Pregunta: Con base en el artículo, The Role of Experience in Prioritizing Adherence to SOPs in Police Agencies de LaFrance y Day , ¿piensa que la experiencia de un profesional de la justicia penal debería guiar su toma de decisiones discrecional? ¿O deberían adherirse estrictamente a las políticas y los procedimientos operativos estándar escritos por su agencia? Dé un

Con base en el artículo, The Role of Experience in Prioritizing Adherence to SOPs in Police Agencies de LaFrance y Day , ¿piensa que la experiencia de un profesional de la justicia penal debería guiar su toma de decisiones discrecional? ¿O deberían adherirse estrictamente a las políticas y los procedimientos operativos estándar escritos por su agencia?

Dé un ejemplo en el que se podría usar la discreción al explicar su respuesta. Además, asegúrese de respaldar su posición con citas y referencias a la literatura.

Artículo

Resumen La investigación ha corroborado perennemente la creencia de que la experiencia es un determinante crucial de la capacidad de un oficial para usar su discreción de manera efectiva al tomar decisiones. Los oficiales citan la experiencia como “el mejor maestro”, y es probable que los directores de policía estén de acuerdo, generalmente con una anécdota o dos sobre sus experiencias de maduración personal. Este estudio es un intento de investigar esta cuestión con un poco más de sutileza. En las siguientes secciones, vamos a: (1) explicar la teoría detrás de la relación discreción-experiencia que proponemos, así como la oposición teórica a esta noción, (2) afinar la importancia percibida de los procedimientos operativos estándar de la agencia como una influencia en discrecionalidad, (3) demostrar que la relación entre la experiencia del oficial y la prioridad atribuida a los SOP es parabólica, y (4) discutir nuestros hallazgos en el contexto de la teoría organizacional funcional estructural. Palabras clave Discreción. POE. Experiencia . Gestión . Teoría de la organización Introducción La investigación ha corroborado perennemente la creencia de que la experiencia es un determinante crucial de la capacidad de un oficial para utilizar eficazmente la discreción en la toma de decisiones (Reiser 1974). Los oficiales citan la experiencia como “el mejor maestro” (Sherman 1984), y es probable que los directores de policía estén de acuerdo, generalmente con una o dos anécdotas sobre sus experiencias de maduración personal (LaFrance 2010a; LaFrance 2010b). Popular Public Organiz Rev (2013) 13:37–48 DOI 10.1007/s11115-012-0192-9 C. LaFrance (*) : J. Day Department of Political Science, Western Illinois University, 424 Morgan Hall, 1 University Circle, Macomb , IL 61455, EE. UU. Correo electrónico: Tc-lafrance@wiu.edu La cultura está plagada de oportunidades para presenciar cómo los oficiales sin experiencia se comportan de una manera demasiado entusiasta, pero lamentablemente incompetente, y a menudo necesitan ser rescatados por oficiales veteranos (por ejemplo, The Andy Griffith Show's personaje, Barney Fife). Aún así, la literatura que respalda la creencia de que los oficiales con más años de servicio tienen una mejor comprensión de la discreción es limitada, ya que se basa casi por completo en anécdotas y autoinformes. Este estudio es un intento de investigar esta cuestión con un poco más de sutileza. En las siguientes secciones, vamos a: (1) explicar la teoría detrás de la relación discreción-experiencia que proponemos, así como la oposición teórica a esta noción, (2) afinar la importancia percibida de los procedimientos operativos estándar de la agencia como una influencia en discreción, (3) demostrar la relación entre la experiencia del oficial y la prioridad atribuida a los SOP, y (4) discutir nuestros hallazgos. Revisión de literatura: experiencia y discreción Algunos académicos argumentan que la toma de decisiones, como otras habilidades, se aprende con mucha práctica (LaFrance 2010a). Con el tiempo, esta habilidad se arraiga profundamente en la psique de un oficial (Reiser 1974). La experiencia también ayuda a un oficial a tener una idea de las diferentes áreas en su área de patrulla. Por ejemplo, Dunham y sus colegas (2005) encontraron que un factor que determina si un oficial desarrollará sospechas hacia un sospechoso es el “conocimiento del oficial de un lugar en particular... y qué actividades se deben o no esperar allí después de un tiempo en particular”. ” (Dunham et al. 2005, p.5). Por lo tanto, esperamos que la patrulla policial sea similar a otras tareas repetitivas, como hornear un pastel o armar los juguetes de los niños, en el sentido de que, con el tiempo, uno se vuelve menos dependiente de una fuente de instrucción escrita (la receta del pastel o el manual de ensamblaje del juguete). . Esta línea de razonamiento, aunque aparentemente intuitiva, no es compatible con algunos otros modelos de burocracia. Por ejemplo, a menudo se alega que los burócratas están sujetos a reglas (Weber 1946), a veces tanto que se involucran en un "desplazamiento de objetivos", en el que las reglas de la agencia se convierten en el único foco de atención de los trabajadores, incluso a expensas de la misión. y metas de su organización (Merton 1940). Otras teorías del comportamiento burocrático predecirían que los burócratas se enamoran de las reglas de agencia para mantener el statu quo, un fenómeno que Downs (1967) denomina la “ley del creciente conservadurismo”. Dado el estatus legendario de estas teorías de burócratas sujetos a reglas, la hipótesis más intuitiva que presentamos está ciertamente madura para la prueba empírica. Antes de continuar, debemos especificar la relación que esperamos. Ante todo, esperamos que esta relación se manifieste como una línea curvilínea o parabólica porque, de hecho, toma tiempo para que los oficiales desarrollen habilidades de toma de decisiones y superen la mentalidad atada a las reglas, o lo que Reiser (1974) llama el “John Síndrome de Wayne”. Creemos que en el primer año de aprender las reglas, los oficiales se enfocan y se apegan a seguir esas reglas. Luego, en algún momento después de aprender esas reglas, los oficiales desarrollan habilidades de toma de decisiones independientes que les permiten separarse de esas reglas y comenzar a seguir su intuición. Por lo tanto, la adherencia a las reglas a lo largo del tiempo seguiría una relación parabólica típica. Con esto en mente, procedemos en las siguientes secciones a describir nuestra metodología, reportar nuestros hallazgos y discutir las implicaciones de estos hallazgos. 38 C. LaFrance, J. Day Métodos Participantes y procedimientos Nuestros datos se originaron a partir de encuestas relacionadas con el “modelo objetivo” de discreción (ver LaFrance 2010a; LaFrance 2010b; LaFrance 2011a; LaFrance 2011b) . Enviamos encuestas por correo a tres departamentos de policía en la región centro-occidental de Illinois/centro-este de Iowa y, para permitirnos evaluar los efectos regionales, a un departamento de policía en Georgia. En total, nuestros esfuerzos produjeron 97 respuestas. De los 97 encuestados, 28 eran miembros del personal de mando y nueve oficiales eran mujeres. Había muy poca diversidad racial en estas agencias. Todos menos cuatro encuestados eran caucásicos. Se pidió a los participantes que clasificaran nueve factores que la investigación ha demostrado que influyen en la toma de decisiones discrecionales. Para ayudar a conceptualizar esta tarea, a los encuestados se les proporcionó un objetivo de varios anillos. Este objetivo sirvió como metáfora, con las prioridades más importantes ubicadas en los anillos más cercanos al centro del objetivo y las prioridades de menor importancia ubicadas en los anillos exteriores del objetivo. Variables de interés y especificación del modelo Dado que creemos que la prioridad que un oficial le da a los SOP es parabólica en relación con la cantidad de años de experiencia en el cumplimiento de la ley, debemos usar una ecuación cuadrática en nuestro modelo estadístico para representar esta relación. Por lo tanto, tenemos una variable para el número de años en la aplicación de la ley e incluimos esta variable al cuadrado. Esperamos que el coeficiente de la variable por años en la aplicación de la ley sea negativo porque pensamos que durante los primeros años, la prioridad que un oficial le da a los SOP aumentará (es decir, el número de anillos lejos de la diana del objetivo aumentará). disminuir). Además, esperamos que el coeficiente del cuadrado de esta variable sea positivo y menor que el coeficiente de la variable original porque creemos que en algún momento de la carrera de un oficial, la prioridad que le dan a los SOP comenzará a disminuir. El modelo estadístico nos permitirá conocer el punto de inflexión (es decir, el número promedio de años de experiencia en los que los oficiales comienzan a disminuir su prioridad en los SOP). Otras variables de control incluyen si el oficial está en el personal de mando, una interacción entre el personal de mando y los años en la aplicación de la ley, y una variable ficticia para la muestra tomada de Georgia. Estas variables de control se agregan al modelo porque creemos que los oficiales al mando tendrán una relación diferente con el cambio que colocan en los SOP a medida que aumentan en experiencia y habrá una diferencia en la prioridad de los SOP entre los del Medio Oeste y los del Sur. . Las estadísticas descriptivas de todas estas variables se encuentran en la Tabla 1. Como muestran las estadísticas descriptivas, la muestra es muy diversa en años de experiencia. El número de años en la aplicación de la ley para los oficiales de la muestra oscila entre 1 año y 34 años. Resultados Los resultados del modelo estadístico se muestran en la Tabla 2. Cada variable en el modelo es estadísticamente significativa y los resultados muestran que toma un promedio de 9 años antes de que la prioridad que un oficial le da a los SOP deje de aumentar y comience El papel de la experiencia en Priorizar el cumplimiento de los POE... 39 para disminuir. Los resultados muestran además que la mayoría de los oficiales comienzan a experimentar el punto de inflexión entre los 5 y los 13 años. Esto brinda apoyo estadístico a la evidencia anecdótica de que 5 años es cuando los oficiales comienzan a perder el Síndrome de John Wayne (Reiser 1974; LaFrance 2010b). Sorprendentemente, los miembros del personal de comando inicialmente le dan una prioridad más baja a los SOP que el personal que no es de comando, pero con el tiempo, los oficiales de personal de comando más experimentados le dan cada vez más énfasis a los SOP. Lo más probable es que esto se explique por el hecho de que es probable que los miembros del personal de comando con más años de servicio tengan algún aporte personal en la formulación de los SOP de la agencia. La variable ficticia para Georgia muestra que los oficiales del Sur tienen una mayor prioridad en los SOP que los del Medio Oeste. La razón de esto podría ser que los estados del Sur tienen la reputación de tener una cultura política tradicionalista que desalienta la independencia y la innovación a expensas de seguir las reglas (Elazar 1972). El gráfico de la Fig. 1 muestra la prioridad promedio que los oficiales otorgan a los SOP a lo largo de sus carreras. Muestra que la prioridad que un oficial le da a los SOP disminuye considerablemente cada año después de 9 años en la aplicación de la ley. Esto da crédito a la noción de que los oficiales desarrollan un grado de autonomía discrecional y se vuelven menos dependientes de los procedimientos operativos estándar de la agencia. Tabla 2 Regresión OLS sobre la importancia otorgada a los procedimientos operativos estándar (SOP) Coeficientes del modelo (errores estándar) Estadísticos t (valor p) Total de años en el cumplimiento de la ley −.113* (.049) −2.303 (.024) Total de años en el derecho Cumplimiento al cuadrado .006** (.002) 3.775 (0.001) Personal de comando 1.985** (.686) 2.894 (.005) Personal de comando X Total de años en el cumplimiento de la ley −.147** (.037) −3.963 (0.001) Variable ficticia de Georgia −0,844** (0,311) −2,718 (0,008) Constante 2,276** (0,329) 6,921 (0,001) R cuadrado 0,306 R cuadrado ajustado 0,267 Error estándar de estimación 1,1 *0p<0,05, * *0p<.01 Tabla 1 Estadísticos Descriptivos de Variables Variable Media Desviación Estándar Mínimo Máximo Años en Cumplimiento de la Ley 13.24 8.5 1 34 Años en Cumplimiento de la Ley al cuadrado 246.9 272.26 1 1156 Personal de Comando .29 .46 0 1 Personal de Comando X Años en Cumplimiento de la Ley 5.03 8.94 0 34 Georgia .175 .38 0 1 40 C. LaFrance, J. Day Discusión I: un debate normativo sobre el papel de las reglas Nuestro estudio revisita un debate clásico inherente a la función estructural teorías finales de las organizaciones. Por un lado, académicos como Merton (1940) argumentan que los arreglos estructurales burocráticos tienden a resultar en un apego malsano y una confianza excesiva en las reglas de agencia (SOP). Con el tiempo, argumenta Merton, esta tendencia puede resultar en el desplazamiento de metas, un fenómeno que ocurre cuando un burócrata se enamora tanto de las reglas de la agencia que la adhesión a estas reglas se convierte en las metas por las que trabaja, en lugar de las metas derivadas de las reglas de la agencia. misión o autorización legislativa. Los que se oponen a esta perspectiva, como Cohen (1970), argumentan que las deficiencias burocráticas no son el resultado de una adherencia excesiva a los SOP. En cambio, sostiene Cohen, las burocracias tienen una reputación de ineficacia debido a la demasiada flexibilidad en la interpretación de las reglas. Uno de los autores de este estudio escuchó un mensaje similar articulado por un gerente de aplicación de la ley, quien afirmó que actuar fuera del SOP se convertirá rápidamente en el nuevo SOP para una agencia. Este temor es reiterado por otros académicos (Lipsky 1980; Lowi 1969), quienes afirman que los burócratas de la calle tienen demasiada discreción y que los cuerpos legislativos exacerban este problema porque los proyectos de ley que escriben son demasiado ambiguos y vagos. Nuestro estudio es interesante porque fundamenta ambas escuelas de pensamiento sobre el tema del compromiso de la regla. Se ha demostrado que el argumento de Merton, de que se confía estrictamente en los SOP, tiene cierta credibilidad en los años formativos de la carrera de un oficial. Más tarde, la flexibilidad parece convertirse en la norma en el sentido de que las reglas se vuelven menos prioritarias para los oficiales veteranos. Los estudios futuros de la “personalidad burocrática” podrían conceptualizar las tendencias burocráticas en términos menos absolutos, buscando cambios en el compromiso de un burócrata con las reglas a lo largo del tiempo. 0 1 2 3 4 5 6 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 Prioridad otorgada a los SOP Años en aplicación de la ley Nivel de prioridad de los SOP Nivel de prioridad de los SOP Fig. 1 Gráfico del nivel de prioridad de los SOP durante la carrera de un oficial El papel de la experiencia en la priorización del cumplimiento de los SOP... 41 Otras consideraciones Además de la experiencia, la investigación muestra que el cumplimiento de las reglas por parte de los oficiales está influenciado por la legitimidad con la que perciben a los miembros del personal de comando y si las reglas son compatibles con su moralidad personal (Tyler et al. 2007). La investigación futura debería considerar estas variables para explicar la adherencia a los SOP. Discusión II: análisis de nuestros hallazgos a través de la lente de la teoría de la gestión pública/organización contemporánea Si bien nuestro estudio ha proporcionado una idea de la caricatura perdurable de los burócratas sujetos a reglas, este artículo también ofrece un vistazo a la aplicación del trabajo académico más reciente en la teoría y la gestión de la organización. gestión pública. Dados nuestros resultados, nos vemos obligados a admitir que hay más en el rompecabezas de nuestra investigación de lo que podrían sugerir las anticuadas teorías estructural-funcionales de la organización. No es suficiente señalar que los oficiales comienzan a dar menos importancia a los SOP de la agencia con el tiempo. Aquí, debemos ir más allá de los resultados inmediatos y considerar la influencia relativa de otros factores que intervienen en la toma de decisiones discrecionales. Afortunadamente, este es el propósito explícito del modelo objetivo de discreción al que se hizo referencia anteriormente. En esta sección, consideraremos cómo el modelo objetivo, en consonancia con la literatura reciente sobre teoría de la organización y la gestión pública, puede proporcionar una visión más amplia de la dinámica discrecional. Una breve explicación del modelo objetivo de discreción El modelo objetivo pretende agregar matices a las discusiones sobre la discreción del oficial. Hasta hace muy poco tiempo, los académicos han utilizado la metáfora de la “rosquilla” de Dworkin (1977) para explicar la discreción policial. En este modelo, la discreción se concibe como una serie de decisiones y acciones que tienen lugar en el centro de una rosquilla. Estos comportamientos discrecionales están limitados por un anillo de restricción, representado como la rosquilla misma. Este modelo es defectuoso por dos razones. En primer lugar, asume un solo anillo de restricciones compuesto por todos los factores que influyen en la discreción de un oficial en un momento dado. En resumen, el modelo de dona no logra separar cada factor individual que influye en la discreción para el análisis. En segundo lugar, y más relacionado con la discusión que nos ocupa, el modelo de la rosquilla supone que un oficial da la misma prioridad a todas las influencias sobre la discreción. Para remediar estas fallas, los investigadores propusieron el modelo objetivo de discreción (LaFrance 2011a; LaFrance 2010a), en el que la discreción se presenta como un objetivo de varios anillos. La diana de este blanco representa la discreción. Cada anillo del objetivo representa un único factor que puede influir en la discreción. Una revisión exhaustiva de la literatura sobre justicia penal y administración pública nos permite identificar nueve variables que se ha demostrado que influyen en la discreción del oficial: (1) valores personales, (2) normas de la comunidad, (3) normas del grupo de pares y la organización informal, ( 4) procedimientos operativos estándar departamentales, (5) responsabilidad legal, (6) expectativas de los organismos de acreditación, (7) expectativas de varias asociaciones profesionales, (8) presiones políticas y (9) comportamientos de otros gerentes. (LaFrance 2011b). La proximidad de cada anillo 42 C. LaFrance, J. Day representa el nivel de prioridad que un oficial ha asignado a un factor en particular. Si bien hemos considerado el nivel de prioridad atribuido a los SOP, aún no hemos explicado cómo estos otros factores discrecionales pueden volverse más importantes para un servidor público con el tiempo. En la siguiente sección, evaluaremos los tres determinantes más cruciales de la discreción que los oficiales citan en sus elecciones discrecionales. Valores personales En estudios previos del modelo objetivo, los oficiales, en conjunto, citaron la categoría de influencia etiquetada como valores personales como la segunda categoría discrecional más importante detrás de los SOP de la agencia (LaFrance 2011b). En resumen, la personalidad afecta el comportamiento de la organización (Argyris 1973). Esto no sorprende, dado que cada uno de nosotros construye un código moral o ético personal basado en nuestras experiencias personales, características demográficas y antecedentes culturales. Este código personal, argumentan los académicos, proporciona a un empleado público su posición de sujeto, o conjunto de valores y decisiones, en una circunstancia dada (Maynard-Moody y Musheno 2000). Maynard-Moody y Musheno (2000, p. 329) argumentan que estas posiciones sujetas obligan a los empleados públicos a responder a "individuos y circunstancias" en lugar de "reglas, procedimientos y leyes". Si este es el caso, entonces los hallazgos del presente estudio podrían demostrar que el (los) puesto (s) sujeto (s) que uno desarrolla como empleado público no se forman de inmediato. Es decir, dado que las actitudes, los comportamientos y las heurísticas y esquemas cognitivos de uno se basan en la experiencia, los oficiales primero deben experimentar una variedad de "individuos y circunstancias" antes de que sus valores personales se solidifiquen lo suficiente como para convertirse en una influencia principal en la discreción. Esta línea de razonamiento encaja muy bien con el "Síndrome de John Wayne" citado anteriormente (Reiser 1974), en el que los agentes son más propensos a ver la toma de decisiones y la actividad de aplicación de la ley como fenómenos dualistas, "correctos o incorrectos". Debido a que aún no han desarrollado la brújula personal necesaria para considerar los diversos tonos de gris inherentes al ejercicio de la discreción, es comprensible que los oficiales sin experiencia lleguen a confiar en las reglas codificadas de la agencia para informar sus decisiones. Con el tiempo, sin embargo, este modelo de comportamiento burocrático de “agente estatal” puede dar paso a los valores personales oa las posiciones de sujeto de uno. Además, debido a que la recopilación de posiciones y valores de sujetos individuales no se puede codificar en un manual de políticas de una sola agencia, el manual de políticas en sí mismo puede volverse menos relevante para la actividad de un oficial a medida que desarrolla estos valores. Es importante tener en cuenta que los miembros del personal de comando se comprometen aún más con los SOP con el tiempo. A primera vista, esto parece desconcertante dada la discusión anterior sobre el desarrollo de valores personales. Sin embargo, los académicos reflexivos pueden desentrañar rápidamente este rompecabezas al apreciar el hecho de que los SOP creados por la alta dirección a menudo reflejan los valores y experiencias personales de los altos directivos. Debido a que pueden codificar sus valores personales, los altos directivos tienen poca necesidad de desviarse de los SOP que escriben y promulgan. La experiencia de un autor en la realización de entrevistas con alguaciles y jefes de policía proporciona evidencia anecdótica de este hecho, cuando el autor escuchó a los miembros del personal de comando en una variedad de agencias referirse al manual SOP de la agencia como "mis SOP" y "mis políticas". Es útil señalar, entonces, que una forma en que los gerentes pueden reforzar la importancia de los SOP de una agencia podría ser hacer que el proceso de redacción e implementación de los SOP sea un esfuerzo democrático y participativo. Esto podría proporcionar un lugar para el desarrollo de la organización que podría ayudar a los miembros del personal de comando y sus subordinados a crear una misión, una visión y otros componentes de un plan estratégico para toda la agencia. La categoría de valores personales, entonces, proporciona alguna capacidad explicativa potencial para los hallazgos que hemos descubierto. En términos más generales, esta categoría habla de la utilidad de los enfoques cognitivos para la gestión de la organización, ya que las actitudes, los comportamientos y las cogniciones de cada trabajador interactúan con la organización misma, así como con el entorno de tareas para generar decisiones y acciones que uno toma y toma en su o. su rol organizacional (Wood y Bandura 1989; Fioretti y Visser 2004). A continuación, exploraremos la importancia de la responsabilidad legal. Responsabilidad legal LaFrance (2011b) encontró que, en conjunto, la responsabilidad legal es el tercer factor más influyente en la discreción del oficial de primera línea. Hay dos cuerpos de literatura que dan cuenta del alto nivel de prioridad que trae esta categoría. La literatura sobre rendición de cuentas argumentaría que los oficiales valoran las consideraciones de responsabilidad legal porque quieren protegerse de la amenaza de juicios civiles y penales que podrían resultar de salirse de los límites de la ley (Romzek y Dubnick 1987). Este argumento tiene sus méritos, especialmente en el campo de la aplicación de la ley, donde los oficiales son amenazados con juicios regularmente. Además de este concepto relativamente simple de la literatura sobre rendición de cuentas, académicos como John Rohr (1986) explican que la responsabilidad legal consiste en mucho más que evitar sanciones de fuentes externas. En cambio, argumenta Rohr (1986; 1998), la responsabilidad legal tiene sus raíces en el otorgamiento de autoridad por parte de la Constitución a los administradores públicos. Para Rohr (1986; 1998), la lealtad principal de un burócrata debe ser la ley suprema del país en lugar de las leyes estatales o locales, mucho menos un conjunto limitado de SOP de la agencia. Debido a que la Constitución pretende que las burocracias sean las instituciones de gobierno más representativas, los burócratas tienen la obligación inquebrantable de basar sus decisiones en los principios de este documento rector y, al hacerlo, responder a los miembros de sus comunidades y naciones. Esta idea está estrechamente relacionada con la inclusión en el modelo objetivo de una categoría de normas comunitarias, que exploraremos a continuación. Normas comunitarias Investigaciones anteriores muestran que los oficiales de primera línea, en conjunto, seleccionan las normas comunitarias como la cuarta influencia más importante en sus decisiones discrecionales (LaFrance 2011a; LaFrance 2011b). Es sensato sugerir que los oficiales de primera línea lleguen a apreciar y respetar las normas de la comunidad porque interactúan directamente con los miembros de la comunidad a diario. Esto da como resultado una actividad de aplicación de la ley menos mecánica, al estilo de “John Wayne”, porque permite que los oficiales de primera línea vean la necesidad de relaciones a largo plazo con los miembros de la comunidad. Apreciar las normas y costumbres de una comunidad es el principal mecanismo a través del cual los oficiales pueden demostrar respeto y preocupación por los ciudadanos. Debido a que el respeto es a menudo un fenómeno recíproco, mostrar a los miembros de la comunidad que uno valora sus normas puede dar sus frutos a medida que se ve gradualmente a un oficial como parte de la comunidad a la que está encargado de servir y proteger. Convertirse en miembro de la comunidad de servicio de uno es parte integral en la construcción de confianza con los ciudadanos que pueden proporcionar información útil y asistencia al oficial. A través del proceso de reconocimiento mutuo de la comunidad compartida, las perspectivas cínicas de "nosotros contra ellos" de los ciudadanos hacia la aplicación de la ley local pueden erosionarse. Esto allana el camino para un diálogo más abierto y el establecimiento de objetivos compartidos entre la agencia y la comunidad. La justificación anterior para apreciar las normas comunitarias ha tenido una gran influencia en la literatura y la práctica de la justicia penal durante las últimas tres décadas, lo que ha dado como resultado una reverencia casi paradigmática por la "vigilancia orientada a la comunidad" (Goldstein 1987; Greene y Mastrofski 1988), "policía basada en la comunidad". vigilancia” (Clairmont 1991; Murphy y Muir 1985; Groenewald y Peake 2004), y otras variantes de las ideas presentadas en el artículo de Kelling y Wilson (1982) “Broken Windows”. Curiosamente, la conciencia de una agencia sobre las normas de la comunidad se basa en la transmisión ascendente de ideas de los burócratas de nivel de calle a los gerentes superiores. Esto contrasta marcadamente con la transmisión de reglas y órdenes, que normalmente fluyen desde la cúspide de la organización hasta los empleados de primera línea. Adaptación de la organización a las realidades cambiantes de la gobernanza Dado que estas prioridades compiten entre sí por la atención de un funcionario y su gerente, la organización podría tardar más de lo deseable en adaptarse a las realidades cambiantes dentro de sus jurisdicciones de servicio. Aún así, la conciencia de la comunidad y sus normas destaca el hecho de que las organizaciones no operan aisladas de sus entornos de trabajo (Easton 1953). Los encargados de hacer cumplir la ley están en sintonía con este hecho y, a menudo, toman medidas para cooperar con los actores de los sistemas de gobierno relacionados, incluidos los legisladores locales, los funcionarios de salud pública, otros encargados de hacer cumplir la ley, los funcionarios judiciales y otros (LaFrance y Placide 2010; LaFrance y Allen 2010; LaFrance 2012). La importancia otorgada a las normas comunitarias proporciona evidencia de la adaptación organizacional al entorno. Esta adaptación ayuda a los miembros de la organización a integrar nueva información y basar las decisiones futuras en estos datos. Es decir, la agencia puede convertirse en una organización de aprendizaje que es más ágil y flexible de lo que presagiarían los puntos de vista anteriores de las burocracias del sector público sujetas a reglas (O'Keeffe 2002; Huber 1991; Farazmand 2003). El aprendizaje organizacional y sus consiguientes adaptaciones han reemplazado el modelo incremental de salir del paso en muchas organizaciones, a medida que continuamos entrando en una era de nuevos arreglos de gobierno basados en la incertidumbre, la ambigüedad y las relaciones dinámicas entre las organizaciones y los niveles de gobierno (Farazmand 2003; Paquet 2005). ; Kettl 2000). Los modelos tradicionales de máquinas expendedoras de prestación de servicios públicos son inútiles frente a las asociaciones de colaboración que se forjan en un esfuerzo por abordar problemas no rutinarios, a veces "retorcidos", que un manual SOP simplemente no puede prever, y mucho menos proporcionar instrucciones detalladas para la acción (Kettl 2008). ). En esta era de nueva gobernabilidad, la rendición de cuentas es difundida y compartida por los participantes en los arreglos de gobernabilidad (Kettl 2008), lo que lleva a muchos burócratas callejeros a preguntarse no si deben adherirse a las reglas y políticas, sino a las reglas y políticas de quién. Los procedimientos operativos estándar, debido a que son exclusivos de cada agencia, son difíciles de transferir a un escenario poblado por una miríada de agencias. A la luz de esto, los altos directivos y los burócratas de nivel de calle se ven obligados a hacer acuerdos apresurados a través de discusiones con sus contrapartes en otras agencias y otras jurisdicciones (Frederickson 1999). Considerando este estado de cosas, no debería sorprender al lector que los oficiales de primera línea, con el tiempo, comiencen a pensar más allá de las reglas de sus respectivas agencias. Desde la perspectiva de los teóricos clásicos de la administración pública que buscaban estandarizar los comportamientos individuales dentro de una organización y desarrollar principios universales de gestión de organizaciones (Wilson 1887; Gulick 1937), es irónico que la supervivencia de la organización, de hecho, solo se alcance a través de la agregación. la flexión de las reglas de los empleados de primera línea de una agencia. Conclusión Nuestros resultados dan crédito a la relación parabólica hipotética entre la experiencia y el nivel de importancia que los oficiales atribuyen a los procedimientos operativos estándar de la agencia. Sin embargo, es necesaria una investigación futura con muestras más grandes (quizás de otras regiones) antes de poder hacer generalizaciones. A pesar de las limitaciones del presente estudio, hemos reunido algunas evidencias empíricas que corroboran anécdotas y proposiciones sobre la relación experiencia-discreción. Hemos aprovechado lo que puede resultar ser un terreno fértil para una investigación detallada sobre los procedimientos operativos estándar como fuente de restricción discrecional entre los agentes de policía. Instamos a los académicos a replicar y expandir nuestro trabajo con proyectos adicionales. Quizás lo más importante es que hemos demostrado la versatilidad del modelo objetivo al unir la teoría de la organización clásica con la literatura más contemporánea sobre la teoría de la organización cognitiva y la literatura relativamente nueva empeñada en explorar las nuevas vías de gobierno por las que las organizaciones públicas han comenzado a transitar.