Pregunta: Dan Price, el fundador de Gravity Payments, una pequeña empresa privada que proporcionaba servicios de procesamiento de tarjetas de crédito de bajo costo y alto servicio, sorprendió a su personal de 120 personas cuando anunció que durante los próximos tres años aumentaría el salario de todos empleados, incluso el empleado, representante de servicio al

Dan Price, el fundador de Gravity Payments, una pequeña empresa privada que proporcionaba servicios de procesamiento de tarjetas de crédito de bajo costo y alto servicio, sorprendió a su personal de 120 personas cuando anunció que durante los próximos tres años aumentaría el salario de todos empleados, incluso el empleado, representante de servicio al cliente y vendedor peor pagado, hasta un mínimo de $70,000. El salario anual promedio en ese momento en Gravity era de alrededor de $48,000, por lo que el aumento casi duplicaría los salarios de algunos empleados. Price explicó que pagaría los aumentos salariales recortando su propio salario de casi $1 millón a $70,000 y usando del 75 al 80 por ciento de los $2.2 millones anticipados de ganancias de la compañía. El anuncio de Price fue recibido con reacciones mixtas. Algunos empleados estaban emocionados, aplaudiendo y gritando cuando escucharon el anuncio. “Me estoy volviendo loco”, dijo un empleado. Pero otros, muchos de la comunidad de servicios financieros, dijeron que esto era solo un truco publicitario costoso. Price no era ajeno al centro de atención. Obtuvo el honor de Empresario del Año en 2014 de la revista Enterprise. GeekWire nombró a Price su Joven Empresario del Año en 2013, y en 2010 recibió el premio Nacional Joven Empresario del Año de la Administración de Pequeñas Empresas. Cuando se le preguntó acerca de sus premios recientes, Price dijo: "No veo esto como un resultado final para celebrar, sino más bien como un trampolín para lograr nuestro objetivo final, que es nivelar el campo de juego y hacer pagos y feria de servicios financieros y servicios comerciales para empresarios independientes”. Price también donaba anualmente el 10 por ciento de las ganancias de Gravity a organizaciones benéficas. El anuncio del salario equitativo de los empleados parecía otro paso hacia el logro de los objetivos de Price como propietario de un negocio. Price lanzó Gravity (un nombre, explicó Price, que se seleccionó porque “podías entenderlo por teléfono”) mientras asistía a la universidad, pero la empresa en realidad surgió de un negocio de consultoría tecnológica que creó mientras estaba en la escuela secundaria. Su objetivo era gestionar las transacciones con tarjetas de crédito para pequeñas empresas, como cafeterías, de una forma más asequible y transparente. “Nunca tuve la intención de ganar mucho dinero, o realmente nada”, dijo Price. “Estaba realmente molesto con esta industria por la forma en que trataban a mis clientes [de consultoría], y solo quería hacer estallar el asunto. Así que pensé: 'Voy a cobrar un tercio de lo que todo el mundo [hace]'”. Los analistas financieros reconocieron el éxito de Gravity Payments; su compañía procesó casi $10 mil millones en transacciones con tarjetas de crédito y generó ingresos de alrededor de $150 millones al año. Cuando se le preguntó por qué no "cobró", Price respondió: "Le preguntaré a mis amigos que han vendido sus negocios: '¿Llegó ese negocio a la meta que originalmente tenía en mente?' Y todos están contentos de haber vendido debido al fenomenal resultado financiero. Pero cuando les pregunto: '¿Realmente lograron el objetivo no financiero que se propusieron al iniciar un negocio?' . . . casi todos dicen que no”. Price enfrentó tiempos difíciles en 2008 cuando Gravity perdió el 20 por ciento de sus ingresos casi de la noche a la mañana porque los clientes utilizaban menos volumen a través del sistema durante la recesión económica. Price recordó que la mitad de su personal estaba en su oficina pidiendo aumentos y la otra mitad definitivamente tenía miedo de perder sus trabajos. Entonces, reunió a sus empleados y les explicó que la empresa tenía ocho meses de efectivo en el banco. “Si mantenemos nuestros gastos estables y vendemos la misma cantidad todos los meses durante cinco meses, volveremos al punto de equilibrio y no tendremos que hacer ningún recorte de beneficios, ningún despido, nada de eso”, dijo a su personal. Dada la respuesta de Price durante los tiempos económicamente difíciles, no sorprendió a sus empleados cuando tomó la decisión audaz de prometer a cada empleado un salario de $70,000 al año. El compromiso de Price con un nuevo salario mínimo para la empresa captó la atención nacional dada la creciente disparidad entre el salario de los ejecutivos y el de sus empleados. En los Estados Unidos, donde la brecha salarial era la más grande de cualquier país, los directores ejecutivos ganaban más de 300 veces lo que ganaba el trabajador promedio (como se analiza con más detalle en el Capítulo 13). Algunas personas, como el ejecutivo de Gilded Age, J. Pierpont Morgan, y el experto en administración Peter Drucker, abogaron por una proporción de 20 a 1 entre ejecutivo y empleado promedio. La relación 1 a 1 de Price no tenía precedentes en la comunidad empresarial. “La tasa de mercado para mí como director ejecutivo en comparación con una persona común es ridícula, es absurda”, explicó Price, quien admitió que sus únicas extravagancias principales eran hacer snowboard y pagar la cuenta del bar para sus amigos. Conducía un Audi de 12 años, que recibió en un trueque por el servicio del concesionario local. “Aunque soy capitalista, no hay nada en el mercado que me haga hacerlo”, dijo Price, refiriéndose al pago de salarios que haría posible que sus empleados “persiguieran su propio sueño americano, comprar un casa y pagar la educación de sus hijos”. Después de la aprobación de la Ley Dodd-Frank en 2010, se suponía que la Comisión de Bolsa y Valores exigiría a todas las empresas que cotizan en bolsa que revelaran la relación entre el pago del director ejecutivo y el salario medio de todos los demás empleados, pero a partir de 2015 esta regla legislativa no ha sido aprobada. sido puesto en vigor. Los ejecutivos corporativos se oponen enérgicamente a esta regla, quejándose de que sería engorrosa y costosa de implementar. Price admitió que escuchar los problemas de sus empleados para llegar a fin de mes con salarios que estaban muy por encima del salario mínimo de $ 7.50 por hora o incluso de $ 40,000 al año "simplemente me devora por dentro". Quería abordar el problema social de la desigualdad salarial y sintió que, como líder empresarial, estaba en condiciones de hacer algo, pero quería hacer algo que no resultara en un aumento de los precios para sus clientes o una reducción de los servicios. Hayley Vogt, una coordinadora de comunicaciones de Gravity de 24 años que ganaba $45,000 al año, dijo: "Estoy completamente asombrada en este momento [después de escuchar el anuncio de Price]". Dijo que le preocupaba cubrir los aumentos de alquiler y una factura reciente de la sala de emergencias. “Todo el mundo habla de este salario mínimo de $15 en Seattle y es bueno trabajar en un lugar donde alguien realmente está haciendo algo al respecto y no solo hablando de eso”.

Parada 1: (Definir el problema en el caso).

Parada 2: (Identifique los conceptos o teorías del CO que se utilizarán para resolver el problema).

Parada 3: (Explique qué haría para corregir la situación).