Pregunta: Debes participar tomando parte a favor o en contra de las Secciones señaladas Punto/Contrapunto temas expresando un punto de vista, de acuerdo, en desacuerdo, debatiendo, brindando datos adicionales de apoyo, defendiendo tu discusión. ¿Es productiva la planificación estratégica? PUNTO Sí, la planificación estratégica alguna vez fue similar a jugar al

Debes participar tomando parte a favor o en contra de las Secciones señaladas Punto/Contrapunto temas expresando un punto de vista, de acuerdo, en desacuerdo, debatiendo, brindando datos adicionales de apoyo, defendiendo tu discusión.

¿Es productiva la planificación estratégica?

PUNTO

Sí, la planificación estratégica alguna vez fue similar a jugar al ajedrez. El tablero, los jugadores y los movimientos estaban bastante bien definidos, el ritmo de juego permitía un movimiento deliberativo y las sorpresas eran pocas y esporádicas. De hecho, uno solo necesita recordar la infame regla "3-6-3" en la banca hace una generación o dos: los banqueros dieron un interés del 3 por ciento en las cuentas de los depositantes, prestaron dinero a los depositantes al 6 por ciento de interés y luego planearon jugar al golf. enlaces a las 3 pm Hoy en día, el entorno empresarial mundial, impulsado por innumerables causas y efectos, hace que el juego sea mucho más complejo. La tecnología, tanto rutinaria como disruptiva, restablece las fronteras de la eficiencia y los límites del mercado. Los competidores, tanto establecidos como emergentes, reinventan los sistemas de producción y distribución y experimentan con modelos comerciales completamente nuevos. Los gobiernos, tanto democráticos como autoritarios, cambian las reglas del juego. Dar sentido a la situación y luego adquirir recursos, desarrollar capacidades y crear competencias es difícil. La planificación estratégica lo hace posible. La planificación estratégica empuja a los gerentes a liberarse de las rutinas diarias, mirar hacia el horizonte y hacer y responder preguntas importantes. La determinación de metas y el mapeo de rutas óptimas identifican el potencial de un negocio y vinculan directamente los objetivos con las acciones y los recursos necesarios. Establecer criterios sistemáticos e imponer análisis rigurosos, al organizar la complejidad del entorno comercial global, ayuda a los gerentes a formalizar objetivos, formular estrategias, determinar programas y definir estándares. Además de eso, el proceso de planificación enmarca y facilita la coordinación, la comunicación y el aprendizaje. Promover conversaciones entre los tomadores de decisiones sobre el futuro de la EMN y los recursos, capacidades y competencias requeridas para alcanzarlo fortalece la toma de decisiones. La planificación estratégica mejora la flexibilidad para cambiar a medida que cambian los mercados. Pocos cuestionan la importancia de los ejecutivos proactivos, pero aun así, a menudo prevalece la pasividad. La planificación empuja a los gerentes a ponerse manos a la obra, haciendo preguntas tanto grandes como pequeñas. El debate útil ayuda a reposicionar los recursos para nuevos cursos de acción, así como a estimar la urgencia de restablecer o revertir los compromisos. Instituir la planificación estratégica con miras a mejorar la flexibilidad antes del cambio, en lugar de después, sensibiliza a los gerentes sobre opciones alternativas. No es sorprendente que la planificación estratégica respalde un mayor rendimiento y una mayor competitividad. La interacción de los procesos de planificación formal, la mayor flexibilidad y la innovación mejorada en múltiples industrias en múltiples países muestra que la planificación vale la pena. Los efectos de rendimiento no varían significativamente entre los diferentes grupos industriales. Cierta evidencia empírica indica una relación positiva y directa: cuanto más se planifica, mejor se desempeña la empresa. Sin duda, la complejidad intrínseca del mapeo de mercados hace que la planificación estratégica a menudo tropiece con dificultades. Irónicamente, sus defectos se derivan de sus puntos fuertes. La planificación impone una disciplina analítica que enmarca cómo los gerentes evalúan los mercados. Aceptable para mercados similares (por ejemplo, mudarse de Estados Unidos a Canadá), esta perspectiva puede tener dificultades para ajustar los análisis para mercados diferentes (por ejemplo, mudarse de Australia a Venezuela). En teoría, anclar el análisis en términos de la progresión ordenada de los procedimientos de planificación sistemática ayuda a los gerentes a formular estrategias óptimas. Aún así, como con cualquier modelo objetivo, la plantilla podría fomentar el pensamiento lineal que malinterpreta los mercados y desvía la toma de decisiones. Los ejecutivos emprendedores, reconociendo el desorden de las condiciones internas y las circunstancias externas, someten a prueba su proceso de planificación. Los procedimientos de lluvia de ideas de alto poder identifican situaciones hipotéticas que ayudan a los gerentes a desafiar su modelo de planificación antes de comprometerse con un curso de acción. En particular, los gerentes incorporan elementos de análisis de escenarios y planes de contingencia. En el primero, evalúan futuros alternativos, interpretando los resultados probables de una variedad de estrategias operativas y condiciones de la industria. Alternativamente, la planificación de contingencia ayuda a los gerentes a estimar el efecto de las interrupciones del mercado y diseñar estrategias preventivas. En última instancia, los registros de desempeño de las empresas multinacionales líderes en todo el mundo muestran que los procesos de planificación estratégica probados y verdaderos equipan productivamente a los gerentes para lidiar con lo que los procesos son más adecuados para enfrentar: las realidades desordenadas y mal estructuradas de IB. La planificación estratégica, al imponer una toma de decisiones rigurosa, disciplinada y sistemática, hace que sea manejable expandirse a mercados familiares o aventurarse en diferentes territorios.

CONTRAPUNTO

No, la productividad de la planificación estratégica se basa en una tesis atractiva, pero en última instancia dudosa: la estrategia es una ciencia con leyes inmutables que, al guiar de manera confiable la toma de decisiones hacia resultados óptimos, permite a los estrategas brillantes imaginar planes brillantes que construyen futuros brillantes. En realidad, la dinámica cambiante del mercado global presenta desafíos abrumadores que sugieren que la planificación estratégica es posiblemente ineficaz. En consecuencia, después de más de 40 años de estudio empírico, los datos sugieren una relación equívoca entre la planificación estratégica y el desempeño de la empresa. A pesar de las mejores intenciones de los gerentes de mapear el futuro, muchos se encuentran continuamente con el problema de que el futuro no coopera con las visiones, misiones y planes preestablecidos. Considere el historial menos que inspirador de las empresas que invierten constantemente un gran esfuerzo en la planificación estratégica, a saber, el índice Standard & Poor's 500 (S&P 500). El tiempo promedio que una empresa pasa en el índice S&P 500 ha disminuido de 61 años en 1958 a unos 18 años en la actualidad; la eliminación generalmente sigue a un déficit estratégico. Anualmente se renueva una media de 22 empresas. Casi el 50 por ciento de las empresas incluidas en el índice S&P 500 en 2000 ya no existe. De manera similar, hasta el 90 por ciento de las empresas fracasan poco después de la puesta en marcha; las firmas de capital de riesgo ven fracasar más del 80 por ciento de sus inversiones; más del 80 por ciento de los fondos mutuos de capital tienen un rendimiento inferior al S&P 500; el promedio de vida útil del modelo de negocio se ha reducido de unos 15 años a menos de 5 en los últimos 50 años, y más del 75 por ciento de las fusiones y adquisiciones nunca dan sus frutos. Muchas empresas comprometidas con procesos de planificación rigurosos, objetivos y sistemáticos, en lugar de cosechar un gran éxito, luchan por sobrevivir. Los escépticos señalan el límite fundamental de la planificación: el engaño de que un proceso integral de planificación estratégica, anclado en innumerables horas de evaluación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, influye fundamentalmente en la competitividad a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo. A pesar de las mejores intenciones, la planificación estratégica cae presa de las deficiencias y los engaños. Confunde los adornos superficiales del rigor y la disciplina con la gran narración. Confunde la capacidad de los gerentes para pensar críticamente sobre la naturaleza del éxito en los negocios, lo que incluye subestimar enormemente el poder de la buena suerte. Inevitablemente, la planificación se convierte en adivinación glorificada que socava la eficacia de la toma de decisiones. Luego, en caso de que la planificación genere una percepción genuina, a menudo se topa con problemas de implementación: planes mal conectados con pasos de acción vagos que tienen la misma probabilidad de demorarse un día y faltar un dólar. Apenas tolerables en condiciones estables, estas tendencias resultan dañinas dado el tipo extremo de cambios que caracterizan el entorno empresarial mundial. Las tendencias e innovaciones significativas reconfiguran el mercado global. La expansión en mercados antes periféricos, pero ahora centrales (como China, India, Indonesia) restablece los estándares de desempeño. Unas 400 ciudades medianas de mercados emergentes, muchas desconocidas en Occidente (p. ej., Sanaa, Uagadugú, Chittagong, Kinshasa), producirán alrededor del 40 por ciento del crecimiento mundial en los próximos 15 años. La revolución del mercado actual se extiende por todo el mundo, incluye a muchas más personas en muchos más países y representa el mayor cambio en la historia del capitalismo. Internet acelera aún más el cambio. Ya es la fuerza más poderosa para la globalización, el crecimiento económico y la educación en la historia. De hecho, dicen algunos, todo lo que toca Internet se transforma en formas que restablecen el análisis y desafían la predicción. El resultado es que no importa qué tan sensible sea su brújula estratégica, la lucha de los ejecutivos por planificar frente a un dinamismo tanto menor como trascendental. proceso efectivo de toma de decisiones. Acosada por sesgos de decisión intratables, desde generalizar efectos de halo, confundir correlación y causalidad, y conectar solo los puntos ganadores, la planificación estratégica inevitablemente resulta improductiva. Entonces, como antes, los planes impresionantes no alcanzan los objetivos de desempeño.