Pregunta: ¿Cuáles son las respuestas a las preguntas 1 y 4 del estudio de caso de Avon? Urgente Durante seis años después de que Andrea Jung se convirtiera en CEO en 1999 de Avon Products, la empresa de productos de belleza famosa por su modelo de venta directa, los ingresos crecieron más del 10 por ciento anual. Las ganancias se triplicaron, convirtiendo a Jung en un

¿Cuáles son las respuestas a las preguntas 1 y 4 del estudio de caso de Avon? Urgente

Durante seis años después de que Andrea Jung se convirtiera en CEO en 1999 de Avon Products, la empresa de productos de belleza famosa por su modelo de venta directa, los ingresos crecieron más del 10 por ciento anual. Las ganancias se triplicaron, convirtiendo a Jung en un favorito de Wall Street. Luego, en 2005, la historia de éxito comenzó a ponerse fea. Avon, que obtiene hasta el 70 por ciento de sus ingresos de los mercados internacionales, principalmente en países en desarrollo, de repente comenzó a perder ventas en todo el mundo. La prohibición de las ventas directas había perjudicado su negocio en China (el gobierno chino había acusado a las empresas que usaban un modelo de ventas directas de participar en esquemas piramidales y de crear "cultos"). Para complicar las cosas, la debilidad económica en Europa del Este, Rusia y México, todos impulsores del éxito de Avon, detuvieron el crecimiento allí. El dramático giro de los acontecimientos tomó a los inversores por sorpresa. En mayo de 2005, Jung había dicho a los inversores que Avon superaría los objetivos de Wall Street para el año. En septiembre, estaba retrocediendo rápidamente y las acciones cayeron un 45 por ciento. Con su trabajo en peligro, Jung comenzó a reevaluar la estrategia global de Avon. Hasta ese momento, la empresa se había expandido principalmente replicando su estrategia y organización estadounidense en otros países. Cuando ingresó a una nación, otorgó a los gerentes de país una autonomía considerable. Todas usaron la marca Avon y adoptaron el modelo de venta directa que ha sido el sello distintivo de la empresa. El resultado fue un ejército de 5 millones de representantes de Avon en todo el mundo, todos contratistas independientes, que vendían los productos de maquillaje y cuidado de la piel de la compañía. Sin embargo, muchos gerentes de países también establecieron sus propias operaciones de fabricación y cadenas de suministro locales, fueron responsables del marketing local y desarrollaron sus propios productos nuevos. En palabras de Jung, "eran el rey o la reina de cada decisión". El resultado fue una falta de consistencia en la estrategia de marketing de una nación a otra; amplia duplicación de operaciones de fabricación y cadenas de suministro; y una profusión de nuevos productos, muchos de los cuales no eran rentables. En México, por ejemplo, la lista de productos a la venta se había disparado a 13.000. La empresa tenía 15 niveles de gestión, lo que dificultaba la responsabilidad y la comunicación. También hubo una clara falta de análisis basado en datos de oportunidades de nuevos productos, y los gerentes de los países a menudo tomaban decisiones basadas en su intuición o instinto. La estrategia de reestructuración de Jung involucró varios elementos. Para ayudar a transformar a Avon, contrató gerentes experimentados de reconocidas empresas mundiales de productos de consumo como Procter & Gamble y Unilever. Aplanó la organización para mejorar la comunicación, la visibilidad del desempeño y la responsabilidad, reduciendo la cantidad de niveles de gestión a solo ocho y despidiendo al 30 por ciento de los gerentes. La fabricación se consolidó en varios centros regionales y las cadenas de suministro se racionalizaron, eliminando la duplicación y reduciendo los costos en más de mil millones de dólares al año. Se introdujeron criterios rigurosos de retorno de la inversión para evaluar la rentabilidad del producto. Como consecuencia, se descontinuó el 25 por ciento de los productos de Avon. Las decisiones sobre nuevos productos se centralizaron en la sede de Avon. Jung también invirtió en el desarrollo de productos centralizados. El objetivo era desarrollar e introducir nuevos productos de gran éxito que pudieran posicionarse como marcas globales. Y Jung empujó a la empresa a enfatizar su propuesta de valor en todos los mercados nacionales, que podría caracterizarse como alta calidad a bajo precio. En 2007, esta estrategia comenzaba a rendir dividendos. El desempeño de la empresa mejoró y se reanudó el crecimiento. No perjudicó que Jung, un estadounidense de origen chino que habla: mandarín, fuera fundamental para persuadir a las autoridades chinas de revocar la prohibición de las ventas directas, lo que permitió a Avon reclutar 400.000 nuevos representantes en China. Luego, en 2008 y 2009, llegó la crisis financiera mundial. La reacción de Jung: Esta era una oportunidad para que Avon expandiera su negocio. En 2009, Avon publicó anuncios en todo el mundo destinados a reclutar representantes de ventas. En los anuncios, las representantes de ventas femeninas hablaban de trabajar para Avon. No me pueden despedir, no me pueden despedir”, es lo que dijo uno. Los teléfonos comenzaron a sonar y Avon rápidamente pudo expandir su fuerza de ventas global. También instituyó una estrategia de precios agresiva, mientras que el empaque fue rediseñado para una apariencia más elegante sin costo adicional. La idea era enfatizar el “valor por dinero” que representaban los productos de Avon. El resultado de todo esto fue inicialmente bueno: en los difíciles años de 2008 y 2009, Avon ganó participación en el mercado mundial y mejoró su desempeño financiero. Sin embargo, la compañía comenzó a tambalearse nuevamente en 2010 y 2011. Las razones eran complejas. En muchos de los mercados emergentes importantes de Avon, la compañía se encontró cada vez más a la defensiva contra rivales como Procter & Gamble, que estaban construyendo una fuerte presencia minorista allí. Mientras tanto, las ventas en los mercados desarrollados se tambalearon ante un crecimiento económico persistentemente lento. Para complicar las cosas, hubo informes de numerosos errores operativos, problemas con la implementación de sistemas de información, por ejemplo, que fueron costosos para la empresa. Avon también fue criticada por una posible violación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero cuando se reveló que algunos ejecutivos en China habían estado pagando sobornos a funcionarios del gobierno local. Bajo la presión de los inversionistas, en diciembre de 2011 Andrea Jung renunció a su cargo de directora ejecutiva, aunque permanecerá como presidenta hasta por lo menos 2014.

Las preguntas son: (pertinentes a la gestión de negocios internacionales)

1-¿Qué estrategia siguió Avon hasta mediados de la década de 2000? ¿Cuáles fueron las ventajas de esta estrategia? ¿Cuáles fueron las desventajas?

2- ¿Qué cambios hizo Andrea Jung en la estrategia de Avon después de 2005? ¿Cuáles fueron los beneficios de estos cambios? ¿Puedes ver algún inconveniente?

3-En términos del marco presentado en este capítulo, ¿qué estrategia estaba siguiendo Avon a fines de la década de 2000?

4-¿Crees que los problemas de Avon en 2010 y 2011 fueron resultado de los cambios en su estrategia, o hubo otras razones para ello?