considerar hacer algo similar.

Asistí a un seminario para informar a los líderes de HRMC sobre cómo implementar algunos cambios nuevos para convertirme en un HRO. Esto incluía la cultura de presentación de informes de HRMC. Pensé que era interesante aprender sobre cómo los líderes en el cuidado de la salud deben equilibrar la confianza dentro de su equipo mientras informan los errores que el personal puede cometer y se aseguran de que sus decisiones sean éticas. Creo que la dirección que está tomando la organización con su "cultura de informes" ayudará a mejorar un cambio positivo al informar más errores mientras se mantiene la confianza dentro del equipo.

Más tarde ese día pude formar parte del equipo de HIM. Observé parte del largo trayecto que recorre la factura de un paciente una vez que es dado de alta del hospital. Primero pasan por un analista que verifica que todos los documentos estén contabilizados y se proporcionen las firmas. Luego pasan a la codificación donde transfieren los servicios a códigos que forman reclamos. Esta fue solo una pequeña parte del ciclo de ingresos que ingresa en la cuenta de un paciente.

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