Pregunta: Describa y resuma brevemente de qué se trata el caso. Tomás Verde: Poder, política de oficina y una carrera en crisis Otro largo día en la oficina había llegado a su fin. Thomas Green sintió los latidos en las sienes que normalmente preceden a una migraña. Cuando salió de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo recuperar el

Describa y resuma brevemente de qué se trata el caso.

Tomás Verde:

Poder, política de oficina y una carrera en crisis

Otro largo día en la oficina había llegado a su fin. Thomas Green sintió los latidos en las sienes que normalmente preceden a una migraña. Cuando salió de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo recuperar el aliento. Ahora era el 5 de febrero de 2008. Green no podía creer que en cinco cortos meses la promoción de sus sueños se había convertido en un desastre. Cuando Green fue ascendido a su nuevo cargo en septiembre, era una estrella en ascenso. Ahora, tendría la suerte de celebrar su primer aniversario con la empresa. Su jefe, Frank Davis, había enviado al vicepresidente de la división, Shannon McDonald, dos correos electrónicos mordaces criticando el desempeño de Green. Green y Davis aún tenían que ponerse de acuerdo sobre los estilos de trabajo o las tendencias del mercado. La tensión también aumentó cuando Green no respaldó con entusiasmo las previsiones de ventas realizadas por Davis. Green sintió que los pronósticos eran demasiado optimistas o puras mentiras.

Antes de irse por el día, Green había vuelto a leer la serie de correos electrónicos sobre su desempeño y estaba seguro de que Davis lo estaba engañando para que lo despidieran. El correo electrónico más reciente de Davis le había dejado claro a Green que su posición como especialista sénior de mercado estaba en peligro. No tuvo mucho tiempo para rectificar la situación. McDonald le había enviado por correo electrónico una solicitud formal esa tarde, pidiéndole su perspectiva sobre su desempeño y cómo iba a mejorar la situación. Con esto en mente, Green comenzó su viaje a casa y comenzó a analizar qué salió mal y qué podía hacer para salvar su trabajo.

Antecedentes de la empresa y la industria

Dynamic Displays se fundó en 1990 como proveedor de opciones de autoservicio para bancos a través de cajeros automáticos (ATM). En 1994, Dynamic Displays lanzó una nueva división dirigida a la industria de viajes y hotelería, e implementó su primer quiosco de facturación de autoservicio para Discover Airlines. En 2007, la División de Viajes y Hospitalidad de Dynamic Displays tenía una participación de mercado del 60% con más de 1500 quioscos de autoservicio en uso en más de 75 aeropuertos. Los clientes incluían aerolíneas regionales, nacionales e internacionales, así como varios hoteles y agencias de alquiler de automóviles. Ochenta por ciento de los ingresos de la División de Viajes y Hospitalidad en 2007 provinieron de clientes de aerolíneas, 15% de hoteles,

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El profesor de HBS W. Earl Sasser y Heather Beckham prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase y no como respaldo, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz.

Este caso, aunque se basa en hechos reales, es ficticio y cualquier parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

y 5% de agencias de alquiler de automóviles. La empresa era un proveedor de servicios completos que ofrecía soporte de hardware, software, ingeniería y mantenimiento.

Los quioscos eran una opción atractiva para que las aerolíneas registraran a los pasajeros de manera rápida y sencilla, al mismo tiempo que reducían los costos de procesamiento. Los quioscos de Dynamic Displays no solo redujeron los costos, sino que también mejoraron el servicio al cliente, acortaron los tiempos de espera de los pasajeros y brindaron información valiosa a estos viajeros. En 2006, Forrester Research estimó que el costo promedio para el check-in de un pasajero de una aerolínea a través de un agente era de $3.02, en comparación con un rango de $0.14 a $0.32 para el check-in en el quiosco.1 Este impresionante ahorro se logró al permitir las tareas repetitivas de seleccionar o cambiar asignación de asientos e impresión y distribución de tarjetas de embarque para ser manejadas por los propios pasajeros. Las aerolíneas redujeron el personal o asignaron a los agentes a tareas de mayor valor agregado, como resolver problemas complejos de servicio al cliente y garantizar el cumplimiento de los estándares de seguridad y protección. Los ahorros en costos fueron particularmente importantes para la industria de las aerolíneas durante un período en el que los márgenes eran mínimos y los costos de combustible continuaban aumentando.

Las aerolíneas también estaban promocionando agresivamente otra opción de autoservicio para los viajeros. El check-in web permitió a los pasajeros completar todo el proceso de check-in a través de Internet desde una ubicación remota, utilizando su computadora personal o la de la oficina. El ahorro de costos con el check-in en línea fue aún más beneficioso porque la aerolínea no tuvo que comprar e instalar un quiosco, y los pasajeros imprimieron sus propias tarjetas de embarque en papel. Según un informe de Forrester de 2006, los quioscos de aeropuerto eran una aplicación madura con el 75 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. que usaban quiosco en 2006. El check-in web, por otro lado, seguía experimentando un crecimiento espectacular, pasando de menos del 45 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. en 2005 al 64% en 2006.2

Thomas Green: Path to Senior Market Specialist

Thomas Green nació en 1979 en Brunswick, Georgia, hijo de un cartero y una secretaria escolar. En la Universidad de Georgia, trabajó en un almacén y lavó autos mientras obtenía una licenciatura en Economía. Su primer trabajo de tiempo completo fue en ventas para National Business Solutions en Atlanta. Green disfrutó de un éxito impresionante en la División Bancaria, enfocándose en las ventas de cajeros automáticos a bancos regionales en el sureste. En marzo de 2007, Dynamic Displays contrató a Green para un puesto de ejecutivo de cuenta en el territorio del sudeste para la División de Viajes y Hospitalidad. Para Green, Dynamic Displays parecía presentar una gran oportunidad para un rápido ascenso en la escala gerencial.

Green empezó a trabajar en Dynamic Displays. En sus primeros cuatro meses como ejecutivo de cuentas, completó un contrato con una de las aerolíneas más grandes, Journey Airlines, para acelerar la implementación de quioscos en 20 aeropuertos y comprar software actualizado para quioscos en la mayoría de sus ubicaciones.

Green le había dicho a un amigo cercano: “Quería entrar y deslumbrarlos en Dynamic Displays. Esta no fue una hazaña fácil. Pero quería más que un puesto de ejecutivo de cuentas. Escuché que había muchas oportunidades para nuevos talentos en la sede corporativa y me propuse llamar la atención de inmediato”.

Los altos ejecutivos de Dynamic Displays se dieron cuenta rápidamente del desempeño de Green y estaban ansiosos por fortalecer su relación con la empresa. En julio de 2007, Green asistió a una sesión de capacitación de una semana en la sede corporativa. Shannon McDonald, vicepresidenta de división, y Mary Jacobs, directora nacional de ventas, hicieron un esfuerzo concertado para conocerlo mejor. verde y mcdonald

1 Harteveldt y Epps, “Self-Service Check-In Clicks with Travelers”, Forrester Report , 23 de febrero de 2007 2 Ibíd.

eran ex alumnos de la Universidad de Georgia y nativos de Georgia. Tuvieron una conexión instantánea, y McDonald pareció tomar a Green bajo su protección. McDonald tuvo varias reuniones informales con Green y, al final de la semana, Green se dio cuenta de que había un puesto vacante para un especialista sénior en el mercado. Green hizo una campaña agresiva para ser considerado para este puesto. Durante el mes siguiente, Green hizo varios viajes a la sede corporativa para reunirse con McDonald. Green habló sobre sus diversas relaciones con los clientes y McDonald estuvo de acuerdo en que en poco tiempo había desarrollado conocimientos únicos sobre sus mercados. Luego de una cena en la que Green ofreció extensas explicaciones sobre las oportunidades de clientes que percibía y sus estrategias para ganarlas, McDonald lo ascendió al puesto de especialista sénior de mercado.

McDonald le dijo a Green: “Tom, obviamente eres un ejecutivo de cuentas brillante y ambicioso. Tienes una gran relación con tus clientes. Ha presentado un caso sólido para su promoción y estoy dispuesto a arriesgarme con usted. Creo que este grupo necesita una nueva perspectiva. Sin embargo, tengo un par de reservas sobre su falta de experiencia gerencial. Solo ha ocupado puestos de ventas, y el puesto de especialista sénior de mercado es muy diferente. Este nuevo trabajo requerirá que piense tanto estratégicamente como tácticamente, y tendrá que coordinarse entre varias funciones y niveles diferentes de gestión corporativa. Espero que compense su falta de experiencia buscando la orientación de algunos de nuestros gerentes más experimentados”.

Green fue asignado para trabajar en la sede corporativa en Boston. La estructura organizativa de la división se muestra en el Anexo 1 . La promoción había sido un gran paso hacia arriba para Green; un ejecutivo de cuentas interesado en unirse al equipo de marketing generalmente se movía primero a un puesto de especialista de mercado y luego pasaba varios años en el campo antes de alcanzar el estado de "senior". Los otros especialistas sénior de mercado de la división tenían cuarenta y tantos años. Green tenía 28 años. Su salario ahora era de $125,000, un aumento del 50% sobre su salario anterior.

Los especialistas sénior del mercado fueron responsables de identificar las tendencias de la industria, evaluar nuevas oportunidades comerciales y establecer objetivos de ventas. Además, los especialistas desarrollaron estrategias generales de mercado y de clientes específicos para ayudar a los ejecutivos de cuenta a obtener una venta. Green supervisó directamente a los dos especialistas de mercado en su región. Green reportaba a Frank Davis, el director de marketing. Davis había sido ascendido recientemente desde el puesto que asumió Green (consulte el Anexo 2 para obtener biografías relevantes).

Después de la promoción de Green

El ascenso de Green se hizo efectivo el 10 de septiembre de 2007. McDonald pasó por la oficina de Green ese primer día y le dijo a Green: “Tom, te estás metiendo en una situación complicada con Frank Davis. Frank esperaba elegir al nuevo especialista sénior de mercado y no habría sido usted. Tendrás que lidiar con cualquier consecuencia que pueda resultar de eso. Estás recibiendo una oportunidad inusual con esta promoción. No me defraudes.

Green utilizó la mayor parte de su primera semana para revisar las ventas de 2006 y 2007 hasta la fecha. Pasó la semana siguiente con su jefe, Frank Davis, haciendo un recorrido rápido por los principales clientes de la industria de las aerolíneas. Al final de la semana, Davis le dijo a Green: “Tuvimos algunas buenas reuniones esta semana y los clientes respondieron bien a sus ideas. Sin embargo, creo que habríamos sido más efectivos si hubiéramos podido proporcionar a los clientes algunos datos de mercado. Cuando esté solo, espero que pase una cantidad significativa de tiempo preparándose para las reuniones con los clientes y desarrollando detalles de apoyo para sus propuestas. Sé que necesitará un poco de tiempo para ponerse al día con su nueva posición, pero espero que pronto comience a desarrollar nuevas estrategias de mercado para su región”.

A continuación, Green visitó a clientes, especialistas de mercado y ejecutivos de cuenta en Nueva York, Atlanta y Orlando. Además de los viajes, la vida personal de Green estuvo muy ocupada. Estaba buscando una casa en Boston, organizando el traslado de sus pertenencias allí y aún tratando de mantener una relación con su novia en Atlanta.

El 8 de octubre, Green asistió a la reunión del Plan presupuestario de 2008 en la que Davis presentó las proyecciones de ventas para el próximo año. Esta fue la primera vez que Green estuvo expuesto al proceso de planificación y pronóstico. Dado que Davis había ocupado el puesto de Green cuando vencían las estimaciones, los números para la región este se desarrollaron sin la participación de Green. En la reunión, Davis asignó compromisos de desempeño para 2008 a todos los especialistas sénior en marketing y sus equipos. Las revisiones de desempeño se basarían en su capacidad para cumplir o superar los objetivos. Green se sorprendió por los números que proponía Davis. Davis estimó un crecimiento del 10% en la región Este.

Según Green, “Frank Davis estaba muy equivocado con sus números pro forma. Había estado hablando con nuestros ejecutivos de cuenta y no había forma de que pudiéramos lograr un crecimiento de dos dígitos en 2008. Los objetivos de ventas que Frank estableció para mi región eran totalmente irreales. En la reunión expresé mi preocupación de que mis metas serían imposibles de cumplir. No podía creer que era el único con las agallas para hablar. Después de la reunión, Frank me detuvo en el pasillo y me habló de todas estas grandes oportunidades para el mercado. Escuché cortésmente, pero el tiempo que pasé de viaje con los clientes me dio todas las razones para dudar de las expectativas de Frank”.

Davis estaba visiblemente molesto porque Green lo desafió abiertamente en la reunión. Davis le comentó a McDonald: “La actitud negativa de Thomas no es lo que necesitamos en este equipo. Corporate espera que esta división sea un motor de crecimiento para la compañía. Hemos logrado una CAGR del 10 % en los últimos 5 años. Los indicadores del mercado son positivos y con la estrategia de ventas adecuada mis proyecciones son alcanzables. Los mercados de hoteles y alquiler de automóviles están prácticamente sin explotar en este momento. El problema de Thomas es que es demasiado conservador en su perspectiva. Está pensando como un ejecutivo de cuenta que solo se preocupa por el objetivo de ventas. En el puesto de especialista sénior del mercado, tiene que pensar fuera de la caja y desarrollar estrategias para capturar ese objetivo de crecimiento agresivo”.

Encuentro con Frank Davis

Era costumbre que los empleados de Dynamic Displays tuvieran una evaluación informal en el primer o segundo mes después de una promoción. Cuando Green vio una reunión con Davis sobre su desempeño en su calendario de Outlook, no se preocupó en lo más mínimo. El 15 de octubre de 2007, Green se reunió con Davis para hablar sobre su desempeño hasta la fecha. Para sorpresa de Green, Davis había preparado una lista de problemas que había encontrado con el trabajo de Green durante el primer mes después de su ascenso.

Davis miró severamente a Green a los ojos y comenzó. “Thomas, no has hecho un buen trabajo al mantenerme informado de tu agenda. Por ejemplo, el jueves pasado, estaba tratando de localizarte y tu calendario de Outlook decía que estabas en Orlando. Necesitaba que me enviaras información sobre una de nuestras cuentas. No contestaste tu celular. Terminé llamando al ejecutivo de cuenta en Orlando y me dijeron que te habías ido el día anterior. Para empeorar las cosas, le pedí que entregara ese mismo día un breve informe sobre esa nueva oportunidad de quiosco en Tampa, y no lo recibí”.

Asombrado, Green respondió: “Decidí ir a Atlanta un día antes porque me había quedado sin buenas oportunidades en Orlando. Pude reunirme con el vicepresidente de compras de un cliente en Atlanta y pensé que sería más productivo que sentarme en Orlando hablando con nadie”.

Davis continuó: “El 20 de septiembre, le pedí que verificara por qué VIP Hotel Group no había comprado ninguno de nuestros quioscos. Después de tres recordatorios, todavía no he recibido una buena respuesta de su parte. En la misma línea, hace dos semanas, solicité el estado de la división de aviones regionales de Journey Airlines. Todavía no he recibido ninguna actualización tuya. También pedí organigramas de dos clientes en Charlotte y Raleigh. ¿Recuerdas tu respuesta? Dijiste: '¿Cuál es el valor de gráficos como ese? Tengo esa información en mi cabeza. Thomas, podemos hacer un buen uso de esos gráficos; pueden ayudarnos a diseñar una estrategia para llegar a los que toman las decisiones en una empresa. Espero tener los gráficos en mi escritorio para el final de la semana”.

Davis y Green pasaron las siguientes dos horas repasando varios incidentes y discutiendo un plan para mejorar la situación.

Más tarde, Green le dijo a un gerente fuera de su grupo: “No puedo deshacerme de esta persistente sospecha de que las críticas de Frank sobre mi desempeño son el resultado directo de que cuestioné la validez de sus pronósticos en la reunión del Plan presupuestario. Me sorprendió su evaluación negativa de mi trabajo. Frank pasó dos horas analizando mi estilo de trabajo. Uno pensaría que estaría preocupado por problemas más importantes que la frecuencia con la que actualizo mi calendario de Outlook”.

Unos días después de la reunión, Davis le escribió un correo electrónico a McDonald, quien había ascendido a Green, describiendo los puntos tratados en la reunión y copiando a Green en la comunicación ( Anexo 3 ).

Tres meses después: los problemas continúan

Después de la reunión del 15 de octubre, Green se reunió con el director nacional de ventas y el director de desarrollo de software. Green se centró en desarrollar un nuevo programa de software de venta cruzada y de venta adicional que permitiría a los pasajeros de las aerolíneas mejorar los asientos; recibir comidas, revistas o libros en el vuelo; y reservar habitaciones de hotel o coches en su destino. Según Green, “la única manera de capturar el crecimiento es si podemos convencer a las aerolíneas de que nuestros productos tienen la oportunidad de generar ingresos y otras ventajas sobre el check-in web. Sin embargo, estos programas pueden tardar meses en desarrollarse y no afectarán nuestras ventas en 2008”.

Green pasó la mayor parte de noviembre, diciembre y enero trabajando de forma independiente en su proyecto de software especial y viajando para reunirse con sus especialistas de mercado y varios clientes. Según uno de los especialistas de mercado que acompañó a Green a varias reuniones, “Thomas es excelente cuando se trata de vender sus ideas a los clientes. Es muy carismático y puede pensar rápidamente en sus pies. Puedo decir que ha pensado mucho en sus estrategias y realmente me gusta trabajar para él. Sin embargo, los clientes están empezando a pedirme datos concretos para respaldar sus afirmaciones de ahorro de costes. También exigen memorandos y presentaciones para llevar a sus superiores que justifiquen el gasto. Thomas realmente no funciona de esa manera. Prefiere hablar de los problemas cara a cara”.

Durante este tiempo, Green evitó las interacciones con Davis siempre que pudo. Green continuó diciéndole a la gente fuera del grupo que no estaba de acuerdo con las proyecciones de su jefe para 2008. Green declaró: “Con las continuas dificultades financieras en la industria de las aerolíneas y la preferencia por el check-in web, no preveo mucho crecimiento en gastar el próximo año. Davis se mantiene firme con sus proyecciones optimistas. Deliberadamente me mantengo alejado de él. Sé que mi estado de ánimo es terrible. La emoción se ha ido del trabajo. Debo decir, sin embargo, que he tenido un par de buenas charlas con gerentes de otra parte de Dynamic Displays, y me apoyan. Me dijeron que me mantuviera firme. ”

El 28 de enero, Davis celebró otra reunión de revisión de desempeño con Green, enfocándose en las continuas deficiencias en el trabajo y la actitud de Green. Después de la reunión, Davis envió un correo electrónico a McDonald describiendo sus problemas con Green ( Anexo 4 ). Green no fue copiado en este correo electrónico, pero alguien le envió una copia por correo interno. McDonald se reunió con Davis al día siguiente para desarrollar

la cuestión. Davis le dijo a McDonald: “Estoy realmente decepcionado con el trabajo de Thomas. Es un joven inteligente y capaz, pero no creo que esté haciendo un gran esfuerzo”.

En respuesta a las quejas de Davis, McDonald envió un breve correo electrónico a Green ( Anexo 5 ) pidiéndole su punto de vista sobre la situación.

Green le dijo a un amigo cercano: “Está claro que Frank tiene la intención de deshacerse de mí. Solo está armando su argumento”.

El próximo movimiento de Green

Cuando Green ingresó a la I-93 camino a su nuevo hogar en North Andover, repasó mentalmente la serie de eventos y los correos electrónicos posteriores. Green reconoció que no había prestado mucha atención a la política de la oficina cuando asumió su trabajo. Se había reunido personalmente con McDonald solo dos veces desde que se mudó a la sede corporativa. Había estado preocupado por el trabajo en sí y por estar a la altura de las expectativas de McDonald's. Ahora parecía que no tenía aliados en la empresa. El correo electrónico de McDonald's hoy tocó un nervio. Debido a que McDonald patrocinó su promoción, Green había dado por sentado que cuidaría de él. Si Davis realmente estaba tratando de despedirlo, Green se preguntó con quién se pondría McDonald.

Varias preguntas persistieron en la mente de Green. ¿Qué pasos debería dar a continuación? ¿Organizar una reunión con McDonald? ¿Escribir a McDonald una nota detallada? ¿Hacer lo que le dice Davis y mantener la boca cerrada, aunque estaba convencido de que los pronósticos estaban inflados? ¿Era su responsabilidad exponer las proyecciones exageradas de Davis? ¿Quizás contactar a un cazatalentos y comenzar a buscar otro trabajo? Tuvo que ordenar antes de responder al correo electrónico de McDonald's. La próxima semana vencía el primer pago de su hipoteca y estaba programada la entrega de los nuevos muebles que había elegido. Ciertamente, este no era un buen momento para estar sin trabajo, ya que 2008 se perfilaba como un año muy estresante para Thomas Green.

Anexo 2 Biografías relevantes

Thomas Green (28 años) – Especialista sénior de mercado

Thomas Green comenzó su carrera como ejecutivo de cuentas de National Business Solutions en Atlanta, Georgia. Pasó seis años como ejecutivo de cuentas en la División Bancaria, vendiendo cajeros automáticos a bancos regionales en todo el sureste. En marzo de 2007 se incorporó a Dynamic Displays como ejecutivo de cuentas en su División de Viajes y Hospitalidad. Actualmente es el especialista senior de mercado de la división para la región este de América del Norte. Green se graduó summa laude de la Universidad de Georgia con una licenciatura en Economía en 2001.

Frank Davis (45 años) – Director de marketing

Frank Davis es un veterano de 17 años en Dynamic Displays. Se incorporó a la empresa en 1990 como ejecutivo de cuentas en la División de Soluciones de Servicios Financieros. También ocupó cargos como ejecutivo de cuentas, especialista de mercado y especialista senior de mercado en la División de Viajes y Hospitalidad. Frank Davis es actualmente el director de marketing de la División de Viajes y Hospitalidad. Antes de unirse a Dynamic Displays, Davis trabajó como representante de ventas de Advanced Telecommunications Services vendiendo sistemas telefónicos PBX a grandes corporaciones. Tiene una licenciatura en historia de la Universidad de Nueva York (1986) y un MBA ejecutivo de la Escuela de Negocios Sawyer de la Universidad de Suffolk (2002).

Shannon McDonald (Edad 42) – Vicepresidente de División

Reportando al presidente, director ejecutivo y presidente de Dynamic Displays, Sam Costello, Shannon McDonald fue ascendida a vicepresidenta de división en noviembre de 2006 y es responsable de todos los aspectos del negocio de viajes y hospitalidad. Previamente, McDonald fue director de ventas nacionales de la División de Viajes y Hospitalidad (2000-2006). Fue responsable de impulsar el negocio de autoservicio de Dynamic Displays con las aerolíneas más grandes de los Estados Unidos. La Sra. McDonald también ocupó cargos como consultora estratégica en la práctica de viajes y turismo de Chicago Consulting Group y como analista de marketing en Quest Airlines. Tiene una licenciatura en marketing de la Universidad de Georgia (1987) y una maestría en administración de empresas de la Kellogg School of Management de Northwestern (1992).

Anexo 3

Thomas Green: poder, políticas de oficina y una carrera en crisis | 2095

Desde que Thomas asumió el cargo de especialista sénior de mercado el 10 de septiembre de 2007, me han preocupado numerosos incidentes de falta de juicio y comportamiento cuestionable. Thomas y yo hablamos sobre la mayoría de estos incidentes a medida que ocurrían. Sin embargo, llegué a la conclusión de que necesitábamos tener una discusión general sobre su desempeño y desarrollar una estrategia para mejorar su estilo de trabajo. En esa reunión, celebrada el 15 de octubre de 2007, revisamos una serie de problemas. Entre ellos:

Thomas no me informa de sus planes ni me mantiene actualizado sobre su agenda.

No da seguimiento cuando se le solicita información.

La falta de entusiasmo de Thomas es preocupante. Tiene el derecho y la obligación de cuestionar aspectos de nuestros planes si los encuentra ilógicos o inviables, pero el tipo de negatividad que mostró en la reunión del Plan Presupuestario el 8 de octubre es peligroso para la organización e inaceptable para mí.

Thomas pareció aceptar mis críticas de manera reflexiva y me aseguró que hará lo que sea necesario para tener éxito en su puesto. Él y yo planeamos discutir su desempeño general nuevamente a mediados de noviembre. Mientras tanto, se espera que tome las siguientes medidas correctivas:

Planee hacer llamadas enfocadas cuando trate con especialistas de mercado, ejecutivos de cuenta y clientes. Tenga una estrategia de comunicación específica para una llamada y tenga disponible todo el material de ventas y otros materiales necesarios. Deja de hacer llamadas con el único propósito de conocer gente.

Actualice el calendario de Outlook regularmente y siempre devuelva las llamadas desde nuestra oficina con prontitud.

Proporcionar retroalimentación a mis solicitudes de manera oportuna. Thomas dice que ahora reconoce que mis solicitudes no son simplemente "recordatorios"; son una llamada de información que realmente necesito.

Demostrar una actitud más positiva tanto dentro como fuera de la empresa.