Pregunta: ¿Cuáles de los 8 pasos de Kotter son críticos para sostener el cambio? (Puede enumerar varios pasos). ¿Por qué algunos líderes de cambio no abordan adecuadamente el cambio sostenible? Esta es la historia de LEADING CHANGE de John P, Kotter: Abstracto Ninguna organización es inmune al cambio. Para hacer frente a las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y

¿Cuáles de los 8 pasos de Kotter son críticos para sostener el cambio? (Puede enumerar varios pasos). ¿Por qué algunos líderes de cambio no abordan adecuadamente el cambio sostenible?

Esta es la historia de LEADING CHANGE de John P, Kotter:

Abstracto

Ninguna organización es inmune al cambio. Para hacer frente a las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y demográficas, los líderes a menudo intentan modificar la forma en que hacen negocios; sin embargo, pocos de estos esfuerzos cumplen los objetivos. Pocas empresas se transforman con éxito. Hay cuatro errores que causan la mayoría de los fracasos: 1. escribir un memorándum en lugar de encender un fuego, 2. hablar demasiado y decir muy poco, 3. declarar la victoria antes de que termine la guerra y 4. buscar villanos en todo el mal. lugares. Estos errores comunes sugieren tres tareas clave para los líderes del cambio: 1. administrar múltiples líneas de tiempo, 2. construir coaliciones y 3. crear una visión. El rasgo más notable de los grandes líderes es su búsqueda de aprendizaje. Se empujan a sí mismos fuera de sus zonas de confort y continúan asumiendo riesgos. El mayor impulso individual para el cambio tiende a ser un nuevo gerente en un puesto clave. Producir el cambio es un 80% de liderazgo y un 20% de gestión.

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Aprende a hacerlo bien.

NINGUNA ORGANIZACIÓN ES inmune al cambio. Para hacer frente a las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y demográficas, los líderes a menudo intentan modificar la forma en que hacen negocios, pero pocos de estos esfuerzos cumplen los objetivos. Pocas empresas se transforman con éxito.

Cuatro errores causan la mayoría de los fracasos.

1. Escribir un memorándum en lugar de encender un fuego. La mayoría de los líderes se equivocan en el primer paso: establecer un sentido de urgencia. Con demasiada frecuencia, los líderes lanzan sus iniciativas convocando una reunión o haciendo circular un informe, y luego esperan que la gente se una a la causa. No sucede de esa manera. Para aumentar la urgencia, reúna a un grupo clave de personas por un día. Identifique 25 factores que contribuyen a la autocomplacencia y luego haga una lluvia de ideas sobre cómo contrarrestar cada factor. Desarrolle un plan de acción para implementar sus ideas. Sus posibilidades de crear un sentido de urgencia y generar impulso mejoran enormemente.

2. Hablar demasiado y decir muy poco. La mayoría de los líderes comunican su visión de cambio por un factor de 10. Y los esfuerzos que hacen para transmitir su mensaje en discursos y memorandos no son convincentes. Una visión de cambio efectiva debe incluir no solo nuevas estrategias y estructuras, sino también comportamientos nuevos y alineados. Liderar con el ejemplo significa pasar más tiempo con los clientes, reducir los gastos innecesarios en la parte superior o desconectar un proyecto favorito que no está a la altura. La gente observa de cerca a sus jefes. No se necesita mucho comportamiento inconsistente para alimentar el cinismo y la frustración.

3. Declarar la victoria antes de que termine la guerra. Cuando se completa un proyecto o se alcanza una meta inicial, es tentador felicitar a todos los involucrados y proclamar el advenimiento de una nueva era. Si bien es importante celebrar los resultados, engañarse a sí mismo o engañar a los demás sobre la dificultad y la duración de la transformación puede ser catastrófico. Una vez que ve resultados alentadores en una iniciativa difícil, todavía tiene un largo camino por recorrer. Hablar de "terminar esto en unos meses" es una tontería. Si te conformas con muy poco y muy pronto, probablemente lo perderás todo. Celebrar las mejoras incrementales es una excelente manera de marcar el progreso y mantener el compromiso, pero tenga en cuenta cuánto trabajo queda por hacer.

4. Buscar villanos en todos los lugares equivocados. La percepción de que las grandes organizaciones están llenas de mandos intermedios recalcitrantes que se resisten a todo cambio es injusta y falsa. A menudo, es el nivel medio el que lleva los problemas a la atención de los altos ejecutivos. De hecho, los mayores obstáculos para el cambio a menudo son aquellos que trabajan justo debajo del CEO: vicepresidentes, directores y gerentes generales, quienes tienen más que perder en un cambio. Necesita construir una coalición guía que represente a todos los empleados. La gente a menudo escucha al director ejecutivo alentando un cambio y prometiendo nuevas oportunidades emocionantes. La mayoría de la gente quiere creer eso; con demasiada frecuencia, sus gerentes les dan razones para no hacerlo.

Tres tareas clave

Estos errores comunes sugieren tres tareas clave para los líderes del cambio:

1. Administrar múltiples períodos de tiempo. Para crear un sentido de urgencia y evitar declarar una victoria prematura, los líderes deben dejar en claro que un cambio significativo lleva años. Al mismo tiempo, crean victorias a más corto plazo y recuerdan a las personas que la necesidad de un cambio es urgente precisamente porque lleva mucho tiempo. Los mejores líderes equilibran los resultados a corto plazo con una visión a largo plazo. Involucran a sus electores en la emoción de entregar resultados tanto a largo como a corto plazo.

Los resultados y la visión se pueden trazar en una matriz con cuatro dimensiones. Los malos resultados y la visión débil provocan problemas. Los buenos resultados a corto plazo con una visión débil satisfacen a muchas personas, por un tiempo. Por lo general, se abandona una visión convincente que produce pocos resultados. Solo los buenos resultados a corto plazo con una visión eficaz y alineada ofrecen una alta probabilidad de éxito sostenido. Transformar una organización es la prueba definitiva de liderazgo.

2. Creación de coaliciones. Hoy en día, los líderes deben obtener el apoyo de empleados, socios, inversionistas y reguladores para muchas iniciativas. Dado que es probable que encuentre resistencia de lugares inesperados, es esencial construir una coalición guía fuerte. Hay tres claves para crear tales alianzas.

* Involucrar al talento de la noche. La formación de coaliciones significa reunir las habilidades, la experiencia y la química necesarias. Es poco probable que una coalición de 20 personas que son gerentes decentes pero líderes ineficaces genere un cambio significativo. Los socios más efectivos tienen un fuerte poder de posición, amplia experiencia, alta credibilidad y verdadera habilidad de liderazgo.

* Hacer crecer la coalición estratégicamente. Una coalición orientadora eficaz necesita una diversidad de puntos de vista y voces. Una vez que se une un grupo central, el desafío es expandir el alcance y la complejidad de la coalición. A menudo significa trabajar con gente de fuera. Los líderes no solo deben ir más allá de los límites de su empresa, sino también saber dónde y cómo generar apoyo. Eso puede significar dar crédito a otros por el éxito, pero aceptar la culpa por los fracasos. Significa mostrar una preocupación genuina por las personas, pero una mentalidad firme sobre los resultados: obtener resultados es la mejor manera de reclutar aliados.

* Trabajando como un equipo, no solo como una colección de individuos. Cuanto más haga para apoyar el desempeño del equipo, más saludable será la coalición guía y más logrará sus objetivos. Durante el estrés del cambio, los líderes deben aprovechar las reservas de energía, experiencia y confianza. La transformación requiere un equipo fuerte formado por un trabajo real en conjunto, compartiendo una visión y compromiso con una meta.

3. Crear una visión. Predicar con el ejemplo es esencial para comunicar una visión. Pero, ¿cómo se construye una visión? La gente asume que la construcción de la visión debe parecerse a la planificación a largo plazo: diseñar, organizar, implementar. Definir una visión del futuro no sucede de acuerdo a un cronograma o diagrama de flujo. Es más emocional que racional. Exige tolerancia al desorden, la ambigüedad y los contratiempos.

Las demandas del día a día atraen a las personas en diferentes direcciones. El conflicto es inevitable. Tener una visión compartida no elimina la tensión, pero ayuda a las personas a hacer concesiones. La alternativa es empantanarse en peleas yo gano y tú pierdes. Los líderes deben transmitir una visión del futuro que sea clara, atractiva para las partes interesadas y ambiciosa pero alcanzable. Las visiones efectivas están lo suficientemente enfocadas para guiar la toma de decisiones, pero lo suficientemente flexibles para acomodar la iniciativa individual y las circunstancias cambiantes.

Características de los líderes efectivos

Los líderes existen en todos los niveles. En los límites de la empresa, por supuesto, los líderes son responsables de menos territorio. Su visión puede sonar más básica; el número de personas a motivar puede ser dos. Pero desempeñan el mismo papel de liderazgo. Se destacan por ver las cosas a través de nuevos ojos y por desafiar el status quo. Son enérgicos y corren a través o alrededor de obstáculos. Las personas que brindan un gran liderazgo también están profundamente interesadas en una causa o disciplina relacionada con su campo. Dichos líderes también aprovechan las convicciones profundas de los demás y conectan esos sentimientos con el propósito; muestran el significado del trabajo de las personas para ese propósito mayor.

El rasgo más notable de los grandes líderes es su búsqueda de aprendizaje. Se empujan a sí mismos fuera de sus zonas de confort y continúan asumiendo riesgos. Y están abiertos a la gente ya las ideas. A menudo, los impulsan objetivos o ideales que son más grandes de lo que cualquier individuo puede lograr, y esa brecha los empuja a seguir aprendiendo.

Los líderes invierten tremendo talento, energía y cariño en sus esfuerzos de cambio, pero pocos ven los resultados deseados. Hay una buena razón. Los líderes de hoy simplemente no tienen mucha práctica en el cambio a gran escala. Pocas organizaciones estaban haciendo una reinvención radical hace 30 años, por lo que hay poca experiencia para transmitir. Los cambios emprendidos hoy -producir mejores productos, más rápido, a menor costo- eran inimaginables hace 30 años. Durante la próxima década, los líderes guiarán cambios notables. Esa es una necesidad social y económica.

El mayor impulso individual para el cambio tiende a ser un nuevo gerente en un puesto clave. A menudo es un nuevo gerente de nivel de división o un nuevo jefe de departamento, alguien con una nueva perspectiva, quien ve que el statu quo es inaceptable. Producir el cambio es alrededor del 80 por ciento de liderazgo (establecer la dirección, alinear, motivar e inspirar a las personas) y alrededor del 20 por ciento de gestión (planificar, presupuestar, organizar y resolver problemas). Desafortunadamente, en la mayoría de los esfuerzos de cambio, esos porcentajes se invierten. Seguimos produciendo excelentes gerentes; necesitamos desarrollar grandes líderes.

ACCIÓN: Cambio de plomo con éxito.

Afiliación del autor

John P. Kotter es un galardonado experto en liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard, orador y autor de The Heart of Change, What Leaders Really Do, Matsuhita Leadership, Leading Change, The New Rules y otros trabajos. Este artículo ha sido adaptado de Leader to Leader. L2Li.org