Pregunta: Desafíos de la cadena de suministro en Japón después del terremoto Los fabricantes de automóviles japoneses son conocidos desde hace mucho tiempo por la calidad de sus productos y, especialmente, por la eficiencia de sus procesos de fabricación y suministro optimizados. Por lo tanto, pocas personas podrían haber predicho la severidad con la que el

Desafíos de la cadena de suministro

en Japón después del terremoto

Los fabricantes de automóviles japoneses son conocidos desde hace mucho tiempo por la calidad de sus productos y, especialmente, por la eficiencia de sus procesos de fabricación y suministro optimizados. Por lo tanto, pocas personas podrían haber predicho la severidad con la que el destructivo terremoto y el tsunami que azotaron a Japón en marzo de 2011 afectarían a toda la industria automotriz del país. Las cosas se complicaron aún más por el daño que el terremoto y las inundaciones causaron en una de las plantas de energía nuclear de Japón, interrumpiendo el suministro de energía en todo el país y creando una zona de radiación peligrosa en kilómetros alrededor de la planta.

Después del terremoto y las inundaciones subsiguientes, la mayoría de las fábricas de automóviles en Japón cerraron durante al menos varias semanas, lo que detuvo alrededor del 13% de la producción de automóviles en todo el mundo. Toyota, Honda y Mazda cerraron muchas de sus plantas de fabricación y repuestos en Japón, y Toyota también anunció planes para

suspender la producción en al menos una planta de América del Norte debido a la escasez de piezas. La compañía dijo que haría mejoras en la planta y ejecutaría programas de capacitación en sus otras instalaciones de EE. UU. mientras las líneas de ensamblaje estuvieran inactivas o realizaría operaciones a tiempo parcial para conservar su inventario de piezas. Honda, Nissan y Subaru también redujeron su producción en América del Norte como lo habían anticipado y trataron de lidiar con la esperada escasez de repuestos.

Dado que uno de los principios rectores de la producción Lean es mantener los inventarios de piezas lo más bajo posible, no pasó mucho tiempo antes de que ocurriera esta escasez. “La cadena de suministro en la industria automotriz es muy frágil”, dijo un asesor legal de la industria automotriz mundial. “Se basa en principios justo a tiempo, en los que no tiene muchos inventarios acumulados, por lo que no tiene mucho margen de error cuando ocurre una interrupción del suministro”.

Los observadores de la industria predijeron que aproximadamente la mitad de la capacidad automotriz de Japón permanecería cerrada durante al menos ocho semanas después del desastre, lo que finalmente pondría en peligro aproximadamente un tercio de la producción mundial, ya que los efectos de la escasez de piezas se hicieron sentir cada vez más en la fabricación. instalaciones lejos de Japón. Una firma de investigación de la industria automotriz predijo que alrededor de cinco millones de automóviles que la industria esperaba vender en 2011 nunca se fabricarían. La zona de desastre en Kesennuma, prefectura de Miyagi, 100 días después de que un terremoto masivo de magnitud 9.0 y un tsunami devastaran la costa noreste de Japón.

En la primavera y el verano de 2011, de hecho, los concesionarios de automóviles de EE. UU. informaron lo que uno denominó “mucho vacío” en sus salas de exposición. Muchos registraron ventas decrecientes a medida que los suministros cayeron a tan solo una quinta parte de sus niveles normales, y los autos populares como el Honda Civic y el Accord se agotaron. Sin autos nuevos para vender, incluso las ventas de intercambio se estaban desacelerando. Honda registró una disminución del 27 % en las ventas de agosto de 2011 y Toyota anticipó una drástica disminución de las ganancias del 31 % para el año. Aunque la industria automotriz japonesa trabajó duro para volver rápidamente a su capacidad máxima, la producción aún no se restableció por completo unos seis meses después del desastre. Los efectos dominó duraderos del desastre motivaron a los ejecutivos de la industria a considerar algunos cambios en sus alardeadas operaciones de fabricación y suministro. Tradicionalmente, Toyota había utilizado una sola fuente para muchas piezas que eran comunes a más de uno de sus modelos de automóviles. Aunque la empresa obtiene localmente entre el 85 % y el 90 % de las piezas y los materiales necesarios para sus operaciones de fabricación en América del Norte, una estrategia que debería hacerla menos vulnerable a las interrupciones del suministro en Japón, en realidad fabrica una mayor proporción de sus vehículos en Japón que en Japón. los demás fabricantes de automóviles, por lo que el desastre de 2011 fue un duro golpe.

En respuesta a estos problemas, la gerencia de Toyota comenzó a trabajar para “proteger” la cadena de suministro para que pudiera recuperarse de interrupciones importantes en tan solo dos semanas. El plan tenía tres partes. Primero, Toyota incrementaría la estandarización de las autopartes para que todos los fabricantes de automóviles japoneses pudieran compartir el suministro. Estas piezas se fabricarían en varios lugares para garantizar un suministro ininterrumpido. A continuación, la empresa solicitó a sus proveedores primarios de piezas altamente especializadas, o piezas que se obtienen de un solo lugar, que mantuvieran inventarios más grandes de los que tenían, y abrió nuevas opciones para la fabricación de dichas piezas para reducir su dependencia de fuentes únicas. . Finalmente, y quizás de manera más ambiciosa, Toyota tomó medidas para que cada una de sus regiones globales fuera independiente de las demás en términos de suministro de repuestos, de modo que las interrupciones de la cadena de suministro en un área no se extiendan a las operaciones de otras áreas.

Preguntas

1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas de la cadena de suministro utilizada en la industria automotriz japonesa antes del terremoto y tsunami de marzo de 2011? ¿Cuáles fueron algunas de sus desventajas?

2. ¿Es consistente el plan de Toyota para una cadena de suministro “infalible” con la filosofía de producción Lean? Explique.

3. ¿Puede pensar en otras formas en que Toyota (y sus competidores en la industria automotriz japonesa) pueden mejorar

sobre el plan de la empresa para crear una cadena de suministro "infalible"?

4. ¿Qué impacto cree que tendrá el plan de Toyota en la forma en que maneja la gestión de relaciones en su cadena de suministro?