Pregunta: Conversaciones de CHRO: Christine M. Pambianchi, vicepresidenta sénior de recursos humanos, Corning Esta actividad es importante porque, como gerente, debe poder evaluar las necesidades del lugar de trabajo global desde el reclutamiento, la selección y la capacitación hasta la gestión de compensaciones. El objetivo de esta actividad es demostrar su

Conversaciones de CHRO: Christine M. Pambianchi, vicepresidenta sénior de recursos humanos, Corning

Esta actividad es importante porque, como gerente, debe poder evaluar las necesidades del lugar de trabajo global desde el reclutamiento, la selección y la capacitación hasta la gestión de compensaciones.

El objetivo de esta actividad es demostrar su comprensión de los problemas clave que afectan el éxito de una organización global.

>> Bienvenido a otra conversación de CHRO organizada por el Center for Executive Succession

0:16 en la Escuela de Negocios Darla Moore.

0:19Soy su anfitrión Anthony Nyberg,

0:20 y hoy estamos hablando con Christine Pambianchi,

0:23Vicepresidente sénior de Recursos Humanos

0:25 en la empresa Fortune 500 Corning.

0:28En este rol, Christine es responsable de asesorar al equipo de liderazgo

0:31 y supervisar todos los programas y políticas de recursos humanos

0:34para los 45 000 empleados de esta empresa de 10 000 millones de dólares

0:39 que tiene oficinas en todo el mundo.

0:42Christine, muchas gracias por acompañarnos aquí hoy.

0:44Es un gran regalo y nos encanta aprender de ti.

0:47 y escuchar lo que está pasando en Corning.

0:49Una de las cosas por las que Corning es muy conocido

0:51por haber creado un ambiente súper inclusivo.

0:54 ¿Puedes compartir con nosotros un poco sobre cómo has hecho eso?

0:57 ¿y qué significa eso para ti?

0:58>> Gracias, y es genial estar aquí.

1:00 Siempre me encanta la oportunidad de venir y asociarme con universidades.

1:04y grandes profesores de investigación, así que gracias por recibirme.

1:08 Corning, en realidad este año,

1:09 está celebrando nuestro 50.º año de programación de diversidad e inclusión.

1:13 Entonces, cuando comenzamos a mirar hacia atrás en la historia de lo que habíamos hecho en ese entonces

1:17y lo que estamos haciendo ahora, ha sido un viaje emocionante.

1:20 Estamos planeando un gran evento este otoño para celebrarlo.

1:24La esencia de lo que hacemos es investigar,

1:27 entonces inventamos materiales y luego inventamos activos de fabricación

1:31para hacer los materiales que hemos inventado, y así hacer bien nuestro trabajo,

1:35 necesitamos poder tener mucha gente que pueda colaborar,

1:39debatan entre ellos, no piensen en grupo,

1:42 y ser capaz de continuar innovando y no tener el dilema de los innovadores.

1:47 Entonces, para nosotros, la inclusión y poder obtener el mejor talento.

1:50 eso está ahí para venir a trabajar para nosotros

1:52 y sean capaces de poner todo su ser en acción,

1:54traer todas sus ideas al equipo de trabajo es muy importante,

1:58 y entonces tenemos un caso de negocios realmente sólido de por qué necesitamos poder hacerlo,

2:02y luego, a lo largo de los años, hemos atacado diferentes áreas, ya sabes.

2:06Primero comenzamos, diría que nuestros primeros esfuerzos en los años 80

2:11 y tales estaban realmente enfocados en traer diversidad racial

2:14 en el lugar de trabajo y aprovechando todos los mercados

2:16 que estaban sin explotar aquí en los Estados Unidos.

2:19Creo que en los años 90, comenzó a ser progresista en torno a los problemas

2:23 acerca de ayudar a llevar a las mujeres al lugar de trabajo,

2:26 que tengan éxito,

2:27tomando cosas como la guardería y las políticas de licencia y demás.

2:32 En la década de 2000, nos globalizamos bastante,

2:36 y hemos trabajado en torno a cómo construimos equipos globales,

2:39 ¿cómo tenemos trabajadores remotos,

2:41¿Cómo ayudamos a las personas a cruzarse culturalmente cuando hay diferentes normas en la cultura de las personas?

2:46 tal vez la cultura del hogar de lo que esperamos en el trabajo.

2:49 Y hay una investigación realmente interesante

2:51 hablando de cómo las culturas y los valores de su organización pueden permear en todo el mundo

2:57 ya veces anulan los valores

2:59 y la cultura del país de origen de alguien.

3:01 Entonces realmente trato de aprovechar eso

3:03 para ver cómo eso puede ayudar a promover nuestros objetivos de D&I en Corning.

3:08 Y luego investigamos para trazar una especie de

3:10¿cómo serán nuestros próximos 5 a 10 años?

3:12 Hemos tratado de ser líderes en el espacio GLBTQ.

3:17Tenemos 100 puntos en el Índice de Igualdad Humana

3:20 durante más de 12 años, campaña dirigida por Human Rights Campaign,

3:25 y realmente aprovechamos cada una de estas oportunidades

3:27 como una forma de acercar a nuestros empleados

3:30 y haz que se sientan cómodos hablando de las diferencias

3:33y hacer que las diferencias sean menos aterradoras.

3:36>> Hablamos un poco sobre la paridad salarial

3:38 y la importancia de eso.

3:39 ¿Ves que vincular tu esfuerzo de D&I,

3:42 o es algo totalmente separado,

3:43 y ¿puede decirnos un poco sobre lo que significa para usted la paridad salarial?

3:47>> Tenemos siete valores en Corning, y uno de nuestros valores es el individuo.

3:52 Y así, bajo la definición amplia de lo que queremos decir

3:55 cuando decimos que valoramos al individuo es que queremos que nuestros empleados

3:59 para lograr sus metas profesionales más altas que tienen para sí mismos,

4:03cualesquiera que sean para que luego como empresa podamos lograr nuestros objetivos.

4:08 Y creemos que cuando la gente pueda hacer eso, todos vamos a ganar,

4:11 y queremos que las personas sean tratadas con dignidad

4:12 y respetarse en el trabajo y tratarse unos a otros como quieren ser tratados.

4:16 Y consideramos que asegurarnos de tener una fuerza laboral

4:20 eso es representativo de los grupos de talentos disponibles

4:23 y que la gente pueda progresar en la empresa equitativamente por los méritos de su trabajo,

4:28 y luego también incluimos que queremos que a las personas se les pague lo mismo por el mismo trabajo.

4:33 Y nos hemos puesto a trabajar en los últimos cuatro o cinco años

4:35 para mejorar la forma en que medimos eso y confirmamos

4:38 que hemos logrado una equidad salarial del 00% para personas en roles similares.

4:44 Ese es un gran hito que logramos en 2017,

4:48 y estamos llevando ese trabajo ahora a todas nuestras ubicaciones internacionales.

4:52>> Así que 100% es realmente notable.

4:55 Y hablamos un poco sobre el almuerzo sobre por qué 99.

4:585% no fue lo suficientemente bueno, no fue lo suficientemente bueno, aunque muchas personas podrían argumentar que lo es.

5:03 ¿Puedes contarnos un poco por qué crees que llegar al 100 %

5:07¿Qué es realmente importante para los profesionales de recursos humanos?

5:10>> Creo que, ya sabes, la igualdad salarial como norma se legisló hace muchos años,

5:18 y creo que las herramientas para administrarlo y los sistemas de compensación no han evolucionado

5:23 para facilitar que las empresas entiendan dónde están.

5:26Creo que la mayoría de las empresas tienen buenos conjuntos de valor

5:28 y tengan buen deseo de ser patrones selectos y de tratar bien a sus empleados,

5:33 y cuando miras a personas en roles similares

5:38 y esperas algunos impulsores de diferencias salariales relacionados con el trabajo

5:42 tales como desempeño o experiencia, títulos que se han obtenido, etcétera,

5:48 así que cuando consideras esos factores y los explicas,

5:51lo que queda debería dejarte con 100% de equidad salarial.

5:55 Entonces sentimos que no estaríamos satisfechos hasta que llegáramos a ese nivel

5:58 porque ya estábamos considerando el mismo trabajo y luego esos diferenciadores clave.

6:04 Y luego queríamos poder responder también a nuestros empleados

6:07 que nos había preguntado sobre esta pregunta que nos lo tomamos en serio,

6:10 tenemos un proceso repetible, lo ejecutamos tres o cuatro veces al año,

6:13 y que podamos confirmarles que les estamos pagando a todos de manera justa.

6:17>> Has mencionado un par de veces

6:19algunos de los desafíos interesantes de tener una empresa tan global,

6:22 y Corning ha crecido mucho a nivel internacional.

6:26 ¿Puedes compartir un poco con nosotros sobre cuáles son esos desafíos?

6:28¿Es cuando te expandes tan rápido a nivel internacional?

6:31>> Entonces, teníamos una presencia bastante fuerte en los Estados Unidos.

6:36 y en Europa a lo largo de la historia de la empresa,

6:39 ya partir de 2000, empezamos a expandirnos a Asia.

6:43 Y con la captación en pantalla de cristal líquido,

6:47televisores de vidrio plano, el mercado de las telecomunicaciones en Asia,

6:50 y otros productos que vendemos, comenzamos a ver una expansión bastante grande allí.

6:55 Entonces, algunos de los grandes desafíos de entrar primero en nuevas regiones del mundo son,

6:59 vosotros sabéis quiénes van a ser vuestros jefes en aquellas regiones,

7:03 y luego, ¿cómo van a poner la capacidad en línea?

7:06 A menudo, para nosotros, ir a una región significa traer capacidad de fabricación

7:10 para que podamos servir a los clientes en esos mercados.

7:13 Y para hacer eso, necesitamos transferencia de conocimiento tecnológico,

7:18 proteger nuestra propiedad intelectual, etcétera.

7:20 Entonces, con el tiempo, desarrollamos un modelo en el que tal vez tengamos un equipo frontal

7:24 que entra que son líderes que realmente representan

7:27 Corning, la cultura, la historia, los valores, y luego también entender esa tecnología.

7:32 Entonces esos, los individuos, se vuelven clave porque luego contratan, desarrollan y preparan

7:38el talento local que queremos generar en ese país o mercado en particular

7:42 y luego, eventualmente, irnos para administrar nuestro negocio en esos mercados.

7:46 Y, por lo tanto, prestar mucha atención a esas primeras contrataciones en un país.

7:50 Por lo general, es el gerente de ventas de su planta o de su oficina

7:53y tu líder de recursos humanos a menudo son dos o tres de las primeras contrataciones

7:57 que haces en un país o en una región, y acertar en la primera contratación

8:01 que encontramos es el diferenciador clave de qué tan bien

8:03una operación evolucionará con el tiempo en una región o no.

8:07>> Y es hacer que esas personas estén bien, ¿es eso realmente lo que garantiza que sigas

8:11 ¿La cultura Corning se está extendiendo por todo el mundo?

8:13>> Sí, para nosotros sentimos que, una institución de 165 años,

8:18 y nuestra misión es inventar tecnologías que cambien la vida.

8:22Inventamos la cubierta de vidrio para la bombilla de Thomas Edison,

8:27 todo el camino hasta Pyrex, hasta los sustratos del convertidor catalítico

8:31 que han limpiado el medio ambiente, a la fibra óptica,

8:34 a algunas cosas que cambian la vida en las que estamos trabajando ahora,

8:36 así que estamos muy entusiasmados con esa misión

8:39 y queremos seguir con esa misión.

8:41 Y así, en nuestra cultura, nuestros empleados ponen el valor de la misión

8:46 por delante de cada uno de nosotros como individuos,

8:49 por lo que seguramente queremos continuar con esa cultura.

En la década de 2000, Corning ha estado ampliando sus esfuerzos de diversidad e inclusión en el lugar de trabajo en relación con su posicionamiento global. Las áreas de enfoque han incluido ________, trabajo remoto, normas interculturales y las culturas/valores de los países de origen de los empleados.

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Opción multiple

• equipos globales

• Políticas globales

• equipos divididos

• igualdad salarial

Corning tiene el objetivo de lograr la equidad salarial _______ en todas sus ubicaciones internacionales para igualar lo que ha logrado a nivel nacional.

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Opción multiple

• 75%

• 25%

• 50%

• 100%

Corning ha experimentado desafíos como empresa global debido a la rápida expansión global. Una de las preguntas clave desde una perspectiva de recursos humanos que se debe hacer es

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Opción multiple

• "¿Quiénes serán los líderes?"

• "¿Qué vamos a vender?"

• "¿Cómo medimos la rentabilidad?"

• "¿Quiénes son nuestros clientes?"

Al expandirse globalmente, una de las actividades que RRHH debe liderar es asegurar que se lleve a cabo la transferencia _________ para aumentar la probabilidad de que la historia, la cultura, los valores y el uso de la tecnología se transmitan a los empleados.

Opción multiple

• trabajo

• habilidad

• pagar

• conocimiento

________ es el diferenciador clave de cómo una organización se desarrollará y potencialmente tendrá éxito en una región.

Opción multiple

• Ofreciendo los mejores beneficios

• Pagando la mayor cantidad de dinero

• Proporcionar dos semanas de tiempo libre remunerado.

• Acertar en la primera contratación