Pregunta: Describa JC; La cultura de Penney antes y durante el tiempo de Johnson en la organización. ¿Cuáles fueron los atributos que cambió Johnson y cómo impactó esto en la cultura y el éxito de JC Penney? JC PENNEY Y RON JOHNSON: UN CASO DE LIDERAZGO FALLIDO: LECCIONES POR APRENDER James Harbin, Universidad de Texas A&M - Texarkana Patricia Humphrey, Universidad de

Describa JC; La cultura de Penney antes y durante el tiempo de Johnson en la organización. ¿Cuáles fueron los atributos que cambió Johnson y cómo impactó esto en la cultura y el éxito de JC Penney?

JC PENNEY Y RON JOHNSON: UN CASO DE LIDERAZGO FALLIDO: LECCIONES POR APRENDER


James Harbin, Universidad de Texas A&M - Texarkana Patricia Humphrey, Universidad de Texas A&M - Texarkana
DESCRIPCIÓN DEL CASO


El liderazgo es el tema principal del caso. Los temas secundarios que también pueden examinarse son la cultura corporativa y la combinación de marketing de producto, precio, plaza y promoción. El nivel de dificultad de este caso es un tres. Sería apropiado para estudiantes junior, senior y graduados. El caso se puede enseñar en tan solo una hora o se puede expandir fácilmente a dos horas. Se debe exigir a los estudiantes que pasen un mínimo de al menos 3 horas fuera de clase para prepararse para el caso.

SINOPSIS DEL CASO
La historia empresarial que dominó las vías aéreas desde finales de 2011 hasta 2013 giró en torno a la empresa JC Penney y la muy esperada llegada de su nuevo director ejecutivo, Ron Johnson, su nueva visión de la empresa y el posterior fracaso de esa visión. Es una historia asombrosa de cómo las cosas pueden pasar del "boom" al "declive" en tan poco tiempo. Está destinado a convertirse en un caso clásico de liderazgo fallido que los estudiantes de administración estudiarán en los años venideros. Al principio del reinado de Ron Johnson, hubo un tremendo entusiasmo entre la comunidad financiera, los accionistas e incluso la propia empresa. Cómo todo eso se agrió tan rápidamente y terminó en su despido 18 cortos meses después proporciona múltiples lecciones de liderazgo.

BREVE ANTECEDENTES DE LA HISTORIA DE JC PENNEY
JC Penney tiene una larga historia que se remonta a sus inicios en 1902 con una sola tienda en un pequeño pueblo de Wyoming. Para el siglo XXI, se había convertido verdaderamente en un ícono estadounidense y una fuerza dominante en el negocio minorista. Para 2011, la empresa tenía más de 1100 tiendas, más de $17 mil millones en ventas y 160 000 empleados (JCPenney, 2011), (Steffy, 2013). Las tiendas del Sr. Penney se fundaron en "La regla de oro" y, como tal, era un lugar moralmente recto tanto para trabajar como para comprar (Reingold, 2012). Un inquilino básico de su filosofía era que un gran servicio al cliente hecho para una gran marca. Una historia reverenciada y repetida a menudo fue la vez que el Sr. JC Penney trajo al gerente de la tienda más rentable de su cadena y lo reprendió por obtener demasiadas ganancias. Ese gerente obviamente no les estaba dando un buen trato a sus clientes.
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Pero a principios de la década de 2000, la empresa se encontró luchando por encontrar un nicho en la industria minorista de prendas de vestir. La competencia se estaba intensificando, desde los minoristas tradicionales hasta la industria de Internet en rápida expansión. Las ventas de Penney se estancaron; las acciones de la compañía no iban a ninguna parte, dejando a los accionistas descontentos. Muchos analistas minoristas e incluso sus propios clientes, en particular los más jóvenes, a menudo describían que la empresa había evolucionado hasta convertirse en una con una imagen desaliñada, pesada y aburrida.
ENTRA RON JOHNSON Y SU VISIÓN

La junta directiva de JC Penney se vio presionada a hacer algo. Hubo un miembro nuevo, activo y muy vocal de la Junta con el nombre de William Ackman. Se había ganado su puesto en el Directorio como resultado de la adquisición del 18% de las acciones de la empresa. El Sr. Ackman tenía una larga historia de ser un "tipo de fondos de cobertura": una persona adinerada que busca comprar una gran parte de una empresa, generalmente con el objetivo de usar su influencia en la Junta para lograr un cambio, con la esperanza de que resulte en la apreciación de su inversión en acciones de la empresa. Los chicos de los fondos de cobertura a veces tienen razón en sus elecciones de dónde apostar su dinero e influencia, ya veces, no tanto. El Sr. Ackman había hecho previamente una gran apuesta con Border's en 2006 antes de que se arruinara (Steffy, 2013). La opinión del Sr. Ackman era que JC Penney necesitaba un cambio y Ron Johnson era el indicado para hacerlo. Ron Johnson tenía un título de Stanford y un MBA de Harvard. También aportó un historial comprobado de éxito en Apple como vicepresidente de ventas minoristas. Había trabajado directamente con Steve Jobs. También había ocupado recientemente un breve período de tiempo como director general de Target (Reingold, 2012). El Sr. Johnson fue nombrado director ejecutivo a fines de 2011, en gran parte gracias a la recomendación del Sr. Ackman. La visión de Johnson para JC Penney era transformar su imagen aburrida actual en una de ser un lugar genial para comprar. Su estrategia, formulada en cuestión de días, incluía convertir cada una de las 1100 tiendas de la empresa en un concepto de mini centro comercial. Debía haber tiendas individuales dentro de cada tienda. Cada tienda sería mucho más exclusiva en comparación con lo que existía actualmente. Estas tiendas exclusivas estarían diseñadas para atraer a un cliente de alto nivel. Algunas de las tiendas incluso serían arrendadas; en realidad alquilado a una empresa de diseño de alto perfil. JC Penney estaría persiguiendo a un cliente diferente. Se citó al Sr. Johnson diciendo que JC Penney tenía la base de clientes más antigua en el comercio minorista (Reingold, 2012). Todas esas ventas, descuentos y cupones constantes de los que la empresa había llegado a depender ya no existirían. La empresa había estado realizando más de 700 ventas diferentes en un solo año. Johnson creía que los clientes apreciarían y preferirían tener un enfoque de fijación de precios de valor fijo todos los días en lugar de una estrategia de precios bajos todos los días. Se suponía que los empleados de la empresa ni siquiera debían usar la palabra "venta". Esa nueva estrategia se produjo cuando el 75% de los ingresos actuales de la empresa se generaba con mercancías que habían tenido un descuento del 50% o más. Las marcas de la casa (que generaban la mitad de los ingresos de la empresa) se reducirían significativamente bajo Johnson a favor de las marcas de mayor precio. Típico de muchos especialistas en reestructuración, Ron Johnson supuso rápidamente que la empresa tenía demasiados empleados. Siempre una forma segura de aumentar el precio de las acciones y encender a la comunidad financiera, los recibos rosas se emitieron en masa. Casi 20 000 empleados de JC Penney fueron despedidos en sus primeros 12 meses como director ejecutivo (Macke, 2014). esto en una empresa
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donde uno de sus valores era la lealtad, e incluso en los peores días de la recesión de 2009, muy pocos empleados de Penney fueron despedidos. Ron Johnson trajo su propio equipo de gestión. La mayor parte de su nuevo equipo provenía de fuera de la industria minorista de prendas de vestir. El nuevo equipo también sintió que la sede de Plano se había vuelto "excesiva de personal y poco productiva" (Bhasin, JCPenney COO, 2013). Johnson se movió rápidamente para limpiar toda la suite de la esquina existente: se pidió a todo el antiguo equipo senior hasta los niveles de vicepresidente ejecutivo y vicepresidente que se fueran. Un tercio de los 4.800 empleados que trabajaban en la sede de la empresa en Plano perdieron sus trabajos. Los empleados se refirieron a una ronda de reducción del personal del 10% como "Masacre del Día de San Valentín" (Bhasin, Inside JCPenney, 2013). Muchos empleados se enteraron de su despido después de ser convocados al auditorio de Plano en grupos de más de 100 (Mattioli, 2013). Los ejecutivos restantes de Penney a largo plazo y anteriormente leales estaban enojados por los rumores de que el nuevo equipo se refería al antiguo equipo como "DOPE - viejos empleados tontos de Penney" (Steffy, 2013) (Maheshwari, 2013).

El logotipo de la empresa existente se cambiaría bajo Johnson. El Penney, del JC Penney existente, se eliminó en favor del nuevo logotipo "jcp". Tenga en cuenta las letras minúsculas como la "i" en iPhone. Tal vez deberían haber aprendido una lección del cambio de logotipo de GAP y el furor que generó. Los mítines de ánimo tradicionales de toda la empresa se quedaron en el camino. Además, Johnson eliminó las comisiones de los vendedores de piso; sintió que las comisiones interferían con la calidad del servicio al cliente.
EL CAMBIO CULTURAL EN JC PENNEY BAJO JOHNSON

La nueva cultura bajo Johnson se convirtió en una de opacidad, no de transparencia. Hubo pocos o ningún memorándum o directivas escritas. Johnson mantuvo muchos de sus pensamientos sobre el nuevo futuro de Penney en secreto. Se compartieron pocos detalles (si es que hubo alguno). Algunos lo compararon con la cultura ambiental reservada que existía en Apple. Pocos empleados de Penney sabían qué esperar a continuación de Johnson y su equipo.

Su personalidad era una que era difícil de gustar. Se le ha descrito como egoísta, beligerante, insensible y que no aceptaría excusas o no por respuesta. Una vez que llegara a una decisión, no iba a vacilar. Johnson comentó una vez, varios meses después de su estrategia, "hemos tomado la decisión de cambiar nuestra estrategia de precios y nos apegaremos a ella" (Talley, 2012). Un amigo de la infancia había comentado que lo que más amaba a la gente de Ron Johnson, además de su talento, era su persistencia, era implacable.

Durante todo el tiempo que Johnson fue director ejecutivo de JC Penney, mantuvo su hogar en California. Viajaba todas las semanas desde Palo Alto a la sede de la compañía en Plano, Texas, donde se hospedaba en el deslumbrante hotel Ritz-Carlton. Tal vez no sea una gran cosa, pero probablemente transmitió una señal pequeña pero significativa a quienes trabajaron en Plano. Algunos exejecutivos de Penney dijeron que rara vez trabajaba una semana completa mientras estaba en Plano. Su nuevo número dos, el presidente de la compañía, también se negó a mudarse a Plano, manteniendo su oficina en Minneapolis donde había estado viviendo (Bhasin, Inside JCPenney, 2013).
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Un ejecutivo de Penney desde hace mucho tiempo comentó, después de trabajar un año con Johnson, que "la cultura corporativa se había vuelto muy diferente" (Bhasin, Inside JCPenney, 2013). Otro ejecutivo de largo plazo dijo que "ellos (el nuevo equipo) no dejan ninguna oportunidad para que nadie haga preguntas" (Bhasin, Inside JCPenney, 2013). Un analista opinaba que el entorno de la empresa se estaba convirtiendo en "el camino o la carretera de Ron" (Bhasin, Deutsche Bank, 2012).
LOS RESULTADOS DE LA VISIÓN DE RON JOHNSON

El mandato de Ron Johnson en JC Penney duró unos breves 17 meses (finales de 2011 hasta principios de 2013). La Junta solicitó su renuncia en abril de 2013. Las ventas netas cayeron más del 24% de más de $17 mil millones en 2011 a $12 mil millones en 2012. Junto con menores ventas, la compañía también registró una pérdida impresionante de $1,38 mil millones (JCPenney, 2013) . Las acciones de la compañía se desplomaron de más de $40 por acción cuando Johnson comenzó a estar por debajo de $10 por acción cuando se fue (Tabla 2). La plantilla de la empresa se había reducido en más de 40.000 durante el mandato de Johnson. Para colmo de males, Ron Johnson fue galardonado con el "peor director general del año de Motley Fool" a finales de 2013 (Williams, 2012). Al final, la compañía pagó más de $236 millones en compensación ejecutiva a Johnson y su equipo. A cambio, la compañía no tenía nada que mostrar excepto miles de millones en ventas perdidas, miles de clientes que alguna vez fueron leales se fueron, un programa de remodelación de tiendas acababa de comenzar, una fuerza laboral gravemente desmoralizada y, lo peor de todo, un ícono estadounidense herido de muerte.



Tabla 1. Comparación de cuatro años del desempeño operativo: en miles 2013 2012 2011 2011 2019 Total Net Sales 11,859,000 12,985,000 17,260,000 17,759,000 17,556,000 ganancias brutas 3,492,000 4,066,000 6,218,000 6,960,000 6,910,000 Ingresos (pérdidas) (1,388,000) (985,000) (152,000) Penney, Inc. Informe anual de 2013
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Tabla 2
Precios de acciones mensuales de JCP 2008-2014

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 10/10/2006 22/2/2008 6/7/2009 18/11/2010 1/4/2012 14/8/2013 27/12/2014
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REFERENCIAS
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