Pregunta: Corning Incorporated: El Consejo de Crecimiento y Estrategia Rebecca M. Henderson y Cate Reavis El Consejo de Crecimiento y Estrategia proporciona un foro para desafiar y ser desafiado, lo cual es esencial en una empresa con tasas de deserción muy bajas. Evita que nos paralicemos por el pensamiento grupal que puede existir en un lugar donde muchas personas

Corning Incorporated: El Consejo de Crecimiento y Estrategia

Rebecca M. Henderson y Cate Reavis

El Consejo de Crecimiento y Estrategia proporciona un foro para desafiar y ser desafiado, lo cual es esencial en una empresa con tasas de deserción muy bajas. Evita que nos paralicemos por el pensamiento grupal que puede existir en un lugar donde muchas personas tienen una historia común. —John Igel, Director, Programa FTTx

Estamos lidiando con carteras complejas y difíciles de medir. Debe tener un grupo de liderazgo que invierta tiempo pero que también se mantenga objetivo para tomar las decisiones difíciles. —Mark Newhouse, Director, Desarrollo de Nuevos Negocios

Fue a principios de febrero de 2008. Charlie Devins, director de tecnología (CTO) de una empresa de productos químicos y materiales especializados, fue interrumpido en mitad de una frase cuando el silbato de las 5:00 p. tranquilidad del pequeño pueblo de Corning, Nueva York, población 10,300.

El sonido del silbato llegó en un momento oportuno de la conversación que Devins estaba teniendo con Joe Miller, CTO de Corning. Miller había estado explicando que si bien la tradición y la historia eran importantes en Corning, eso no significaba que fuera una empresa establecida en sus formas. Al contrario: Corning era una empresa que se había reinventado repetidamente para convertirse en una de las principales empresas de materiales del mundo. No era una historia que la empresa se tomara a la ligera: en 2002, la crisis mundial de las telecomunicaciones había reducido los ingresos de Corning de 6.300 millones de dólares en 2001 a 3.100 millones de dólares al año siguiente. Las acciones de la compañía colapsaron, cayendo de un máximo de $100 en agosto de 2000 a $1,50 en julio de 2002. La compañía tuvo que asumir una pérdida de $5,400 millones y despedir a más de 12,000 personas.

Sin embargo, en 2008, con 24 800 empleados, 4400 en la ciudad de Corning, Corning Corporation mantenía su posición de liderazgo mundial en vidrio para pantallas de cristal líquido, un negocio con márgenes brutos en el rango superior del 60 %, mientras que las ventas de telecomunicaciones se habían recuperado. y la empresa estaba a la vanguardia en una serie de otros mercados prometedores. El precio de las acciones se había recuperado y en febrero de 2008 cotizaba a 23 dólares, aproximadamente su nivel previo a la burbuja. Mientras tanto, aproximadamente el 70% de las personas que se fueron durante la recesión a principios de la década de 2000 volvieron a trabajar en la empresa.

Se había instado a Devins, cuya propia empresa estaba luchando con la forma de gestionar su estrategia de innovación, a visitar Corning para obtener más información sobre lo que le habían dicho que era un enfoque de mejores prácticas. Como lo explicó Miller, la innovación en Corning fue administrada centralmente por un grupo llamado Consejo de Crecimiento y Estrategia. El consejo, encabezado por un triunvirato que incluía al CEO de Corning, Wendell Weeks, al COO Peter Volanakis y a Miller, se reunía una o dos veces al mes para brindar asesoramiento y orientación a los cuatro segmentos comerciales de la empresa. A menudo, durante estas reuniones se tomaban decisiones estratégicas importantes, incluida la asignación de recursos para varios proyectos dentro de un segmento comercial.

Después de escuchar a Miller describir el GSC y cómo permitió la innovación en Corning, Devins se mostró impresionado y escéptico al mismo tiempo. Se preguntó qué hizo que funcionara: ¿Esta estructura alimentó las tensiones políticas entre las empresas? ¿Un organismo de toma de decisiones centralizado no retrasaría el proceso de innovación, si no lo reprimiría por completo? Luego estaba la cuestión de la escala. ¿Podría un organismo centralizado como el GSC seguir funcionando tan bien como lo había hecho en los próximos años, cuando Corning esperaba duplicar su tasa de innovación de uno a dos negocios por década a dos a cuatro, que se esperaba generaran $1500 millones en nuevos ingresos durante un ciclo de inversión de 10 años a un costo de $ 1 mil millones? ¿Qué haría falta para que siga funcionando? ¿Y podría replicarse esto en otra empresa o Corning tenía algo único que hizo que el éxito de GSC fuera autóctono de Corning?

Historia de innovación de Corning

La innovación era el núcleo de la identidad de Corning y lo había sido desde que se fundó la empresa en 1851. Como dijo un alto ejecutivo: "Si bien no somos una empresa de un solo negocio, la innovación es nuestro único motor". Otro sugirió: “Somos una empresa basada en la ciencia que vende innovaciones”. Y un tercero señaló que Corning “se trata de tomar inventos y convertirlos en productos o procesos”. La historia de Corning refleja estos sentimientos.

En 1851, el fundador de Corning, Amory Houghton, invirtió por primera vez en la fabricación de vidrio en Somerville, Massachusetts, y en 20 años la empresa, para entonces conocida como productora de vidrio con plomo de primera calidad, hizo un gran avance en la producción de vidrio para señales para ferrocarriles. En 1880, la empresa recibió el primer pedido de bombillas de Thomas Edison y produjo 3.684 ese primer año. Mientras que durante los siguientes 20 años, el vidrio para señales de ferrocarril y bombillas de luz eléctrica representó la mayoría de las ventas de la empresa, Corning también participó activamente en la producción de una amplia variedad de artículos de vidrio especiales, incluidos lentes de semáforo, globos de linterna, tubos de termómetro para proveedores médicos y tubos para farmacias y boticarios.

En 1908, Corning se comprometió más formalmente con su futuro al establecer un laboratorio de investigación especializado y contratar a su primer científico investigador cuya primera innovación fue "Nonex", un tipo revolucionario de vidrio termorresistente. Nonex eventualmente condujo a la invención de Pyrex®. Pyrex, que fue patentado en 1912, fue un gran éxito, lanzando a Corning al negocio de productos de consumo con una línea de platos para hornear de vidrio resistentes al calor.

En 1926, Corning comenzó a producir la revolucionaria "máquina de cinta", la pieza central de un proceso para fabricar bombillas de luz en masa, un proceso también inventado y patentado por Corning. Al mismo tiempo, Corning inició una investigación sobre materiales refractarios que condujo a la producción de nuevos materiales, como la cerámica, que resistían altas temperaturas y que se usaban en aplicaciones como el revestimiento de hornos. En 1929, Corning comenzó a explorar la fundición de los espejos gigantes utilizados en los telescopios modernos, y en 1935 entregó el espejo de 200 pulgadas para el nuevo Telescopio Hale de Caltech, que entonces era el instrumento científico más grande y más caro jamás construido.

Después de abandonar inicialmente la investigación en fibras de vidrio a mediados de la década de 1920, Corning resucitó este campo de investigación en la década de 1930, y en 1938 se incorporó Owens-Corning Fiberglass Company como vehículo para explotar los resultados del trabajo. Entre 1939 y 1944, las ventas de la empresa conjunta se dispararon de $ 3,7 millones a $ 56,2 millones. El mismo año en que se fundó Owens Corning Fiberglass, Corning logró sintetizar la primera de las resinas de silicona (materiales sofisticados utilizados como lubricantes en una amplia variedad de entornos), y en 1942 se formó Dow Corning para explotar esos descubrimientos. Para 1945, el año en que la compañía hizo su primera oferta de acciones ordinarias, Corning producía 37 000 artículos diferentes hechos con 450 vidrios diferentes y representaba el 45 % del mercado de vidrio para bombillas de EE. UU.

Durante las décadas de 1940 y 1950, gran parte de la atención de Corning se centró en la incipiente industria de la televisión. Si bien 1939 marcó el primer año en que Corning realizó ventas a la industria de la televisión, no fue hasta 1947 que la compañía abrió una planta separada para fabricar bombillas de vidrio para tubos de rayos catódicos de televisión. En 1949, la compañía hizo un gran avance en el desarrollo de técnicas de fundición centrífuga y las ventas se dispararon de 3 millones de unidades en 1949 a 7,5 millones en 1950. Corning se convirtió esencialmente en el único proveedor de bombillas de televisión. En 1954, Corning creó un nuevo nicho para sí misma en la industria de la televisión desarrollando la tecnología para fabricar bombillas de TV en color, invirtiendo millones de dólares durante los años siguientes en la nueva tecnología. Si bien las ventas de televisores en color tardaron siete años en despegar, una vez que lo hicieron, Corning se posicionó una vez más para ser el proveedor líder. Las ventas pasaron de 147.000 unidades en 1961 a 2,7 millones en 1965.

Al mismo tiempo que Corning estaba ocupado trabajando en el desarrollo de bombillas para televisores en color, también estaba logrando avances significativos en la tecnología de vidrio resistente al calor. En 1957, se introdujo CorningWare®, una línea de utensilios de cocina para estufa y fue un gran éxito. Entre 1959 y 1960, las ventas pasaron de $15 millones a $25 millones, y Corning continuó invirtiendo en el área y anunció otro gran avance, la vajilla Corelle®, en 1970. Para 1965, los crecientes laboratorios de la compañía probaron 200 tipos diferentes de vidrio por semana y había compilado archivos sobre casi 125.000 fórmulas de vidrio discretas. Como dijo con orgullo uno de los altos directivos a la prensa, “la I+D es nuestra actividad de más rápido crecimiento”.

La incursión de Corning en el desarrollo de la tecnología de fibra óptica, específicamente en láseres y guías de ondas ópticas, se produjo a mediados de la década de 1960, mucho antes de que nadie tuviera un uso significativo para la tecnología. La oficina de correos británica se puso en contacto con Corning para buscar un producto que aumentara la capacidad de ancho de banda. Para 1970, el equipo de investigación de fibra óptica había logrado un progreso significativo, pero el único cliente potencial de EE. UU., AT&T, afirmó que "pasarían treinta años antes de que el sistema telefónico estadounidense estuviera listo para las guías de ondas ópticas". En lugar de desechar su inversión en fibra óptica, Corning formó una empresa conjunta con Siemens en 1973 para desarrollar fibra óptica para cables. En solo tres años, se construyó la primera planta piloto a gran escala y las pruebas de campo sugirieron que, por primera vez, las guías de ondas de fibra óptica podrían ser competitivas con el cobre. A finales de 1981, Corning había invertido más de 100 millones de dólares en guías de ondas ópticas.

Además de las amplias inversiones que Corning estaba realizando en tecnología de fibra óptica, en la década de 1970 la empresa se aventuró en dos nuevos campos. En 1974, después de cuatro años de investigación en el desarrollo de sustratos cerámicos, Corning ingresó a la industria automotriz vendiendo sustratos por valor de $ 100 millones para convertidores catalíticos en sistemas de escape de automóviles. La década de 1970 también vio una gran inversión en productos diseñados para aplicaciones médicas y de diagnóstico. Corning Medical pasó de $ 3 millones en ventas en 1970 a $ 30 millones en 1974 y se convirtió en un foco importante para el crecimiento de la empresa. En 1981, Corning realizó la adquisición más grande de su historia al comprar MetPath por 125 millones de dólares. En 1982, se anunció una empresa conjunta con Genentech y se vendió la última de las plantas de bombillas.

En 1983, Jamie Houghton, uno de una larga línea de Houghton para dirigir la empresa, se convirtió en presidente y director ejecutivo. Durante los siguientes 10 años, la mayor parte de los recursos de Corning se concentraron en servicios médicos y fibra óptica. En palabras de Peter Booth, secretario corporativo y vicepresidente de planificación corporativa:

Los ganadores y los perdedores no surgieron por un tiempo, así que montamos dos caballos. Sin embargo, la cuestión siempre estuvo clara en nuestras mentes: si íbamos a poder forjar una nueva vida para la Compañía basada en la cultura tradicional de ciencia, invención y tecnología de Corning, o Corning se convertiría en el negocio de Servicios Médicos, que todos vio como mucho menos atado a los valores tradicionales de la empresa?

En 1990, las telecomunicaciones y los servicios médicos eran los dos segmentos más importantes de la empresa, generando el 26 % y el 24 % de los ingresos y el 31 % y el 27 % de los ingresos operativos antes de impuestos, respectivamente. Sin embargo, a principios de la década de 1990, el negocio de servicios médicos se vio sometido a una fuerte presión regulatoria y de márgenes. En 1996, el negocio de servicios médicos se dividió en dos empresas: las pruebas clínicas y de sangre se convirtieron en Quest Diagnostics y las pruebas farmacéuticas se convirtieron en Covance. Las dos empresas juntas se llevaron el 36% de los ingresos de Corning. La división de Productos de consumo, que incluye CorningWare®, Corelle®, Pyrex® y Revere®, se vendió en 1998. Corning obtuvo un precio de $975 millones por un negocio con ingresos de $630 millones.

A fines de 1999 y en 2000, Corning estaba en la cima de su juego. Las acciones de la compañía alcanzaron los $1054 en diciembre de 1999, frente a los $28 de octubre de 1998, y los analistas de Merrill Lynch predijeron que las acciones de la compañía se duplicarían en los próximos tres años.5 Corning tenía aproximadamente el 40% del mercado mundial de fibra óptica, y fue uno de los mayores fabricantes comerciales de módulos y componentes ópticos del mundo. El mercado mundial de cables de fibra óptica parecía estar preparado para crecer, y los analistas esperaban que el negocio de la fotónica creciera casi un 40 % al año. Algunas estimaciones sugerían que las telecomunicaciones, que representaban el 70% de las ventas, absorbían hasta el 68% del presupuesto de I+D de la empresa. En 2000, Corning completó más de ocho adquisiciones importantes, gastando más de $9.9 mil millones para profundizar la experiencia de la empresa en fotónica y tecnologías relacionadas. El Informe Anual 2000 anunció planes de expansión de capacidad de más de $1.6 mil millones en fibra óptica y $815 millones en fotónica. El valor de mercado de la compañía se disparó de $ 9 mil millones en 1996 a $ 50 mil millones en 2000. Corning fue ampliamente considerado como un gran éxito.

Gran parte del éxito de Corning en ese momento se atribuyó al CEO Roger Ackerman, quien se unió a la compañía en 1962. Como se escribió en un artículo de Business Week en 2001:

Roger Ackerman ha logrado lo que los ejecutivos de empresas como AT&T, Kodak y Xerox no han podido: ha transformado a un gigante rezagado de la vieja economía en una de las estrellas brillantes de la era digital. Cuando Ackerman asumió el cargo de director ejecutivo en 1996, Corning Incorporated era mejor conocido por sus utensilios de cocina. Ahora, cuando deja el cargo, es el proveedor líder mundial de fibra óptica y otras piezas de alta tecnología.

Después de asumir el cargo de director ejecutivo en 1996, Ackerman decidió realizar cambios fundamentales en Corning. Como explicó, "No estábamos ganando con la mano que teníamos".6 Además de vender el negocio de consumo de Corning, invirtió grandes sumas de dinero en fibra óptica, que Corning inventó en 1970. sobre la fibra óptica se probó en 1998, cuando la crisis financiera asiática hizo que los precios de la fibra se desplomaran y las acciones de Corning cayeron dos tercios. En lugar de retroceder, Ackerman mantuvo el rumbo e incluso aumentó el gasto en I+D de 175 millones de dólares en 1995 a 560 millones de dólares en 2000.

Luego, a finales de 2000 y en 2001, el mercado realmente se derrumbó. Las ventas de fibra y fotónica, y el precio de las acciones de Corning, colapsaron. Algunos observadores se preguntaron si la empresa sobreviviría. En abril de 2002, el ex director ejecutivo de Corning, Jamie Houghton, que entonces era presidente, fue llamado nuevamente para dirigir la empresa. Según David Morse, jefe de investigación de Corning, el día que se anunció su regreso, Houghton fue a Sullivan Park, donde aseguró a los científicos que “Corning se trata de investigación. Cuento con la comunidad de I+D para llevar a esta empresa de vuelta a la prosperidad. Lo hemos hecho una y otra vez a lo largo de nuestra historia y tenemos que hacerlo de nuevo”. Wendell Weeks, quien fue nombrado presidente y director de operaciones al mismo tiempo que Houghton fue llamado nuevamente, señaló: “En momentos como este, muchas empresas deciden cambiar fundamentalmente quiénes son y qué hacen. Hicimos una elección diferente. Abrazamos el núcleo de nuestra identidad... nuestra elección no fue cambiar la naturaleza fundamental de Corning, sino hacer de Corning una mejor versión de sí mismo”. El gasto en I+D aumentó.

Si bien la caída de las telecomunicaciones fue dolorosa en muchos niveles, Corning aprendió muchas lecciones valiosas, particularmente sobre cómo pensar y administrar las oportunidades de crecimiento en el futuro. Además, la alta dirección reconoció que la empresa necesitaba mejorar la gestión de riesgos y el equilibrio estratégico.9 Como explicó Peter Volanakis, director de operaciones, a fines de la década de 1990: “No estábamos gastando lo suficiente en el crecimiento. Cuando suceda nuestro próximo gran producto, debemos invertir más de la generosidad en otras áreas para equilibrar el riesgo”. “Si solo invertimos en aquellos negocios que están llevando a la empresa, somos vulnerables”, explicó un ejecutivo. “Debemos reasignar a las empresas que están sufriendo”. Como admitió un gerente: “En muchos sentidos, la caída de las telecomunicaciones nos ayudó. De repente, vimos cómo se rompían las barreras entre las divisiones mientras luchábamos para salvar a los mejores y más brillantes”.

Corning en 2008

Para los analistas, Corning era una empresa difícil de seguir debido al hecho de que comprendía varios negocios diferentes con tecnologías únicas y aparentemente dispares, lo que hacía que la tarea de crear una definición cuidadosamente empaquetada para la empresa fuera casi imposible. Los negocios de Corning se construyeron en torno a diferentes tecnologías de vidrio que servían a diferentes mercados y, por lo tanto, tenían diferentes ciclos de negocios y trayectorias. Sin embargo, todos los negocios de Corning se basaron en el mismo modelo comercial: inventar un componente que habilita un sistema complejo, protegerlo con IP y desarrollar procesos de fabricación de clase mundial para hacerlo.

Corning tenía cuatro segmentos comerciales:

Tecnologías de visualización

Con sede en Tokio, el negocio de pantallas fabricaba sustratos de vidrio para pantallas de cristal líquido, también conocidas como LCD. La incursión de Corning en el vidrio plano comenzó en la década de 1960 cuando un científico permitió que un recipiente de vidrio líquido se desbordara y finalmente se endureciera hasta convertirse en una pieza de vidrio impecable. Corning trató de encontrar un mercado para el nuevo vidrio, para parabrisas de automóviles o para lentes de anteojos, pero no tuvo éxito. No fue sino hasta la década de 1980, cuando los fabricantes de pantallas de computadora comenzaron a demandar vidrio de alto rendimiento, que el "vidrio de desbordamiento" de Corning encontró un mercado. y el 87% de la utilidad neta.

telecomunicaciones

El segmento comercial de telecomunicaciones de Corning incluía el negocio de fibra óptica y sistemas de cable, que también fabricaba componentes de hardware y equipos para la industria de las telecomunicaciones. En 2007, la empresa cautivó a la industria de las telecomunicaciones al presentar su "fibra ultraflexible". Corning había estado desarrollando productos para fibra hasta el hogar (FTTx) desde 1998. Conocida como "ClearCurve™", la fibra flexible de Corning permitiría manipular los cables de fibra óptica en esquinas estrechas sin perder la intensidad de la señal. Tal invento haría que el proceso de instalación de fibra óptica en edificios de apartamentos, que para un apartamento en el sótano normalmente requiere 12 vueltas en ángulo recto, consuma mucho menos tiempo, sea costoso y destructivo.

Tecnologías Ambientales

El segmento de tecnologías ambientales fabricó filtros y sustratos cerámicos para sistemas de control de emisiones de automóviles y diesel para ayudar a los fabricantes a cumplir con los estrictos estándares de emisiones para motores de gasolina y diesel en vehículos livianos y pesados. Los sustratos y filtros brindaron un rendimiento constante, confiable y duradero en el filtrado de los gases de escape del motor en condiciones exigentes, manteniendo una excelente caída de presión.

Ciencias de la vida

Life Sciences fabricó consumibles de vidrio y plástico para aplicaciones científicas. En 2006, la empresa lanzó un nuevo producto llamado Epic®, el primer sistema de detección de drogas sin etiqueta de alto rendimiento del mundo. Epic® combinó muchas disciplinas diferentes en Corning, incluidas capacidades de detección únicas integradas en el lector óptico fotónico. Epic® usó el vidrio que se usa en las pantallas LCD y el mismo plástico que se usa para fabricar microplacas estándar.

Estructura organizativa

La estructura organizativa de Corning combinaba unidades comerciales bien definidas, dirigidas por gerentes generales comerciales (GM) que reportaban al COO, y una gran capacidad de investigación centralizada que reportaba a Joe Miller, el CTO. Los GM eran responsables del desarrollo, la fabricación, las ventas y el marketing de nuevos productos. , pero toda la investigación a más largo plazo se llevó a cabo en Sullivan Park, la gran instalación de I+D de la empresa que pronto se ampliará. Un gerente explicó que la organización de investigación centralizada de Sullivan Park de Corning permitió a empresas como LCD y fibra óptica aprovechar sinergias importantes:

La disponibilidad de ancho de banda crea una mayor demanda de visualización. Y una mejor visualización crea una mayor demanda de ancho de banda. Es un círculo virtuoso. Una mejor pantalla crea atracción para la tecnología de fibra hasta el hogar. Esto es lo que nos proporciona una instalación de I+D coubicada. Si toda la investigación y desarrollo de fibra se lleva a cabo en nuestra planta de fibra en Carolina del Norte y nuestros muchachos de LCD están sentados en Asia o Corning y nunca se hablan entre sí, se perderán algunas sinergias. Nos hemos dado cuenta de que la creación de propiedad intelectual no tiene que ocurrir de forma remota.

Todos los negocios tenían un gerente de tecnología comercial que reportaba línea continua al GM, y un gerente de tecnología comercial, ubicado en Sullivan Park, que reportaba línea continua al jefe de desarrollo de tecnología y línea punteada al GM.

Hubo una buena cantidad de talento y conocimientos compartidos entre las empresas y los grupos de investigación, facilitado por el hecho de que la tecnología de cerámica y vidrio especial era un denominador común para casi todos ellos y que la I+D era una función centralizada. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos:

Sabemos que conocemos el vidrio y que probablemente conocemos el vidrio mejor que nadie en el mundo y vamos a proteger esa capacidad como empresa y vamos a buscar oportunidades para explotar esas capacidades. La mayoría de los negocios giran en torno a este tema y, por lo tanto, podemos mover personas a través de esos diferentes equipos de tecnología en Sullivan Park. Por lo tanto, el director de investigación de pantallas estuvo anteriormente en el negocio de la fotónica y el líder tecnológico en el negocio automotriz solía ejecutar tecnología para el negocio de la fibra. Movemos a las personas entre divisiones, temprano y con frecuencia.

Varios comités clave conformaron el modelo de gobierno de Corning. Al más alto nivel estaba el Comité de Dirección, que era responsable de establecer la estrategia corporativa y dirigir la empresa. El Comité Operativo era responsable de supervisar el desempeño del año en curso de los negocios según lo planeado. Luego estaban los dos consejos responsables de supervisar los proyectos y programas de innovación de la empresa: el Consejo de Tecnología de Corning (CTC) y el Consejo de Crecimiento y Estrategia. (Figura 2)

El CTC, iniciado en 2003 por Joe Miller, manejó proyectos de Etapa 1 y 2, centrándose en tecnologías de etapa temprana y "componentes clave" potenciales para negocios nuevos y existentes.

Etapa I → Recopilar información, construir conocimiento Etapa II → Determinar factibilidad Etapa III → Probar practicidad Etapa IV → Probar rentabilidad Etapa V → Gestionar la

El CTC, que incluía a Miller, sus subordinados directos, el Director de Planificación Estratégica y el Jefe de Estrategia de Corning, tomó decisiones sobre si los proyectos iniciales de la Etapa 1 y 2 encajaban con Corning y, con el tiempo, cuándo y si estaban listos para graduarse. al GSC y si necesitaban recursos adicionales. Las decisiones sobre si seguir adelante con un programa de etapa inicial dependieron en gran medida de las respuestas a una serie de preguntas, discutidas con el CTC, que incluyen:

1. ¿Es grande la oportunidad? 2. ¿Está conectado a una “megatendencia”? 3. ¿El problema es significativo? ¿Requiere un cambio radical en el costo o la capacidad? 4. ¿Es convincente la propuesta de valor hipotético (cuantificado)? 5. ¿Es único el enfoque de Corning? ¿Existe la posibilidad de una diferenciación significativa? 6. ¿Encaja bien con las habilidades de Corning? 7. ¿Están disponibles los recursos necesarios?

Como equipo de gestión de la cartera de innovación de la empresa, el GSC se centró en lo que se consideró proyectos de la Etapa 2 de "alto potencial" y proyectos en las Etapas 3 y 4. Dirigido por el CEO de Corning, Wendell Weeks, el COO, Peter Volanakis y el CTO, Joe Miller, el GSC brindó asesoramiento y apoyo continuos a las empresas y sus programas de innovación. Se asignaron más de 10 días al año a las reuniones del GSC que requerían la asistencia de Weeks, Volanakis y Miller. Como señaló Weeks, "El GSC tiene mucho control sobre los programas de innovación y crecimiento de una empresa". Ningún gerente de división tenía control absoluto sobre su propia cartera de crecimiento

Como señaló un ejecutivo de Corning, el conocimiento y la comprensión colectivos alcanzados por CTC y GSC ayudaron en la gestión de la línea de innovación general: “CTC y GSC juntos evitan que ocurran dos suposiciones comunes. Primero, los gerentes generales de negocios que están funcionando bien no pueden asumir que la compañía continuará invirtiendo en todas sus oportunidades comerciales. En segundo lugar, los gerentes generales cuyos negocios están sufriendo no pueden simplemente asumir que su enfoque es solo salir del agujero en el corto plazo”. Los consejos brindaron una visión objetiva en ambos casos, además de considerar el equilibrio y la rentabilidad a largo plazo a nivel corporativo.

En 2005, se creó una función centralizada de desarrollo de nuevos negocios (NBD) específicamente para buscar y liderar NBD con el objetivo de explorar nuevos mercados, nuevas tecnologías y nuevos negocios potenciales fuera del enfoque estratégico de los negocios actuales. Como señaló un alto ejecutivo: “Es muy difícil dirigir una división desde la perspectiva de las operaciones y supervisar las oportunidades de crecimiento al mismo tiempo”.

Corning gastó el 10 % de los ingresos en I+D+i, un porcentaje considerablemente más alto que algunos de sus competidores y mucho mayor que el 3,4 % gastado en 1995. La empresa contaba con una organización de I+D altamente productiva, y en medidas como patentes/$ gastados, Corning superó a tales gigantes tecnológicos como IBM, HP, Dow Corning, GE y DuPont.12 Corning ostentaba una facturación de un solo dígito del 4% anual en los Estados Unidos y menos del 1% dentro de su comunidad técnica y de investigación. En una encuesta de 2007, la tasa de rotación promedio para tecnología y manufactura fue de 10.6 % y 10.2 %, respectivamente.13 Como explicó el director de Recursos Humanos de Corning,

Podemos mantener la rotación baja porque ponemos mucha atención en la afiliación de los empleados, asegurando que los empleados se sientan conectados con Corning como empresa, nuestros valores y nuestra misión. Cuando contratamos, buscamos personas que busquen una relación laboral duradera. No estamos buscando personas que vengan durante 3 a 5 años para que puedan completar su currículum. Queremos que la gente tenga una carrera con nosotros.

Del presupuesto de RD&E de $600 millones de Corning, el 64 % se gastó en desarrollo e ingeniería para negocios existentes y fue financiado por los negocios en función de sus pérdidas y ganancias. El 36% restante del presupuesto de RD&E apoyó la investigación y se pagó a nivel corporativo (Figura 3). De la inversión en investigación, el 50 % se destinó al desarrollo de tecnología de largo alcance para los negocios actuales (investigación alineada con el negocio y marketing en etapa inicial) y el 50 % a la creación de nuevas ideas y negocios (investigación exploratoria y desarrollo de nuevos negocios), conocidos coloquialmente como la “próxima ola”. Las inversiones en ID&E no estaban necesariamente vinculadas a la rentabilidad de una empresa. En 2006, las tecnologías ambientales y de visualización registraron gastos de I+D+E similares a pesar de la gran diferencia en la cantidad de ingresos que generaron.

La innovación como proceso y filosofía

En la práctica, la innovación en Corning siguió lo que se llamó la “receta de la innovación”. Implicaba adquirir una comprensión profunda de una tecnología específica junto con la identificación de los problemas de sistemas difíciles de los clientes y resolver esos problemas con una combinación única de materiales y procesos. El resultado fue lo que Corning denominó componente keystone14.

Todos los programas de innovación, que estaban encabezados por un gerente de programa e incluían un líder comercial, un líder tecnológico y un líder de fabricación e ingeniería que reportaba al gerente del programa, utilizaron el proceso de innovación Stage Gate de Corning para avanzar a través de las etapas de desarrollo de productos y procesos. . Avanzar a la siguiente etapa requería cumplir con los entregables y avanzar a través del "Diamante de decisión". El proceso de innovación de Corning tenía una serie de preguntas de liderazgo detalladas para cada una de las cuatro áreas de enfoque principales: mercado, producto, proceso y caso de negocios. Las decisiones sobre el ritmo y el avance de los programas de etapas posteriores también giraron en torno al análisis y las respuestas a estas preguntas.

Pero para Corning, la innovación era tanto un conjunto de principios como un proceso. Para empezar, la innovación se trataba de la creación de ideas. Como dijo el CTO de Corning, Joe Miller,

Las ideas alimentan las canalizaciones, y necesita mucho más de lo que cree, lo que significa llegar a todo el mundo y a múltiples fuentes para obtener lo suficiente. Sé que mucha gente piensa que lidiar con un gran número de ideas es una distracción. En mi experiencia, nada crea más realismo en torno al potencial de los programas actuales que un gran banco de ideas y programas potenciales sin personal. Nada da más inercia a una mala idea que no tener una buena idea que la sustituya.

La innovación en Corning también consistía en estar dispuesto y ser capaz de tomar ideas fallidas y aplicarlas en otros lugares. Como explicó Weeks, “Cuando una idea falla, tomamos ese conjunto de capacidades y decimos: '¿A qué más podemos aplicarlo?' Del fracaso viene el conocimiento. Por lo general, no tenemos éxito con lo primero que intentamos”.

Finalmente, la innovación en Corning significaba estar dispuesto a realizar inversiones significativas y sostenidas sabiendo que la recuperación de la inversión probablemente sería en el futuro. Internamente, esto se conocía como "dinero del paciente". El concepto de dinero paciente se podía ver en una serie de negocios clave de Corning. El negocio de las pantallas perdió dinero durante 14 años antes de volverse rentable en 1999 y la fibra óptica tardó 20 años en volverse rentable a pesar de los cientos de millones de dólares que la empresa invirtió durante las décadas de 1960 y 1970. En 2001, la empresa aprobó la solicitud de asignaciones para una nueva fábrica de $250 millones para el negocio de diésel en un momento en que el negocio de las telecomunicaciones se estaba derrumbando y las regulaciones de emisiones para 2007 aún no estaban vigentes.

El énfasis de Corning en la innovación y su perspectiva a largo plazo hicieron que la empresa fuera única. Como explicó un gerente general,

Las personas que no encajan en la cultura corporativa tienden a irse después de 3 o 4 años. Las personas que trabajan para Corning trabajan aquí por la singularidad de la empresa, el amor por la tecnología sin importar en qué negocio se encuentre, la sensación de que podría estar haciendo algo importante y la herencia asociada con la empresa. Encuentras mucho orgullo aquí.

La compensación se basó en un 25% en el desempeño personal, un 25% en el desempeño del grupo y un 50% en el desempeño corporativo.

Para que floreciera la innovación en Corning, era necesario que hubiera un equilibrio de recursos entre las empresas existentes y las que estaban en desarrollo. Asegurar y salvaguardar ese equilibrio fue una función clave del Consejo de Crecimiento y Estrategia.

El Consejo de Crecimiento y Estrategia

El GSC comenzó en 2001 como una reunión dentro de Corning Technologies, que en ese momento estaba dirigida por Peter Volanakis e incluía todas las empresas excepto las telecomunicaciones. Se convocaron reuniones según fue necesario y reunieron a los líderes empresariales relevantes para la discusión y el análisis. Como recordó Jim Nagel, quien dirigía el consejo en esos primeros días,

Esto fue en un momento en que las telecomunicaciones crecían como un gran éxito y los analistas decían que deberíamos escindir todo menos las telecomunicaciones y convertirnos en un juego puro. Mientras tanto, el negocio de las pantallas en ese momento era un negocio de $300 millones y generaba mucho más efectivo que las telecomunicaciones. Por lo tanto, el mandato de Pete para el consejo de crecimiento era acelerar el crecimiento, generar urgencia en todos los negocios y controlar y regular los recursos. Pete estaba tratando de inculcar una estructura en el negocio mediante la cual se pudieran incubar buenas ideas. Su intención era obtener líderes experimentados y avezados y usarlos como una forma de guiar a las empresas a pensar en las preguntas correctas desde el principio. Fue más o menos un diálogo informal.

Una de las primeras grandes decisiones de Weeks después de ser nombrado presidente y director de operaciones en 2002 fue quitar las decisiones de gastos de investigación de las divisiones y centralizarlas bajo un grupo corporativo: el Consejo de Crecimiento y Estrategia. Esperaba que al tener una vista panorámica de toda la empresa, la alta gerencia pudiera dirigir el dinero y los recursos a una división oa un proyecto que, aunque actualmente no es rentable, podría contener el próximo gran éxito de Corning.

Por lo general, los programas con un concepto de producto que demostró que satisfacía una necesidad del mercado y tenía un ingreso anual potencial significativo y una tecnología adecuada se pasaban al GSC. Estos programas normalmente avanzaban hacia el último extremo de la Etapa 2 del proceso de innovación y requerían una mayor inversión en proyectos.

Rol de SGC

El papel del GSC como consejo de gestión de la innovación de la empresa varió desde tomar decisiones sobre el ritmo y la inversión en los programas hasta asesorar a las empresas sobre estrategias de fijación de precios, proporcionar programas de alivio de recursos y ayudar a las empresas a decidir si dos productos competidores podrían tener éxito en el mismo espacio de mercado. , hasta determinar si un programa tenía sentido independientemente de un negocio para permitir mayores sinergias. Sin embargo, el objetivo principal del consejo era mantener una cartera de innovación sólida y equilibrada a través del ritmo de las inversiones en programas individuales y la asignación de recursos entre los negocios existentes y en desarrollo de Corning. La experiencia colectiva en el GSC también proporcionó experiencia y juicio para ayudar a los programas a desarrollar y abordar los problemas y oportunidades clave. Como explicó un exgerente de tecnología comercial para pantallas, “El GSC se trata de establecer las mejores prácticas y lograr que todos los programas de innovación alcancen el mismo nivel de rigor. El hecho es que si tiene excelentes programas que funcionan todos juntos en sus propios pequeños silos, eso no significa que todo vaya a funcionar en conjunto”.

Proceso

El GSC se reunió varias veces al mes. Si bien la asistencia varió según el programa de negocios e innovación que se discutiera, hubo un grupo central de miembros que estuvo presente en cada reunión, incluidos Weeks (CEO), Volanakis (COO), Miller (CTO), los jefes de investigación, desarrollo e ingeniería. , y el jefe de recursos humanos. Puede haber entre 18 y 20 personas presentes en una reunión determinada.

La agenda para cada reunión del GSC fue creada por el Director de Planificación Estratégica con meses de anticipación. La cantidad de temas por reunión varió, pero lo normal era tener solo tres temas en una agenda y el GSC dedicaba de dos a tres horas a cada uno. Idealmente, las reuniones se programaron para que coincidieran con decisiones importantes sobre varios programas y proyectos que debían realizarse. Ciertos negocios como diesel y exhibición se reunían con el GSC de cuatro a seis veces al año. Otros negocios, como el de fibra óptica, se reunían con menos frecuencia.

No había una receta o plantilla formal que los presentadores debían seguir, pero como señaló un exgerente de tecnología comercial, era imperativo que los presentadores hicieran su tarea antes de presentar frente al GSC:

El proceso funciona bien cuando involucra a algunas partes interesadas clave con anticipación. El Director de Planificación Estratégica es increíblemente valioso para facilitar esto. Ella se entera y se comunica con las empresas: 'Esto es lo que preocupa a la gente en el GSC y esto es lo que quieren que piensen'. Entonces, antes de comenzar a armar un lanzamiento, averigüe cuáles son las preguntas candentes. No hacer tal trabajo de descubrimiento podría producir resultados desastrosos.

Después de hacer una presentación y participar en una sesión de preguntas y respuestas con el GSC, los presentadores, que podían incluir gerentes generales, gerentes de programas y gerentes de tecnología comercial, abandonaron la sala para permitir que los miembros principales del GSC discutieran lo que se presentó y tomaran las decisiones inmediatas que fueran necesarias. . En general, sin embargo, las decisiones no se tomaron en el acto. Después de cada reunión con el GSC, el Director de Planificación Estratégica brindó comentarios por escrito a los presentadores sobre cómo les fue en general, los problemas o inquietudes que tenían en mente los miembros principales del consejo y cualquier decisión que se haya tomado.

Si bien los recursos se discutieron a menudo en las reuniones de GSC como parte del proceso anual de elaboración de presupuestos corporativos, el consejo dedicó una reunión cada septiembre para revisar las carteras de tecnología de cada una de las empresas. Como explicó Volanakis, cuando se trataba de asignar fondos de investigación a las empresas, “el GSC practica el presupuesto de base cero a nivel de proyecto. No damos a todos todo lo que piden. Esto obliga a disciplina, enfoque, decisiones de alta calidad en el negocio”. Como explicó un alto directivo,

La reunión de cartera con el GSC en septiembre es donde la goma se pone en marcha cuando dice: 'Esto es lo que queremos hacer el próximo año, estos son los recursos que tenemos y estos son los recursos que necesitamos. Antes, la cantidad de dinero que recibía se basaba en la tasa de crecimiento de los ingresos. El gasto en crecimiento se limitó a aproximadamente la mitad del crecimiento de los ingresos. Ahora, es menos prescriptivo y el gasto en crecimiento está más vinculado a lo que tiene que ofrecer. Puedo decir honestamente que nunca obtuve lo que quería, pero siempre obtuve lo que necesitaba. Siempre nos las arreglábamos para arreglárnoslas con lo que nos daban.

Una parte importante del proceso implicó educar al GSC sobre los desafíos del negocio. Como explicó un vicepresidente del negocio de diesel,

A diferencia de algunos de los otros negocios de Corning, el nuestro es un mercado adverso al riesgo en parte porque está regulado y, por lo tanto, puede haber retiros. Y los retiros pueden costar a nuestros clientes miles de millones de dólares. Y más allá de eso, tenemos una línea de tiempo muy diferente a la del negocio de la fibra óptica. Si bien la tecnología Corning ClearCurve™ pasó del laboratorio al mercado en aproximadamente un año, nuestros plazos son de cinco a siete años. Trabajamos constantemente para el próximo conjunto de regulaciones que en este momento será en 2010, 2011 y 2014. En este negocio, usted invierte para lograr un liderazgo de participación de mercado a largo plazo. No se trata de invertir para el próximo contrato de dos años. Sin embargo, lo que complica aún más nuestro negocio es el hecho de que, al igual que las PC, la tecnología de los motores cambia y mejora constantemente. Poder proyectar esas tecnologías con cinco años de anticipación es un gran desafío.

Si bien el GSC fue visto como una forma única y efectiva de gestionar la innovación, hubo algunas fuentes de frustración para los equipos de innovación. Varios gerentes se sintieron frustrados por la cantidad de asistentes. Como explicó un gerente: “Una de mis mayores quejas es que las reuniones de GSC atraen lo que me parece una galería de maní. Tienes personas que representan ciertas funciones y siempre hacen las mismas preguntas. El hecho es que solo hay 4 o 5 personas que realmente se involucran y toman decisiones”. Otro gerente se hizo eco de este sentimiento: “Hay demasiada gente en la sala. Para algunas personas, es intimidante tener que presentar frente a un grupo de 18 a 20 personas. Empiezas a preocuparte por tu estilo de presentación. Se vuelve menos acerca de tener una conversación que era la intención original”.

Se esperaba que los presentadores tuvieran un mensaje bien organizado y articulado para el GSC, y el hecho de que el director ejecutivo, el director de operaciones y el director de tecnología estuvieran presentes elevó el nivel de esta expectativa. Sin embargo, David Morse, jefe de investigación de Corning y miembro central del GSC, pintó una imagen bastante diferente: “Las reuniones del GSC se tratan de una honestidad extrema. Nadie piensa cuáles podrían ser las implicaciones políticas. No se emiten juicios personales”. Además, la expectativa del GSC era involucrar al presentador ya los miembros del equipo en la discusión. No querían una actuación, sino más bien un diálogo abierto sobre dónde se encontraban los avances y los problemas. Un gerente de programa experimentado dijo: “El Consejo de Estrategia y Crecimiento proporciona un foro para desafiar y ser desafiado”.

El SGC en acción

El GSC había sido fundamental en varias 'victorias' críticas para la compañía en los últimos tiempos, una de las más grandes de las cuales involucró el negocio de diesel de Corning. A fines de la década de 1990, Corning había estado trabajando en un filtro especializado para automóviles diésel de pasajeros para el mercado europeo. En 2005, Volkswagen, cliente de Corning desde hace mucho tiempo, se acercó a la empresa para preguntar si se podía producir un filtro de este tipo de inmediato, aunque todavía estaba en la etapa de prueba. La urgencia de Volkswagen fue impulsada por el hecho de que su rival, Peugeot, había estado instalando filtros similares desde 2000 y estaba aumentando los esfuerzos de instalación antes de los nuevos requisitos de emisiones de la UE anticipados. En abril de 2005, el GSC decidió agregar una línea a una fábrica de Corning para construir los filtros, poniendo a la compañía más en rojo en diesel ($ 750 millones en efectivo acumulado del programa) que cualquier otra tecnología en su historia. Diesel en ese momento era un negocio de $ 98 millones. Como explicó Volanakis, “No pensamos que seríamos capaces de entrar en este negocio durante varios años, y de repente tuvimos esta tremenda atracción por parte del cliente. Así que dijimos, está bien, haz lo que necesites”.

Un nivel similar de compromiso corporativo se dio al negocio de las telecomunicaciones en 2003. Como recordó un gerente de programa:

Era 2003 y pensábamos que el verdadero crecimiento de la fibra hasta el hogar ocurriría en algún momento de 2005. Pensamos que nos estábamos dando mucho tiempo para organizarnos y tener todas las estructuras adecuadas antes de que despegara el negocio. Pero luego Verizon anunció su programa FTTP de $23 mil millones con el producto FiOS en el que llevaría fibra hasta el hogar para hasta 18 millones de clientes, lo que requeriría aproximadamente un millón de millas de fibra. Así que a mediados de 2003 ya estábamos trabajando muy de cerca con un cliente muy grande.

La buena noticia fue que entramos en la planta baja del despliegue de fibra hasta el hogar más grande del mundo, fuera de Japón. La mala noticia era que recién nos estábamos organizando como un programa. Así que nos lanzamos de inmediato y me encontré frente al GSC en mayo de 2003, solo unos meses después de convertirme en el gerente del programa. El GSC fue un gran apoyo. Todos en el GSC veían esta oportunidad como una forma de cambiar las telecomunicaciones. A través de las relaciones establecidas en todos los niveles de Verizon desde que somos un proveedor actual, en 2004 habíamos introducido una serie de productos y estábamos esencialmente en funcionamiento. De hecho, Wendell, desde sus días al frente del negocio de las telecomunicaciones, había establecido una sólida relación con el liderazgo de Verizon, que estaba comprometido con la construcción de la red de fibra hasta el hogar líder en el mundo. En 2007, esta relación nos permitió encargar a un equipo colaborativo que se comprometiera con nuestra tecnología y las tecnologías y necesidades de Verizon y determinar cómo podríamos proporcionar una solución que redujera sus costos de instalación mientras nos permitía sacar nuestro producto, validarlo y ponerlo en manos de los clientes.

Desafíos

En el futuro, la capacidad de GSC para asesorar, brindar apoyo, tomar decisiones rápidas y equilibrar la empresa se pondrá a prueba a medida que Corning comience a generar nuevos negocios a un ritmo más rápido. Algunos se preguntaron si la cultura del GSC de "diálogo honesto y franco" sería sostenible a medida que las reuniones del grupo se hicieran más grandes e involucraran a más personas que no tenían una historia tan larga con Corning como el equipo de administración senior. Como señaló un gerente: "Una de las cosas que me preocupan en el GSC es que, si se pone demasiado en su plato, ¿estas reuniones se convertirán en sesiones para sentirse bien o en el último argumento de venta en mi programa en Sullivan Park?"

También hubo preguntas sobre la capacidad del GSC para priorizar. Como señaló un director de programa, “el GSC no podrá interactuar con los programas al mismo nivel que lo hace hoy con todas las nuevas oportunidades que probablemente se presenten en nuestro camino. El desafío en el futuro será garantizar que las oportunidades de crecimiento adecuadas se presenten en el GSC en el momento adecuado y que tengamos la estructura de gestión de programas y el talento de gestión adecuados”. Siguiendo esta línea de pensamiento, Jim Nagel, vicepresidente de división y director de tecnología diésel, señaló:

Los miembros del GSC tendrán que tomar decisiones sobre lo que miran y lo que no miran. Tendrán que asegurarse de mantenerse enfocados en la estrategia y en aquellas preguntas estratégicas que mantienen despierto al equipo de alta dirección por la noche. El GSC no debe ser un organismo de resolución de problemas. Preferiría que los miembros de GSC me hicieran las preguntas difíciles para las que no tengo respuestas, sobre las que puedo sentarme y reflexionar y darme cuenta: 'Sí, tienes razón, no estoy pensando en esto de la manera correcta. .' Debería tratarse de cuestiones estratégicas relacionadas con los modelos de negocio estratégicos.

Además de enfrentarse a un número creciente de nuevos negocios que Corning esperaba lanzar, otro desafío que enfrentaría el GSC tenía que ver con el hecho de que estaría expuesto a negocios y modelos de negocios muy diferentes. Como señaló Nagel,

La mayoría de los programas con los que ha trabajado el GSC hasta este momento existen desde que se formó el consejo. Será cada vez más desafiante para el GSC entender nuevos negocios y modelos de negocios en nuevos mercados que no son extensiones del espacio cercano. Mucha responsabilidad recaerá sobre los hombros de los administradores de programas para garantizar que el GSC obtenga una presentación equilibrada de la información. Tienen que ser brutalmente honestos consigo mismos y con la organización en cuanto a dónde están y dónde no están.

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