Pregunta: Cuando piensas en un hospital, ¿qué te viene a la mente? Pacientes, salas de emergencia, tecnología y medicina avances Hacer que los enfermos y heridos se recuperen. Cuando los funcionarios de Virginia Mason piensan en hospitales, piensan en automóviles. Una planta de fabricación de automóviles, para ser exacto. A partir del año 2000, los líderes del

Cuando piensas en un hospital, ¿qué te viene a la mente? Pacientes, salas de emergencia, tecnología y medicina
avances Hacer que los enfermos y heridos se recuperen.
Cuando los funcionarios de Virginia Mason piensan en hospitales, piensan en automóviles. Una planta de fabricación de automóviles, para ser
exacto.
A partir del año 2000, los líderes del hospital observaron su infraestructura y vieron que estaba diseñada en torno a ellos,
no el paciente, dijo el Dr. Gary Kaplan, presidente y director ejecutivo de Virginia Mason. Por ejemplo,
te apuras y llegas a tiempo, solo para esperar a que te atienda el médico.
Comenzaron a buscar una mejor manera de mejorar la calidad, la seguridad y la satisfacción del paciente. Después de dos años de
buscando, descubrieron el Sistema de Producción de Toyota, también conocido como manufactura esbelta. Desarrollado en
parte del empresario japonés Taiichi Ohno, la idea es eliminar desperdicios y defectos en la producción.
Virginia Mason ha adaptado el modelo japonés para adaptarse a la atención de la salud.
Kaplan y otros gerentes de Virginia Mason hicieron su primer viaje a Japón en 2002, donde visitaron
plantas de fabricación como Toyota y Yamaha. Casi 200 empleados han recorrido plantas en Japón y
un noveno viaje está previsto para este verano. Si bien Virginia Mason no pudo decir exactamente cuánto pagaron por
los años para enviar al personal al extranjero, los funcionarios lo comparan con la capacitación en liderazgo que otras empresas pagan por su
empleados. Dicen que los beneficios compensan los costos.

“'Las personas no son autos' es muy común para mí escuchar”, dijo Kaplan. “Estamos tan envueltos en el
seriedad y especialización de la atención médica, pero también tenemos que abrir los ojos a otras industrias—estamos
muy por detrás de los especialistas en información y eliminando los desechos de nuestro proceso. Toyota está obsesionado con el
cliente y satisfacción del cliente. . . todas esas cosas de las que se trataba Toyota era lo que queríamos”.
¿Entonces que significa eso? Hay siete residuos, según el sistema de producción. uno esta desperdiciando
tiempo, como pacientes que esperan a un médico o a que regresen los resultados de las pruebas. Otros son inventario
desperdicio—tener más materiales e información de los necesarios—y sobreproducción desperdicio, producir
más de lo necesario.
Tomemos, por ejemplo, almacenar folletos y panfletos en armarios de almacenamiento. Ocupan espacio. Hay
costo desperdiciado para hacer tantos folletos que no son necesarios.
El hospital y todos sus campus en el área de Seattle implementaron un sistema Kanban, que señala el
necesita reabastecerse. Kanban, que significa "tarjeta visual" en japonés, usa exactamente eso: una tarjeta que se coloca cerca del
fondo de una pila de dispensadores de lengua, tiras de gasa o folletos, por ejemplo. Cuando una enfermera o un médico
ve la tarjeta, él o ella sabe que es hora de recargar. Los suministros no se agotan, pero tampoco se sobreordenan.
El hospital creó bandejas de instrumentos estandarizados para cirugías y procedimientos, lo que ahorró varios
cientos de dólares al dejar de ofrecer instrumentos adicionales que nadie usaba. Instrumentos sin usar pero abiertos
hay que tirarlo.
Se necesitan una serie de pasos simples para hacer mejoras, dijo Janine Wentworth, directora administrativa
quien regresó de un viaje de dos semanas a Japón el mes pasado. Un ejemplo es el desarrollo de un rotafolio
mostrando el nivel de movilidad en pacientes de fisioterapia. El cuadro muestra la imagen apropiada de lo que
el paciente puede hacer, y cada enfermera o médico que entra en la habitación no tiene que perder el tiempo
buscar gráficos o hacer preguntas.
Wentworth también quiere implementar un plan de producción para contratar más personal antes de que exista una escasez en base a
índices de rotación en cualquier piso del hospital.
Otra adaptación del modelo de Toyota es un sistema de alerta de seguridad del paciente. En la planta de fabricación, si
hay un problema, toda la línea se detiene y el problema se soluciona de inmediato. Virginia
La práctica de Mason había sido la de identificar y solucionar los problemas después de que sucedieran, lo que quizás condujera a errores recurrentes.
muchas veces antes de encontrar una solución. El sistema de alerta permite a las enfermeras y médicos señalar un problema
cuando suceda y arreglarlo de inmediato. El sitio de Kirkland de Virginia Mason tiene alrededor de 10 alertas cada día.
El campus de Kirkland implementó el modelo Toyota en 2003. Han reducido las citas y el teléfono.
demoras al hacer que los asistentes médicos manejen las llamadas entrantes, en lugar de operadores sin capacitación médica.
Además, en lugar de que los médicos esperen hasta el final del día para revisar una pila de registros de pacientes, ahora
escribir comentarios y recomendaciones inmediatamente después de ver al paciente antes de ir a ver al siguiente
uno. El tiempo ahorrado aumenta el tiempo que un médico puede pasar con un paciente. Dra. Kim Pittenger, médico
director de Virginia Mason Kirkland, dijo que la mayor parte del costo de la atención médica implica obstrucciones en el flujo de
información: formularios en papel, resultados de laboratorio, mensajes telefónicos, que a menudo provocan la irritación de los pacientes. trabajando el
la reducción de la acumulación cuesta más que si nunca deja que las cosas se acumulen en primer lugar, dijo.
Dijo que no todos están de acuerdo con el nuevo sistema y que algunos médicos se han ido de Virginia Mason.
por eso.
“A algunos les parece que el trastorno obsesivo-compulsivo se está volviendo loco, pero es parte de una solución que elimina
errores”, dijo Pittenger.
Otros hospitales, incluido el Centro Médico Sueco, han incorporado el sistema lean en partes de su
operación.
Virginia Mason dijo que los beneficios generales incluyen una reducción del 85 por ciento en el tiempo que los pacientes esperan para hacerse un análisis de laboratorio.
resultados y reduciendo los costos de inventario en $1 millón. Han rediseñado las instalaciones para que el paciente y
flujo de trabajo del personal más productivo. El hospital redujo los gastos de horas extras y mano de obra temporal en $500,000
en un año y aumentó la productividad en un 93 por ciento. Si bien los ahorros de costos directos no se transmiten a los pacientes
Con el nuevo sistema se obtienen menos esperas, mayor seguridad y una atención más eficiente.

La visión de Kaplan es que los pacientes comiencen su cita en el estacionamiento con una tarjeta inteligente que
desencadena todo su proceso de nombramiento. No más salas de espera, simplemente muévase directamente del garaje a un
sala de examinación.
Flujo total: sin esperas, sin desperdicios y todo se trata del paciente. “Tenemos recursos más que suficientes en
atención médica”, dijo Kaplan. “Solo tenemos que dejar de desperdiciarlo y hacer solo lo que sea apropiado y con valor agregado
y ahorraríamos miles de millones”.
Pregunta del caso:
1. ¿Cómo justificaría los beneficios de enviar al personal del hospital a Japón para que pudieran observar
proceso de fabricación de automóviles, mientras que lo mismo podría hacerse mostrando videos durante
¿sesiones de entrenamiento?
2. ¿Qué otros desechos mortales no mencionados en el caso anterior podría eliminar el hospital?
Conversar.
3. ¿Qué otros conceptos Lean recomendaría a la dirección del hospital que podrían mejorar
eficiencia, desempeño y calidad en sus operaciones de servicios de atención médica? Explicar.

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