Pregunta: Chevron ( www.chevron.ca ), una de las compañías de petróleo y gas más grandes del mundo, y sus subsidiarias están involucradas en la exploración y producción de petróleo y gas natural, así como en la fabricación, transporte y distribución de productos petroquímicos, incluyendo gasolina y refinado productos En 2016, Chevron empleó a más de 64.000 personas en

Chevron ( www.chevron.ca ), una de las compañías de petróleo y gas más grandes del mundo, y sus subsidiarias están involucradas en la exploración y producción de petróleo y gas natural, así como en la fabricación, transporte y distribución de productos petroquímicos, incluyendo gasolina y refinado productos En 2016, Chevron empleó a más de 64.000 personas en todo el mundo, mientras que en 2014 produjo el equivalente a más de 2,5 millones de barriles de petróleo por día y reportó más de 200.000 millones de dólares en ventas. Chevron ha participado en varios esfuerzos de mejora y reingeniería de procesos a lo largo de los años, evolucionando de BPR a BPI y finalmente a BPM, como se describe a continuación.

En 1995, Chevron tenía menos de la mitad de su tamaño actual y producía aproximadamente 1 millón de barriles de petróleo por día en seis plantas. La empresa estaba dividida en tres departamentos principales: Refinación, Comercialización y Suministro y Distribución (S&D). La gerencia determinó que necesitaban mejorar su cadena de suministro (consulte el Capítulo 11) para integrar mejor sus múltiples procesos internos. Una figura clave en la toma de decisiones relacionadas con la gestión de procesos fue el vicepresidente Peter McCrea. McCrea estaba convencido de que la mejor estrategia para mejorar drásticamente el desempeño en Chevron era rediseñar los procesos centrales de extremo a extremo de la empresa, desde la adquisición de petróleo crudo hasta la distribución de productos finales a los clientes de Chevron.

Para llevar a cabo esta tarea, el equipo de Chevron colaboró con una empresa consultora para crear un modelo de los procesos existentes. El objetivo era mejorar radicalmente estos procesos para reflejar las metas comerciales de Chevron. En otras palabras, la estrategia de Chevron no fue analizar los procesos existentes para identificar áreas específicas para mejorar. Más bien, el proyecto identificó los resultados deseados y luego examinó los procesos de apoyo, utilizando BPR. Como beneficio adicional, este enfoque holístico llevó a la empresa a examinar las interdependencias entre los procesos ejecutados en diferentes unidades de negocios. La adopción de esta perspectiva holística mejoró en última instancia el rendimiento general de la empresa. En un informe de 1996, Chevron afirmó que el proyecto BPR le ahorró a la empresa 50 millones de dólares.

Este complejo esfuerzo de BPR fue seguido inicialmente por varias iniciativas de BPI más pequeñas impulsadas por los empleados. Por ejemplo, en 1998, seis empleados de Chevron iniciaron un proyecto para mejorar los procesos de tratamiento de agua en una planta de la empresa en California. Sus esfuerzos redujeron los costos operativos en un 30 por ciento. Su éxito inspiró a otros empleados a iniciar proyectos de BPI en Indonesia, Angola y otros lugares del mundo mediante el empleo de técnicas de mejora Six Sigma. Aunque algunos gerentes pudieron demostrar los beneficios de BPI a nivel local, estos esfuerzos no lograron el reconocimiento de toda la empresa ni el respaldo corporativo hasta 2006. En ese año, Lean Six Sigma, una metodología que combina el análisis estadístico de procesos con técnicas para eliminar desperdicios y mejorar el flujo del proceso, se convirtió en la metodología de mejora preferida en Chevron. Desde que Chevron implementó esa metodología, los empleados de la empresa han ejecutado cientos de proyectos BPI en todo el mundo, generando importantes beneficios financieros. Solo entre 2008 y 2010, Chevron reportó más de mil millones de dólares en beneficios de BPI. Para respaldar estos esfuerzos de mejora interna, Chevron también involucró a sus proveedores en iniciativas de BPI.

Para coordinar estos diversos esfuerzos de BPI, Chevron ha adoptado un enfoque de BPM unificado que implica la estandarización de procesos en toda la empresa y la consolidación de la información de procesos dentro de un depósito central. Chevron estima que solo el 20 por ciento de sus procesos pueden automatizarse por completo; el resto implica una combinación de pasos manuales y automatizados. Por lo tanto, la estandarización de procesos implica no solo respaldar los procesos a través de sistemas de información integrados, sino también garantizar que los empleados relevantes estén familiarizados con los estándares para las actividades manuales. Para facilitar esta tarea, Chevron implementó Nimbus ( www.tibco.com/products/automation/business-process-management/nimbus ), un BPMS que actúa como depósito inteligente de reglas y procedimientos comerciales estándar para toda la empresa. Además, Nimbus puede proporcionar a los empleados instrucciones de trabajo detalladas.

Considere, por ejemplo, el proceso de envío de Chevron que experimentó problemas de eficiencia y riesgo debido a su diferente ejecución en ubicaciones de Asia, Europa y América del Norte. Para establecer estándares de empresa uniformes, Chevron empleó un enfoque BPI. La empresa analizó las operaciones "tal cual" en diferentes ubicaciones geográficas, identificó las mejores prácticas y combinó estas prácticas en un proceso común "a ser". Luego creó documentos que detallaban estas políticas y procedimientos, que distribuyó a los gerentes a través del BPMS basado en la Web de la empresa.

La estrategia de BPM de Chevron es parte de un sistema de gestión más amplio de la empresa que se centra en la excelencia operativa. El programa requiere que todas las empresas operativas y unidades comerciales de Chevron adopten una perspectiva de mejora continua, dirigida por pautas, métricas y objetivos cuidadosamente definidos que se revisan y adaptan cada año. Además de la eficiencia del proceso, Chevron se enfoca en métricas relacionadas con la seguridad, el riesgo y el medio ambiente. Todos los empleados participan en actividades de excelencia operativa y los gerentes reciben capacitación específica en excelencia operativa para apoyar la cultura de mejora continua.

Para 2014, Chevron reportó más de $19 mil millones en ganancias netas. Sin embargo, para el cuarto trimestre, la utilidad neta de la compañía fue de $3500 millones, casi un 30 por ciento menos que los $4900 millones del mismo período de 2013. Esta disminución se debió principalmente a la fuerte caída de los precios del petróleo crudo. El CEO de Chevron señaló que el aumento de la eficiencia operativa en las operaciones posteriores de la empresa, es decir, la refinación de productos derivados del petróleo y su entrega a los clientes, compensó parcialmente el efecto de los precios más bajos del crudo. Esta mayor eficiencia fue producto de los continuos esfuerzos de BPR, BPI y BPM de la empresa.

1. Describa las principales ventajas de BPR en Chevron.

2.¿Por qué Chevron adoptó BPI?

3.¿Cómo aplica Chevron BPM en sus operaciones hoy?