Pregunta: (Comportamiento Organizacional, Edición Global, 18ª Edición) CASO INCIDENTE 1. Cultura del Miedo. Una tienda Sports Direct es un elemento fijo en casi todas las ciudades del Reino Unido. Fundado por Mike Ashley en 1982, el grupo minorista ha crecido hasta convertirse en el minorista de artículos deportivos más grande de Gran Bretaña, con aproximadamente 465

(Comportamiento Organizacional, Edición Global, 18ª Edición) CASO INCIDENTE 1. Cultura del Miedo.

Una tienda Sports Direct es un elemento fijo en casi todas las ciudades del Reino Unido. Fundado por Mike Ashley en 1982, el grupo minorista ha crecido hasta convertirse en el minorista de artículos deportivos más grande de Gran Bretaña, con aproximadamente 465 tiendas y 29 000 empleados. Sin embargo, varios informes, el más reciente del periódico The Guardian en 2015, revelaron una serie de prácticas laborales cuestionables. Parece que el éxito de la empresa puede haber sido respaldado por una cultura del miedo. Los reporteros de Undercover Guardian en el almacén de la empresa en Derbyshire encontraron empleados individuales a los que se les decía que trabajaran más rápido a través de un sistema de megafonía y búsquedas de seguridad al final de un turno (que tiene lugar después de los empleados habían fichado la salida). Lo más inquietante fue el sistema de advertencia, conocido como los "seis avisos". Podría recibir una "huelga" por varias razones, incluidos errores en su trabajo, tener largos descansos para ir al baño o un período de enfermedad informada. Si recibe seis advertencias durante un período de seis meses, se rescindirá su contrato. En 2016, se creó un comité parlamentario para investigar las afirmaciones de The Guardian y otras fuentes. Llegaron a la conclusión de que el éxito de Sports Direct se había logrado a través de una cultura que permitía que algunos empleados fueran tratados sin dignidad ni respeto. Aunque el comité admitió que probablemente había otras organizaciones culpables de maltrato a los empleados, identificó a Sports Direct como un ejemplo particularmente malo de este tipo de explotación. Al revisar la evidencia con respecto a la política de "seis strikes", el comité escuchó a un representante sindical que describió a las personas que venían a trabajar enfermas porque temían recibir una huelga por llamar para reportarse enfermos. Este aumento en el presentismo (ir a trabajar cuando está demasiado enfermo para hacerlo) plantea riesgos para la salud y la seguridad. Entre el 1 de enero de 2013 y el 19 de abril de 2016 se despacharon al depósito un total de 110 ambulancias o paramédicos. De estos, 50 casos se clasificaron como potencialmente mortales, incluida una mujer que dio a luz en el baño. Aunque las huelgas a menudo se daban de manera muy arbitraria, el comité concluyó que era poco probable que los trabajadores discutieran ya que eran trabajadores de agencias y que protestar podría significar que probablemente no se les darían tantas horas de trabajo en el futuro. Los estrictos sistemas de control vigentes sugieren una cultura fuerte; sin embargo, es difícil decir si este caso destaca una subcultura específica del almacén o una cultura dominante que demuestra valores fundamentales en toda la organización. Es claro que había un clima laboral negativo en el almacén que estaba afectando la salud y el bienestar de los empleados. Después del comité, Ashley acordó analizar una serie de cuestiones, incluida la "política de los seis strikes y las denuncias de acoso e intimidación física". Como fundador de la empresa, debe impulsar un cambio cultural. Un año después y algunos las cosas han cambiado claramente La empresa tiene un servicio de bienestar del personal y un grupo de escucha del personal, así como un representante de los empleados que asiste a las reuniones de la junta.

Preguntas :

15-13. ¿Cómo describiría la cultura en el almacén de Sports Direct? ¿Cómo podría esta cultura ser una responsabilidad para la organización?

15-14. ¿Qué le dice el estudio de caso sobre las seis características de la cultura organizacional en Sports Direct?

15-15. Con tantas tiendas y empleados, ¿cómo cambia la cultura organizacional en Sports Direct? ¿Qué acción crees que debería tomarse y por quién?