Pregunta: Con la información dada, ¿cree que es tanto una ventaja como una desventaja ser tan grande como Walmart al ingresar a un mercado extranjero? Explicar. Las fallas de Walmart al ingresar a tres mercados desarrollados* Walmart, el minorista más grande del mundo, ha estado buscando mercados internacionales durante casi 30 años a medida que sus mercados

Con la información dada, ¿cree que es tanto una ventaja como una desventaja ser tan grande como Walmart al ingresar a un mercado extranjero? Explicar.

Las fallas de Walmart al ingresar a tres mercados desarrollados*

Walmart, el minorista más grande del mundo, ha estado buscando mercados internacionales durante casi 30 años a medida que sus mercados nacionales alcanzaban la saturación. En este caso se analizan tres fiascos de entrada al mercado de la agresiva expansión internacional de Walmart. Curiosamente, estas fallas tuvieron lugar en países de mercados desarrollados; Alemania, Corea del Sur y Japón. Representan enormes niveles de pérdida financiera, así como impresionantes contratiempos para la expansión global de la empresa. Aunque las operaciones internacionales han sido lucrativas para Walmart, la empresa ha enfrentado ciertos obstáculos en el camino. Tenían la esperanza de duplicar su modelo de negocio dinámico sin problemas en otros mercados de alto potencial mediante la creación de sólidas redes de proveedores debido a su tamaño gigantesco y su capacidad comprobada para influir en los precios, particularmente a través de una gestión de inventario celosa a través de sistemas de cadena de suministro elaborados. Comenzando con México en 1991, han ingresado constantemente a nuevos mercados y, para fines de 2018, las operaciones en el extranjero consistían en 11,718 tiendas en 30 países. El cincuenta y cinco por ciento de las tiendas de Walmart ahora están fuera de los Estados Unidos. El Anexo 1 describe estos datos. No divulgan oficialmente las cifras de ventas internacionales por país, excepto para decir que reciben el 28 por ciento de sus ingresos totales fuera de los EE. UU. Sin embargo, el crecimiento de Walmart se ha visto afectado por la incapacidad de adaptarse en algunos mercados a las costumbres, la cultura y los gustos de los consumidores locales. Como empresa multinacional, la penetración inicial de Walmart en 1991 en los mercados extranjeros continúa siendo un gran éxito. Sin embargo, cuando Walmart ingresó a Alemania y Corea del Sur a fines de la década de 1990 a través de adquisiciones, se encontró con ubicaciones indeseables y no estaba preparado para los desafíos culturales. La expansión al mercado japonés en 2002 fue una de sus empresas conjuntas más ambiciosas, ya que buscaba aprovechar la familiaridad de una gran y conocida cadena nacional Seiyu, en la que compraron una participación minoritaria. Finalmente, Walmart suspendió sus operaciones en Alemania y Corea del Sur en 2006 y pudo continuar sus operaciones en Japón bajo la marca Seiyu. El Anexo 2 proporciona un resumen de las actividades de expansión internacional. Alemania fue la primera entrada europea de Walmart. Comenzaron en diciembre de 1997 con la adquisición de las tiendas Wertkauf con 21 locales en la zona sur del país. En cuestión de meses, Walmart adquirió Interspar con más de 70 tiendas en la región norte. Creían, al igual que muchas empresas estadounidenses, que la expansión a Europa a través de Alemania tiene sentido debido a las similitudes en la cultura, el idioma y el entorno legal. Los ejecutivos asumieron que adquirir los dos minoristas alemanes y luego cambiarlos por el nombre de Walmart era una sólida estrategia de entrada, pero rápidamente se dieron cuenta de las diferencias operativas entre las dos cadenas y que sus ubicaciones y apariencia estaban muy por debajo del estándar estadounidense promedio. Otros problemas estaban relacionados con la falta de alemanes en los puestos de gestión de Walmart. La empresa nunca reveló los montos totales de sus pérdidas operativas en Alemania. Los analistas estiman pérdidas anuales de $ 200 a 300 millones por año durante el tiempo de Walmart en el país. Se podría concluir que Walmart buscó ingresar a Corea del Sur debido a la clasificación del país entre las 15 principales economías del mundo y la densa población. En julio de 1998, Walmart adquirió al minorista surcoreano Makro, que poseía cuatro tiendas y seis sitios sin desarrollar y empleaba a más de 800 personas. Aunque Walmart estudió el mercado durante cuatro años y vio fracasar a otras corporaciones multinacionales (Nestlé, Nokia), ingresó al mercado de Corea del Sur sin estar preparada para las condiciones locales que experimentaron. Después de que las pérdidas aumentaran a $150 millones en 2005, Walmart vendió sus 16 tiendas a su principal competidor de Corea del Sur, E-mart, que ya tenía 86 tiendas y el 30 por ciento del mercado de descuento de Corea del Sur. Walmart ingresó a Japón en mayo de 2002 a través de una empresa conjunta al comprar una participación del seis por ciento en Seiyu Ltd., la quinta cadena de supermercados más grande de Japón con más de 400 tiendas. Conservaron el nombre de Seiyu en los escaparates, pero se abastecieron a través de la cadena de suministro de Walmart, aumentando gradualmente la participación en la propiedad. En 2008, Walmart adquirió una participación total del 100 por ciento en Seiyu. Al ingresar a Japón con un socio local, Walmart esperaba manejar mejor las operaciones arraigadas de fabricantes e intermediarios en un país cuyas estructuras de costos históricamente altas han creado un entorno hostil para los minoristas de descuento extranjeros. Se sabe que los clientes japoneses son extremadamente quisquillosos y la empresa conjunta Seiyu fue una forma de obtener ventaja al alinearse con una marca reconocible para penetrar en el mercado densamente poblado. Sin embargo, en el momento de la entrada, la economía de Japón estaba experimentando ventas minoristas mediocres y una competencia intensa, todos factores que continúan existiendo. Las decepcionantes operaciones japonesas de Walmart continúan hasta el día de hoy muy por debajo de su potencial.

Mucho se ha escrito sobre el modelo minorista de Walmart. En términos del cliente, el minorista busca ofrecer tantos productos como sea posible en un solo lugar, a los precios más bajos posibles. Del lado de la cadena de suministro, debido a que tienen tantos clientes, pueden presionar a los proveedores para que reduzcan el costo de los bienes debido a la compra de gran volumen. Para articular el éxito de Walmart en el diseño de una estrategia de marketing integrada, vale la pena analizar las cuatro P del marketing del experto en marketing Philip Kotler.

Las P representan la visión de los vendedores sobre las herramientas de marketing disponibles para influir en los compradores. Desde la perspectiva de los compradores, cada “P” tiene una “C” de cliente correspondiente, de modo que las empresas que pueden satisfacer las necesidades de los consumidores de manera económica, conveniente y con una comunicación efectiva son las más exitosas.

La estrategia genérica básica de Walmart es el liderazgo en costos. La estrategia de precios bajos todos los días de Walmart, es decir, la fijación de precios basada en el valor, en la que los precios generalmente se mantienen constantemente bajos, pone menos énfasis en la publicidad y más en la disponibilidad del producto y el gran volumen de ventas. Cuando los consumidores tienen muchas alternativas de compra, el precio puede volverse menos importante en relación con la experiencia de compra total, particularmente en un mercado comparativamente próspero. En otros mercados, los consumidores pueden ser muy conscientes de los precios. Por lo tanto, la estrategia de fijación de precios es de gran importancia para determinar la estrategia general. Cuando Walmart ingresó a Alemania y Corea del Sur, la venta minorista de descuento ya estaba arraigada y Walmart se vio incapaz de negociar con los proveedores para lograr las economías de escala más ventajosas. Como resultado, no lograron ofrecer los precios más bajos a los consumidores alemanes muy conscientes de los precios. Sin embargo, con los consumidores de Corea del Sur, el precio no es necesariamente el elemento más importante en comparación con las preferencias de los consumidores en cuanto a conveniencia, calidad y elección, por lo que el enfoque EDLP (Precios bajos todos los días) resultó poco atractivo. En comparación con los competidores de Walmart, los compradores coreanos no encontraron que los precios de Walmart en artículos domésticos fueran impresionantemente más bajos y continuaron prefiriendo tiendas que vendieran tanto artículos de descuento como de lujo. Los clientes en Japón son, con mucho, los compradores más exigentes del mundo, con buen ojo para los productos de diseñador y las marcas reconocidas. Como resultado de tener uno de los niveles de ingresos per cápita más altos, ponen más énfasis en la elección/calidad del producto que en el precio y, de hecho, perciben que los precios bajos indican baja calidad. Alemania Acostumbrado a ser líder en precios en comestibles, Walmart nunca fue tan barato como su bien establecido competidor Aldi, que tenía 4100 tiendas en Alemania en el momento en que Walmart se retiró. Por lo tanto, no tuvieron éxito con su estilo estadounidense de fijación de precios predatorios para expulsar a la competencia. De hecho, los competidores arraigados fueron proactivos en la reducción de precios y pudieron "superar a Walmart" Walmart. Además, las leyes locales de comercio justo prohibían algunas de las tácticas de "líder de pérdidas" favoritas de Walmart. Japón Los precios bajos no han sido alcanzables en Japón. Se sabe que los gastos operativos son tres veces más altos que los de América del Norte, y los fabricantes no venden directamente a los minoristas. La calidad es más importante que los precios baratos para los clientes minoristas japoneses. Esto crea un problema estructural para el modelo de negocios de Walmart de precios bajos todos los días. Cualquier sensibilidad al precio de los clientes japoneses se ve superada por sus expectativas de calidad. Es una combinación única y matizada de atributos que se valoran en este mercado, que los extranjeros encuentran enormemente difícil de comprender. Corea del Sur Al igual que Japón, los compradores de Corea del Sur no respondieron a las ventajas de precios de Walmart debido a sus prioridades de favorecer la combinación de productos y un entorno atractivo.