Pregunta: De los "pioneros" de calidad (Deming, Juran, Crosby, Garvin), ¿cuáles ideas cree que son más aplicables a un fabricante de naves espaciales, por ejemplo, SpaceX? ¿Por qué? Enumere al menos tres ideas específicas del pionero de la calidad que elija para respaldar su respuesta. Texto: 3. Pioneros de la Calidad En la década de 1950, las ideas de W. Edwards

De los "pioneros" de calidad (Deming, Juran, Crosby, Garvin), ¿cuáles ideas cree que son más aplicables a un fabricante de naves espaciales, por ejemplo, SpaceX? ¿Por qué? Enumere al menos tres ideas específicas del pionero de la calidad que elija para respaldar su respuesta.

Texto:

3. Pioneros de la Calidad

En la década de 1950, las ideas de W. Edwards Deming y Joseph M. Juran estaban cobrando fuerza en Japón. Estos dos hombres, junto con Genichi Taguchi, fueron en gran parte responsables de la revolución de la calidad. Discutiremos ahora sus ideas sobre la calidad, junto con las de otros importantes pioneros de la calidad.

Como clase, analizaremos brevemente las filosofías generales de Deming, Juran y Crosby. Luego se separarán en grupos para examinar individualmente sus ideas específicas (durante 10 a 15 minutos). Después de esto, los discutiremos nuevamente como clase.

Deming creía que la responsabilidad de los gerentes era administrar. De ello se deduce que si es necesario mejorar el proceso y es necesario realizar cambios radicales, es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que esto suceda.

En este sentido dividió las fuentes de variación en dos tipos: causas comunes y causas especiales. De repente, los gráficos de control de Shewhart tuvieron un uso fundamental en el control de calidad. Podían decirle al operador cuando un proceso se estaba desviando debido a una causa especial, que podía arreglarse localmente. Después de eliminar estas causas especiales, el proceso se consideró “bajo control”. Lo que quedó fue la variación de causa común, inherente al proceso, y “común” a todos los productos. Para reducir la variación de este tipo, habría que modificar el proceso, y esto sólo podría hacerlo la dirección.

Deming defendió la idea de que, contrariamente a la creencia popular, la calidad y la producción no tienen por qué estar en conflicto. Es fácil ver cómo una idea así podría afianzarse. Calidad, hasta este punto, significaba inspección. Esto reduce inmediatamente el número de piezas que salen de la planta, ya que algunas son rechazadas. Para superar esto, se alienta a los trabajadores a aumentar su ritmo. Esto a menudo conduce a más defectos, creando un círculo vicioso.

Si, en cambio, se pusiera la calidad en el proceso de fabricación y diseño, entonces se podría reducir la cantidad de productos defectuosos realmente producidos (y desperdiciados). ¡Aumentando la productividad al mismo tiempo que aumenta la calidad! El coste de la calidad no sólo se medía en lo que gastabas, como se había pensado anteriormente, sino también en lo que ahorrabas. Se abogó por las relaciones a largo plazo con los proveedores. No solo buscando el mejor precio, sino la mejor calidad al mejor precio.

Juran definió la calidad como la idoneidad para el uso, desde la perspectiva del cliente. Si un cliente podía contar con que un producto funcionara como quería, era un producto de calidad. La aptitud para el uso tenía cinco componentes principales.

Juran también abogó por un sistema de contabilidad del costo de la calidad, para poner la calidad en el lenguaje que los gerentes pudieran entender, el resultado final. Esto va en contra de algunas de las ideas de Deming, al cuantificar el costo de mejorar, estás insinuando que en algún momento ya no será rentable hacerlo.

Juran sintió que la clave para mejorar la calidad eran los "proyectos innovadores", destinados a eliminar problemas crónicos, lo que Deming llamaría variación de causa común. También propuso un esquema para lograr esto.

Crosby dirigió específicamente su mensaje de calidad a los altos directivos. Fue un gran defensor de los ahorros que se obtendrían mejorando la calidad; fue él quien acuñó la frase “la calidad es gratis”. Al igual que Deming, tenía un programa de 14 puntos que enfatizaba la prevención y estaba particularmente orientado hacia la gestión.

3.1 Los 14 puntos de Deming, el ciclo de Deming

Deming hizo famosos sus 14 puntos de calidad:

1. Cree constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: construya a largo plazo, con el objetivo de satisfacer mejor a sus clientes.

2. Adopte la nueva filosofía: la mala calidad es inaceptable. Período.

3. Deje de depender de la inspección masiva: concéntrese en el control y la mejora de procesos.

4. Termine con la práctica de adjudicar negocios basándose únicamente en el precio: ¡usted puede obtener lo que paga! Avanzar hacia relaciones de largo plazo, basadas en precio y calidad.

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio: En todas las áreas, en todo momento. Este es un proceso, no una meta que se puede alcanzar.

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo: Definir claramente el concepto de lo que es aceptable y lo que no lo es. No asuma que un empleado está capacitado porque completó un curso, evalúe su desempeño y continúe capacitando según sea necesario.

7. Instituir métodos modernos de supervisión: empoderar a todos los empleados.

8. Expulse el miedo: el miedo impide el intercambio de ideas e información, la clave para la mejora de la calidad a largo plazo.

9. Derribar las barreras entre departamentos: es imperativo un enfoque amplio de la empresa, tanto en la parte superior como dentro de los departamentos. Los equipos de calidad interdisciplinarios son una herramienta importante para esto.

10. Eliminar metas numéricas para la fuerza laboral: Es fácil que las metas, consignas y metas se conviertan en barreras y muletas. La mejora de la calidad impulsada activamente por la dirección no puede sustituirse por un eslogan pegadizo.

11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas: Calidad, no cantidad.

12. Eliminar las barreras que obstaculizan a los trabajadores por horas: Los trabajadores deben tener todas las oportunidades para sobresalir. Esta es responsabilidad de la gerencia.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación: los métodos estadísticos de fabricación "moderna" deben ser conocidos por toda la fuerza laboral. ¡Invierte en tu fuerza de trabajo!

14. Crear una estructura de alta dirección que impulse los trece puntos anteriores.

El ciclo de Deming:

1. Reconocer la oportunidad.

2. Pon a prueba la teoría para lograr la oportunidad.

3. Observa los resultados.

4. Actuar sobre la oportunidad.

3.2 Los 5 puntos de calidad de Juran, categorías de costos de calidad, secuencia de avance

Categorías de calidad:

1. Calidad del diseño. Este es el nivel de rendimiento para el que se diseñó el producto. Aunque tanto un Rolls como un VW bug son autos, fueron diseñados con niveles de calidad completamente diferentes.

2. Calidad de la conformidad. Esto es lo bien que un producto dado se ajusta a su diseño. Un VW podría ajustarse tan bien como un Rolls, solo que con un diseño diferente.

3. Disponibilidad. Esto abarca cuánto uso un cliente puede obtener de un producto. Tiene en cuenta la fiabilidad y la durabilidad.

4. Seguridad.

5. Uso de campo. Qué tan bien se desempeñó realmente un producto para el cliente.

Costes asociados a la calidad: Costes de fallos internos, costes de fallos externos, costes de evaluación, costes de prevención.

Secuencia revolucionaria

1. Avance en las actitudes. Los gerentes deben convencer a la fuerza laboral de que se puede y se debe hacer una mejora. La actitud es extremadamente importante.

2. Identificar los pocos proyectos vitales. Análisis de Pareto para encontrar las áreas más maduras para la mejora.

3. Organizar para el avance del conocimiento. Formar un comité de dirección y otro de diagnóstico, uno orienta, el otro analiza.

4. Realice el análisis.

5. Determinar cómo superar la resistencia al cambio. La participación y el empoderamiento funcionan mucho mejor que la lógica y las proclamas.

6. Instituya el cambio. Haga que todos participen, capacitando nuevamente si es necesario.

7. Instituir controles. Supervisar los efectos del cambio, haciendo ajustes y correcciones según sea necesario.

Si observamos el ciclo de Deming y la secuencia revolucionaria de Juran, podemos ver que comparten una serie de ideas en común y sientan las bases para muchos de los paradigmas de mejora de la calidad que aún existen en la actualidad.

3.3 Los 14 puntos de Crosby

1. Compromiso de la gerencia: la alta gerencia debe generar movimiento y establecer sus objetivos y políticas por escrito.

2. Equipo de mejora de la calidad: Forme un comité de alto nivel entre departamentos para supervisar el movimiento.

3. Medición de la calidad: establecer formas apropiadas de medir la calidad en cada área de la empresa.

4. Costo de las evaluaciones de calidad: Estimar los costos de mejorar la calidad, a fin de apuntar a las áreas donde es más rentable.

5. Conciencia de calidad: Llevar el mensaje al empleado.

6. Acción correctiva: A través de la medición y evaluación se deben generar oportunidades para la mejora de la calidad. Discutir a nivel de supervisión e implementar lo más posible.

7. Planificación de cero defectos: el equipo de mejora de la calidad debe formar un comité para diseñar un plan de cero defectos para la empresa.

8. Capacitación de supervisores: desde el principio, todos los niveles de administración deben estar capacitados para hacer su parte del programa de mejora de la calidad.

9. Día de cero defectos: programe un día de cero defectos para difundir el nuevo estándar a los empleados.

10. Establecimiento de objetivos: las personas deben establecer y publicar objetivos de mejora de la calidad específicos y medibles para ellos y sus grupos.

11. Eliminación de la causa del error: los empleados deben informar los problemas a la gerencia, quien debe actuar sobre ellos dentro de las 24 horas.

12. Reconocimiento: el reconocimiento público, no económico, debe centrar la atención en los artistas destacados.

13. Consejos de calidad: Se deben realizar reuniones periódicas entre los profesionales de calidad y los líderes de equipo.

14. Hazlo todo de nuevo.

3.5 Garvin y Calidad Estratégica

David Garvin, en 1987, presentó sus 8 puntos de calidad. (Rápido, ¿cuántos puntos son hasta ahora?) Él ve la calidad como una cantidad estratégica, algo que las empresas pueden usar como herramienta para aumentar sus mercados.

También rastrea algunas de las ideas que han formado el concepto de calidad en Estados Unidos hasta la revolución, y culpa de gran parte del déficit a la preocupación por el costo. Esto limitó lo que las empresas estaban dispuestas a hacer y, por lo tanto, siempre las puso en la posición de jugar a la defensiva, en lugar de a la ofensiva.

Con el nuevo modo de pensar de la época, los gerentes están comenzando a tratar de ver las cosas desde la perspectiva de sus clientes y se esfuerzan por complacer a sus clientes, en lugar de simplemente protegerlos de los defectos.

Los ocho puntos de Garvin:

1. Desempeño: cómo un producto cumple su función principal. Esto debe basarse en lo que el producto fue diseñado para hacer, lo que quiere el consumidor.

2. Características: Características secundarias del producto, basadas en lo que quiere un consumidor. ¿Quieres un calentador para el asiento de tu auto y pequeños limpiaparabrisas para tus faros? ¿Qué tal una calculadora que tome el coseno hiperbólico inverso?

3. Confiabilidad: Cuán improbable es que un producto falle durante su vida útil.

4. Conformidad: Grado en que las características del artículo cumplen (o superan) los estándares de diseño. Esto incluye errores fatales y no fatales e incorpora las ideas de Taguchi.

5. Durabilidad: La vida útil esperada del producto.

6. Facilidad de servicio: Atención al cliente.

7. Estética: Gusto. Difícil de cuantificar, pero parece haber un consenso (aunque a veces es sobre el verde lima).

8. Calidad Percibida: Reputación.

Garvin menciona que solo unas pocas empresas pueden aspirar a competir en todos los niveles de calidad. Y para sus clientes, el dinero no debe ser un objeto. Para el resto de nosotros, las empresas deben elegir dónde competirán. No te enfrentas a un líder de la industria donde es fuerte. Trate de colarse en un nicho en el mercado y expandirse desde allí.

Además, uno siempre debe estar atento al mercado. Los deseos y las percepciones del cliente cambian y, por lo tanto, también cambia la definición de calidad impulsada por el cliente. Solo pregúntale a la compensación de Apple