Pregunta: Cisco Systems: Evolución de la estructura La evolución de Cisco desde una solución de redes informáticas para campus universitarios ideada por el equipo de marido y mujer de Stanford formado por Len Bosack y Sandy Lerner hasta convertirse en un líder mundial en tecnología ha sido un proceso dinámico. La velocidad de la innovación tecnológica hace que los

Cisco Systems: Evolución de la estructura La evolución de Cisco desde una solución de redes informáticas para campus universitarios ideada por el equipo de marido y mujer de Stanford formado por Len Bosack y Sandy Lerner hasta convertirse en un líder mundial en tecnología ha sido un proceso dinámico. La velocidad de la innovación tecnológica hace que los gerentes ya estén hablando de la “próxima novedad” durante el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio. Paralelamente a la rápida evolución tecnológica en Cisco, ha habido cambios en la estructura organizativa necesarios para satisfacer las necesidades de gestión y toma de decisiones del gigante corporativo. Crecimiento Ante el desafío de diseñar un sistema que permitiera que las redes informáticas de Stanford se comunicaran entre sí, Bosack y Lerner crearon un enrutador multiprotocolo para romper las barreras de la comunicación. La necesidad percibida por muchas organizaciones de enrutadores cada vez más sofisticados y productos relacionados condujo a la fundación de la potencia de alta tecnología de Silicon Valley, Cisco, en 1984. Como empresa nueva, Cisco tenía una visión, ocho empleados y una serie de desafíos financieros. . Los primeros días se financiaron con tarjetas de crédito, hipotecas de viviendas y períodos en los que se retrasaron las nóminas, pero en 1986, Cisco envió su primer enrutador. La empresa recurrió a un capitalista de riesgo, Sequoia Capital, que movió a Cisco hacia la estabilidad financiera, pero los fundadores Bosack y Lerner fueron expulsados y reemplazados por una nueva gerencia. Cisco rápidamente se estableció como un negocio viable y, armado con una reputación creciente en la industria, se hizo público en 1990. Como líder en el desarrollo de enrutadores, Cisco enfrentó nuevos desafíos con la aparición de competidores por tecnología rápida y menos costosa. Ante la amenaza de perder clientes de alto perfil y liderazgo en la industria, la gerencia de Cisco dio un paso audaz en su estrategia de innovación a través de la adquisición de pequeñas empresas innovadoras como Crescendo Communication, una empresa que había atraído la atención de clientes importantes, incluido Boeing. Cisco fue selectivo en sus adquisiciones, centrándose en pequeñas empresas de nueva creación que estaban trabajando en un gran producto que podía pasar del desarrollo a la producción en un plazo de 6 a 12 meses. El objetivo de la empresa era comprar el futuro mediante la adquisición de los ingenieros que estaban trabajando en la próxima generación de productos y servicios. Por lo tanto, la retención de los empleados era fundamental para una adquisición exitosa. Por su parte del trato, Cisco podría ofrecer a la puesta en marcha el poder de los recursos financieros, la fabricación y los canales de distribución de Cisco. La reputación de Cisco de encontrar y traer al redil lo mejor de las compañías más pequeñas recordó a los admiradores y críticos por igual a los Borg, el notorio ser alienígena de la fama de Star Trek que absorbió especies a medida que se expandía por todo el universo. A medida que Cisco se expandió hacia dispositivos inalámbricos para el hogar (Linksys) y empresas, sistemas de conmutación de centros de datos, equipos de redes, equipos de comunicaciones y aparatos de seguridad de redes, el visionario John Chambers fue contratado como director ejecutivo. Chambers, uno de una generación de gurús que defendió el poder y las soluciones prácticas de la tecnología, expandió la empresa a tecnologías avanzadas que incluyen voz y datos digitales, conferencias web y productos de seguridad más diversos. Para el año 2000, Cisco había logrado una breve designación como la empresa más valiosa del mundo. Cisco 1 Durante el período inicial que más tarde se designaría como Cisco 1, la organización había creado una estructura organizativa de tres divisiones. Las tres divisiones de productos autónomos se centraron cada una en un segmento de clientes distinto: productos de servicio (como AT&T), empresas (por lo general, corporaciones multinacionales) y empresas comerciales pequeñas y medianas. Cada una de las tres divisiones tenía sus propias funciones de ingeniería, fabricación y marketing. Los gerentes de cada división establecieron metas para desarrollar productos y servicios personalizados para abordar las necesidades específicas y cambiantes dentro de ese grupo de clientes. Con la sede corporativa en San José y el dominio de las ventas en los EE. UU., Cisco descubrió que podía minimizar los costos con un movimiento hacia la subcontratación de la fabricación para contratar fabricantes dentro de cada una de las divisiones. Cisco tenía, en efecto, una estructura en la que los gerentes eran recompensados por el desempeño de su propia división. Hubo flexibilidad y coordinación entre los departamentos funcionales dentro de cada división, pero hubo poca colaboración entre las tres divisiones. Esta estructura descentralizada parecía funcionar bien en una empresa próspera y de rápido crecimiento. Qué diferencia puede hacer un año. En 2001, un año después de una breve designación como la empresa más valiosa del mundo, Cisco y otras empresas del sector de la alta tecnología sufrieron una fuerte recesión económica. La burbuja tecnológica de los 90 había estallado. En todo Silicon Valley, las acciones tecnológicas se desplomaron, proliferaron los despidos y las empresas lucharon por adaptarse y sobrevivir. Al mismo tiempo, la creciente complejidad de los productos y el avance tecnológico dentro del campo empujaron a la gerencia de Cisco a reconsiderar si la estructura organizativa divisional existente era suficiente para llevar a la empresa hacia el futuro. Cisco 2 Al revisar la estructura de tres divisiones, Chambers y su equipo gerencial detectaron una seria superposición en el trabajo de los departamentos funcionales en las divisiones de productos. Un ejemplo evidente fue la superposición de grupos de ingeniería en cada una de las tres divisiones que trabajaban en productos similares sin saberlo. Este fue un gran exceso de talento de ingeniería centrado en nuevos productos relativamente sencillos. La falta de comunicación entre las tres divisiones creó una falta de conciencia y cooperación necesarias para encontrar soluciones compartidas, evitar repeticiones y acelerar el tiempo de proceso requerido para introducir un nuevo producto. Asimismo, la total independencia y separación de cada división resultó en un exceso de vendedores y proveedores separados para las divisiones, además de la duplicación de empleados que trabajaban en proyectos similares, todo lo cual se sumó a los costos de la empresa. Con el fin de abordar la necesidad de un uso eficiente de los recursos y al mismo tiempo tratar de satisfacer la necesidad de nuevos productos y expansión geográfica, la empresa se movió hacia una estructura funcional. Los cambios se produjeron rápidamente en el movimiento para optimizar las operaciones y reducir los costos. Entre 2001 y 2006, la empresa avanzó a través de la reorganización, designada como Cisco 2, recortando la fuerza laboral en 8000 empleados, reduciendo la cantidad de proveedores (de 1500 a 200) y proveedores (de 600 a 95) y recortando la fabricación subcontratada de 13 plantas principales a 4. Los costos de la empresa, así como la superposición, se redujeron aún más, ya que las principales funciones de ventas, contabilidad e ingeniería se combinaron en grandes grupos centralizados únicos que reportaban a la sede. Las tres divisiones separadas y autónomas habían desaparecido. El enorme personal de ingeniería se dividió en 11 grupos funcionales que reflejaban las tecnologías centrales en las que trabajaban, lo que dio como resultado una mayor eficiencia y una reducción de la superposición. Cisco 2 proporcionó a la alta gerencia de cada función mucho control vertical sobre el trabajo de sus ingenieros, vendedores, etc. Los altos gerentes podían establecer metas y esperar lograr esas metas, junto con bonificaciones por desempeño, debido al control directo sobre sus departamentos funcionales y los proyectos. en que trabajaron los empleados. Cisco se volvió mucho más eficiente con menos personas necesarias dentro de cada función, pero también se estaba volviendo más jerárquico y encontró nuevos problemas de coordinación porque cada departamento funcional se volvió más como un silo separado, con personas enfocadas en los objetivos y proyectos de su propia función con poca preocupación por las necesidades de otros grupos. Cisco 3 Para 2006, la expansión de la globalización y las líneas de productos y la necesidad continua y el movimiento hacia la colaboración horizontal trajeron una mayor evolución estructural, llamada Cisco 3. La nueva estructura agregó 12 consejos comerciales en el nivel superior, uno para cada segmento clave de clientes. Cada consejo estaba compuesto por aproximadamente 14 vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes sénior, aproximadamente uno de cada función principal. La intención de la nueva estructura era inculcar una cultura de colaboración que proporcionaría una mejor coordinación horizontal entre funciones. Los consejos empresariales trabajaron a nivel de políticas, involucrando a representantes de cada función para seleccionar y coordinar nuevos programas y acelerar la comercialización de productos en su segmento. Por debajo del nivel del consejo empresarial, se crearon 47 juntas para alinear equipos interfuncionales por debajo del nivel de vicepresidente. Cada junta constaba de unas 14 personas e incluía un vicepresidente o vicepresidente sénior. Los miembros de la junta colaborarían en todas las funciones para implementar las decisiones de nuevos productos de los consejos. Debajo de los tableros, se crearon grupos de trabajo temporales de hasta 10 personas cada uno, según fuera necesario, para ejecutar los detalles de la implementación de nuevos productos y proyectos a corto plazo. Tener tres niveles de relaciones horizontales de tipo matriz integrados en la estructura de Cisco se consideró una mejor manera de abordar un entorno complejo caracterizado por la incertidumbre y el cambio rápido al proporcionar el trabajo en equipo interno, la coordinación y el intercambio de información necesarios para la innovación continua. La evolución estructural del gigante tecnológico del siglo XXI trajo ajustes culturales difíciles. Si bien se mantuvieron los objetivos de crecimiento y rendimiento, ahora se hizo hincapié en la colaboración para encontrar soluciones a las necesidades de los clientes mediante la participación de personas de otras funciones. La compensación ejecutiva pasó de lograr los objetivos del propio departamento a lograr la cooperación con otros departamentos, y las bonificaciones para algunos altos ejecutivos, como admite Chambers, "fueron puf". Dado que los gerentes ya no dependen únicamente de alcanzar objetivos dentro de una función estrictamente controlada, la organización experimentó una resistencia ejecutiva inicial a ceder el control, compartir información y recursos, y tomar decisiones en forma conjunta. El nuevo enfoque para la evaluación del desempeño se centró en las calificaciones de revisión por pares basadas en un trabajo en equipo exitoso. Chambers estimó una pérdida de aproximadamente el 20 por ciento de la alta gerencia que "no pudo hacer la transición" al trabajo colaborativo, incluido el jefe de desarrollo, el vicepresidente senior de enrutadores y redes de proveedores de servicios, y el jefe de fusiones y adquisiciones. Pero la nueva estructura finalmente se acomodó cuando sus beneficios se hicieron evidentes, y Cisco superó con éxito la pérdida de gerentes clave. La estructura continuó evolucionando y simplificando a medida que evolucionaba Cisco. Cinco años después, en 2011, el número de consejos empresariales se había reducido a 3 y el número de directorios a 15. Esto fue suficiente para tomar decisiones colaborativas sobre nuevos productos clave para los segmentos de clientes. Con el tiempo, la alta dirección de Cisco vio la necesidad de reducir la cantidad de consejos empresariales de 12 a 9 y luego a 3. Cisco también redujo drásticamente la cantidad de juntas internas y grupos de trabajo porque los gerentes se quejaron de la asombrosa cantidad de juntas y reuniones de consejos que ocupaban sus puestos. tiempo. Simultáneamente, Cisco planeó fortalecer aún más la coordinación entre funciones y departamentos aprovechando las redes sociales. Desde 2006, los ejecutivos de la empresa han utilizado TelePresence, un sistema de videoconferencia realista para conectar a clientes y colegas de todo el mundo. Hoy, con la introducción de Ciscopedia, la organización permite un mayor nivel de intercambio de información y consulta entre los empleados y entre los miembros de los consejos y juntas empresariales restantes. Los empleados utilizan las redes sociales, los blogs, los videos y los marcadores para publicar ideas, coordinar equipos, compartir información y evitar la duplicación entre departamentos, líneas de productos y áreas geográficas. Desarrollos adicionales A pesar de la constante evolución estructural, a principios de 2011, Cisco estaba sufriendo un cuarto trimestre consecutivo de reducción de ganancias, con una caída del 35 por ciento en el precio de las acciones durante un período de cuatro años. Los inversionistas nerviosos vieron el rápido ascenso de Hewlett Packard al número 2 en redes compartidas globales y se quejaron al ver también una caída de tres años en las áreas centrales de Cisco (10 por ciento en enrutadores y 11 por ciento en mercados de conexión perimetral). Señalaron consistentemente lo que vieron como "empresas imprudentes" de Cisco y se quejaron de que las juntas estaban demostrando ser poco más que "sellos de goma" para los deseos del CEO. En abril de 2011, Chambers publicó un memorando interno en el que admitía errores que resultaron en “confusión de los empleados, decepción entre los inversores y pérdida de credibilidad en el mercado”. Pidió un reenfoque en el negocio central de redes, insistiendo en que la estrategia de Cisco era "sólida". Los problemas, dijo, estaban en la "ejecución operativa", en la falta de rendición de cuentas, la toma de decisiones lenta y la incapacidad de reaccionar ante sorpresas. “Sabemos que tenemos que cambiar”, dijo Chambers. Con otro cambio estructural más, se crearon cinco comités de la junta que cubren adquisiciones, auditorías, compensación y desarrollo gerencial, finanzas y nominaciones/gobierno. El problema de la rendición de cuentas también fue abordado por un Código de Conducta, supervisado por la oficina de ética. El objetivo era convertirse en el asesor empresarial y tecnológico más confiable de los clientes. Pero la flexibilidad y la necesidad de velocidad para anticipar y capturar las transiciones del mercado eran igualmente importantes. La implementación de 29 medidas de desempeño fue vista como una forma de aclarar los objetivos del departamento y del equipo y mantener a los equipos enfocados y encaminados. Con la visión y la estrategia aclaradas, los líderes funcionales estaban empoderados para implementar cambios adicionales. En octubre de 2012, Cisco estaba ampliando las funciones y responsabilidades de varios ejecutivos clave, incluido Gary B. Moore, quien fue ascendido a presidente y director de operaciones y anunció los últimos movimientos de Cisco como prueba de que los cambios realizados avanzaban con éxito tanto en la responsabilidad como en la disciplina operativa. Pero con los cambios rápidos y inminentes en el software de red, en mayo de 2014, Chambers advirtió sobre una "consolidación brutal y brutal de la industria de TI", prediciendo que cuando se disipara el humo, solo dos o tres de los principales actores permanecerían en pie. Con todos sus cambios estructurales, ¿será Cisco uno de ellos? ¿Cisco lo tiene bien esta vez?

1. Describa brevemente la estructura organizativa e identifique la estructura organizativa correcta a partir de su lectura de Cisco Systems en las fases 1 y

2. Describa qué funcionó bien y qué no funcionó bien para estas etapas en términos de estructura. ¿Por qué Cisco 1 necesitaba cambiar su estructura a la de Cisco 2? 2. Discuta la estructura matricial de Cisco 3 y qué beneficios y desafíos experimentaron (revise la discusión de Daft sobre organizaciones matriciales para determinar cuándo es apropiada esta estructura).

3. Durante Cisco 3, ¿cómo afectó la globalización a la estructura de Cisco?