Pregunta: CERVECERÍA WELLINGTON: DECISIÓN DE CRECIMIENTO EN UN MERCADO DE CERVEZA saturado A finales de junio de 2019, Brent Davies estaba considerando varias opciones estratégicas para el futuro de su empresa. Davies era el presidente de Wellington Brewery, una cervecería artesanal bien establecida ubicada en Guelph, Ontario, Canadá. Wellington Brewery había

CERVECERÍA WELLINGTON: DECISIÓN DE CRECIMIENTO EN UN MERCADO DE CERVEZA saturado

A finales de junio de 2019, Brent Davies estaba considerando varias opciones estratégicas para el futuro de su empresa. Davies era el presidente de Wellington Brewery, una cervecería artesanal bien establecida ubicada en Guelph, Ontario, Canadá. Wellington Brewery había completado recientemente una exitosa expansión de sus operaciones. La expansión tuvo lugar durante un período de crecimiento explosivo en la industria cervecera artesanal de Canadá. Como parte del proyecto de expansión, la empresa había aumentado el tamaño de sus instalaciones en 1.700 metros cuadrados (18.300 pies cuadrados). También había mejorado sus instalaciones con nuevos equipos de última generación para elaboración de cerveza, enlatado y tratamiento de agua. El proceso de expansión había logrado que Wellington Brewery pasara de ser una pequeña empresa a una operación de tamaño mediano. En tan sólo unos años, la actividad de la cervecería artesanal se había ampliado considerablemente. Entre sus mayores activos, Wellington Brewery reconoció a sus empleados, equipos de última generación y la calidad y consistencia de sus productos. De hecho, la cervecería buscó crear productos de cerveza artesanales en cada lote y nunca tomó atajos en el proceso de elaboración. El equipo recientemente actualizado aumentó significativamente la eficiencia de la empresa en el proceso de enlatado de cerveza y mejoró el control de calidad del producto. Estas mejoras respaldaron claramente el objetivo general de expansión de Wellington Brewery en todo el mercado de Ontario. La cervecería ya obtuvo resultados excepcionales a nivel local. El siguiente paso fue continuar expandiéndose más allá de su propia comunidad y por toda la provincia. Wellington Brewery enfrentó una fuerte competencia de otras cervecerías artesanales de la provincia, pero también de gigantescas “macrocervecerías” multinacionales. Sin embargo, la empresa se jactaba de tener una ventaja competitiva sobre las macrocervecerías simplemente debido a su menor escala, lo que permitía a la cervecería artesanal ofrecer ingredientes más caros y exquisitos en su cerveza, como frutas interesantes y aditivos cuidadosamente seleccionados, para elaborar una selección de cervezas artesanales de sabor único y en lotes pequeños. Después de completar su reciente proyecto de expansión, Wellington Brewery enfrentó los desafíos de un mercado impredecible y sobresaturado. La industria cervecera artesanal de Ontario se caracterizó por un crecimiento inesperado, cambios en las preferencias de los consumidores y una intensa competencia por el espacio en los estantes de los limitados puntos de venta minorista. Davies necesitaba con urgencia planificar la expansión continua de su empresa y garantizar que Wellington Brewery siguiera siendo relevante y financieramente sólida durante tiempos difíciles.

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA La industria cervecera en Canadá En 2018, el mercado mundial de la cerveza valía 895 mil millones de dólares canadienses1 y se esperaba que siguiera creciendo.2 De las 25.000 a 30.000 cervecerías estimadas en todo el mundo, la mayoría producía menos de 1.000 hectolitros (hl) por año.3 La cerveza era la bebida alcohólica más popular de Canadá . En 2018, las ventas de cerveza canadiense alcanzaron los 20.200 millones de dólares y se pronosticaba que alcanzarían los 22.100 millones de dólares en 2023.4 El mercado de la cerveza canadiense estaba dominado por dos empresas multinacionales: Molson Coors Beverage Company y Labatt Brewing Company Limited (propiedad de Anheuser-Busch InBev). Estos dos gigantes de la industria controlaban el 50 por ciento del mercado canadiense, mientras que la miríada de cervecerías artesanales mucho más pequeñas juntas representaban sólo aproximadamente el 9 por ciento. Entre 2016 y 2018, Canadá experimentó un aumento del 30 por ciento en el lanzamiento de nuevas cervecerías, alcanzando un total de 901 empresas en la industria. Sin embargo, a pesar de este aumento, el consumo de cerveza en Canadá se mantuvo relativamente estable durante la década anterior y cayó un 0,7 por ciento durante 2019.5 Esta tendencia se atribuyó a varios factores, incluida una base de consumidores cada vez más consciente de la salud; tasas de consumo más bajas entre los clientes más jóvenes; y el aumento de la sidra. industrias del vino y las bebidas espirituosas.6 La cerveza sin alcohol también experimentó un enorme crecimiento en 2018, con un crecimiento del 31 por ciento en el volumen total.7 La industria de la cerveza era impredecible por varias razones: estacionalidad del consumo, crecimiento explosivo, cambios en las preferencias de los consumidores (por ejemplo, productos elaborados de manera sostenible) , innovación agresiva de cervecerías más pequeñas y regulaciones canadienses y provinciales inciertas. Hasta 2015, solo la Junta de Control de Bebidas Alcohólicas de Ontario (LCBO)8 y The Beer Store (TBS), de propiedad gubernamental, estaban autorizadas a vender bebidas alcohólicas. En 2019, TBS representó el 63 por ciento de las ventas totales de cerveza en la provincia, lo que representó una disminución del 66 por ciento en 2018. TBS tradicionalmente vendía marcas de cerveza convencionales en paquetes de 24 botellas, mientras que LCBO ofrecía más de 28.000 productos de bebidas alcohólicas, incluida cerveza, en latas individuales o paquetes pequeños. La LCBO también actuó como mayorista de aproximadamente 450 tiendas de comestibles en la provincia. En 2019, las ventas de cerveza, vino y sidra de la LCBO a las tiendas de comestibles crecieron un 60,8 por ciento por un total de 246,7 millones de dólares. Ese mismo año, las ventas en las tiendas de comestibles representaron el 80 por ciento de su ganancia de participación de mercado en volumen. El canal de comercio electrónico de la LCBO también creció constantemente un 72 por ciento año tras año, alcanzando los 19,5 millones de dólares en 2019.9 El precio del alcohol estaba regulado y era constante en toda la provincia, independientemente del minorista específico.10 La LCBO reportaba directamente al Ministro de Finanzas y Finanzas de Canadá. proporcionó 6.390 millones de dólares en ingresos. En 2019, la LCBO transfirió 2.370 millones de dólares en dividendos al gobierno de Ontario.11 Por conveniencia, los canales de distribución de cerveza en Canadá se clasificaron en dos categorías: dentro y fuera de las instalaciones. Las ubicaciones en las instalaciones, que permitían a los consumidores beber cerveza directamente, incluían bares y restaurantes. Las ubicaciones fuera de las instalaciones, que permitían a los consumidores comprar cerveza pero no consumirla directamente, incluían LCBO, TBS, tiendas de comestibles y puntos de comercio electrónico. En 2018, LCBO y TBS fueron los canales de distribución de cerveza fuera de las instalaciones más populares, generando $ 5000 millones en ventas. Las ubicaciones dentro de las instalaciones, como bares y restaurantes, generaron $ 9000 millones en ventas de cerveza. 12 Cerveza artesanal La industria cervecera artesanal, un subsector de la industria cervecera en general, ofrecía productos premium productos de bebidas. De 2014 a 2018, la industria canadiense de la cerveza artesanal experimentó un crecimiento significativo, casi duplicando sus ingresos de $1.0 mil millones a $1.9 mil millones.13 Aunque no se estableció oficialmente una definición integral de los términos “cervecería artesanal” o “microcervecería”, se entendía que las microcervecerías representaban a empresas. eso producía menos de 50.000 hl al año.14 El gobierno federal normalmente otorgaba licencias a cervecerías artesanales que producían 400.000 hl o menos por año y eran de propiedad y operación independientes.15 Por ejemplo, Brick Brewing Co. Limited (rebautizada como Waterloo Brewing Ltd. en 2019) en Kitchener, Ontario, era una artesanía certificada

cervecería.16 La mayoría de las cervecerías artesanales en Canadá producían 5.000 hl o menos por año.17 Las empresas que producían más de 400.000 hl, como las dos compañías cerveceras multinacionales que dominaban la industria cervecera de Canadá, fueron categorizadas como “macrocervecerías”. cientos de pequeñas cervecerías normalmente se centraban en servir a las comunidades locales, aunque algunas de las cervecerías artesanales más grandes se extendían a toda la provincia. Ontario albergaba 315 cervecerías, pero sólo dos tercios de ellas vendían su cerveza en establecimientos minoristas como LCBO, TBS o tiendas de comestibles.18 Los consumidores de cerveza artesanal, cuyos gustos cambiaban rápidamente, estaban interesados principalmente en la experiencia, la localidad y la variedad de productos que elaboraban. cervecerías ofrecidas. A diferencia de los clientes de las macrocervecerías, estos consumidores también tendían a tener menos lealtad a la marca y a preferir la cerveza ale a lager.19 Las ventas de cerveza, la cerveza artesanal más consumida, crecieron de $905,2 millones en 2014 a $1.7 mil millones en 2018.20 Las tendencias emergentes y alternativas en la industria incluyeron cerveza nitrogenada enlatada21 y cerveza sin alcohol. cerveza.A pesar de la incertidumbre ambiental y las limitaciones regulatorias que afectan a toda la industria, la industria canadiense de la cerveza artesanal siguió creciendo. Las razones del crecimiento incluyeron los cambios demográficos, las preferencias de los consumidores por productos únicos y nuevas experiencias, y el apoyo general de socios minoristas vitales.22 Específicamente en Canadá, el crecimiento de la industria de la cerveza artesanal estuvo influenciado por las condiciones demográficas, sociales, políticas, económicas y ambientales generalmente favorables del país. características (ver Anexo 1). BRENT DAVIES, PRESIDENTE DE WELLINGTON BREWERY Wellington Brewery obtuvo $10 millones en ingresos en 2019.23 Era una de las cervecerías artesanales de propiedad independiente más antiguas y más grandes de Canadá.24 La cervecería era inicialmente conocida por sus cervezas artesanales más oscuras, que se ofrecían en las principales zonas de Canadá. Provincia poblada de Ontario. Davies comenzó a trabajar en Wellington Brewery en 1995, pero dejó la empresa en 2000 para seguir una carrera en la industria química. Sin embargo, en 2010, Davies regresó a Wellington Brewery como socio y vicepresidente, con responsabilidades en las divisiones de ventas y marketing de la empresa. En 2016, Davies fue nombrado presidente. En aquel momento poseía el 60 por ciento de la cervecería y el 90 por ciento de los derechos de voto. El control restante de la empresa se repartió entre pequeños inversores con derechos de voto limitados. Además de su estrecha afinidad con el negocio, Davies tenía pasión por la cerveza y un profundo conocimiento de las elecciones de los consumidores. Durante sus interacciones con los clientes en las tiendas LCBO, a menudo les preguntaba por qué eligieron un producto específico. Estaba orgulloso de las cervezas galardonadas de Wellington Brewery y buscaba ampliar el paladar de la gente con productos de degustación de alta calidad. A medida que la cervecería se expandía, Davies sabía que las próximas decisiones eran fundamentales. Creía que cualquier decisión sobre la estrategia empresarial y la visión a largo plazo tendría que respetar, pero ayudar a evolucionar, la cultura de la empresa. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA La expansión de Wellington Brewery en 2015-16 aumentó la capacidad de elaboración anual de la organización de 24.000 hl a 80.000 hl. Además de las actualizaciones de equipos de elaboración de cerveza de última generación, la empresa compró un segundo edificio para hacer espacio para oficinas e inventario, una nueva línea de enlatado para aumentar la eficiencia y un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). La empresa también instaló un sistema completo de tratamiento de agua para mejorar la longevidad del equipo y reducir el uso y el desperdicio de agua. En 2019, la cervecería empleaba a 45 personas, incluidos puestos de tiempo completo y tiempo parcial, según la estacionalidad del negocio. El respeto y el orgullo de Wellington Brewery por sus empleados se reflejaron en la impresionante tasa de retención de la empresa. Por ejemplo, los vicepresidentes de finanzas, ventas y elaboración de cerveza de la cervecería llevaban en la empresa una media de 16 años. Su personal experimentado ayudó a Wellington Brewery a dominar el desafiante proceso de envío de productos a través de la LCBO, como explicó Davies: Debido a que llevamos tanto tiempo en el negocio, conocemos el proceso para planificar el tiempo. Lo conseguimos para que nuestras últimas dos marcas (nuestros lanzamientos de productos) llegaran temprano al mercado y teníamos las cosas con mucha antelación para LCBO. Obtuvimos las aprobaciones y lo difundimos. Los empleados con larga trayectoria contribuyeron a la memoria corporativa, brindaron estabilidad dentro del negocio, facilitaron la creatividad y brindaron fácilmente su experiencia. Sin embargo, Davies era consciente de que los empleados con mucho tiempo también podrían resistirse más al cambio y depender más de ellos, en lugar de establecer procesos más automatizados. El equipo directivo superior de Wellington Brewery describió la cultura de la empresa como "muy orientada a la familia y la comunidad". Este tipo de cultura funcionó bien mientras la empresa siguió siendo relativamente pequeña. Sin embargo, con la expansión de la cervecería y la incorporación de personal adicional al equipo, Davies reconoció la necesidad de un enfoque más equilibrado entre centrarse en mantener una sensación de “familia” e integrar roles más estructurados en el negocio. Davies señaló que “cuando eres pequeño, todos hacen de todo. Pero ahora la cuestión es que no puedes. No puedes hacerlo todo. No se pueden tener esas presiones todo el tiempo”. Algunos miembros del equipo de alta dirección eran responsables de múltiples funciones gerenciales, lo que reducía su capacidad para asumir tareas o proyectos adicionales. La cervecería tuvo que empezar a implementar su nuevo sistema de gestión de inventarios, pero fue difícil encontrar el momento adecuado y la persona adecuada para gestionar el proyecto, lo que provocó retrasos. Es probable que esa persona sea seleccionada entre las personas más ocupadas de la empresa. El estrés y la confusión surgieron en las líneas jerárquicas debido a los múltiples roles que desempeñaban algunos empleados. Davies consideró que se necesitaba una estructura organizacional revisada para respaldar los planes de crecimiento, formalizar procesos, aclarar funciones y responsabilidades y reducir la carga de trabajo de los empleados. COMUNIDAD La comunidad era un elemento crucial en la industria cervecera artesanal. Las cervezas artesanales eran productos auténticos y elaborados localmente. Wellington Brewery mantuvo su conexión con la comunidad a través de compromisos en eventos locales, obras de caridad y donaciones a causas locales. Davies consideró que “esas decisiones se convierten en sustitutos de muchas cosas que creo que son realmente importantes y en la construcción de relaciones más amplias”. Algunas iniciativas incluyeron colaboraciones con organizaciones locales, como donaciones a grupos de apoyo del Orgullo basadas en la venta de una marca de cerveza específica o la contratación de artistas locales para diseñar posavasos de cerveza. A pesar de su objetivo de expandirse por toda la provincia, Wellington Brewery estaba ansiosa por conservar la sensación de marca local y las conexiones que había establecido dentro de su comunidad. La comunidad de una cervecería artesanal dependía de la ubicación, el tamaño y la estrategia. Algunas regiones y comunidades se mostraron más receptivas que otras a la cerveza artesanal. De hecho, el número de bebedores de cerveza canadienses que consumían productos artesanales oscilaba ampliamente entre el 26 por ciento y el 50 por ciento de la población, dependiendo de la ubicación geográfica.25 Por lo tanto, las cervecerías artesanales necesitaban decidir si centraban sus esfuerzos en competir en un mercado popular de cerveza artesanal o en lugar de acceder a un mercado más pequeño y construir la marca educando a los nuevos consumidores de cerveza artesanal. En el altamente competitivo mercado de Toronto en Ontario, por ejemplo, la comunidad de una cervecería artesanal podría variar desde toda la ciudad hasta una porción geográfica como el este de Toronto o el centro de la ciudad, o incluso un vecindario específico como The Danforth o Etobicoke. Una cervecería podría centrarse en tiendas específicas dentro de un área pequeña para vender sus productos a un grupo de consumidores específico. Alternativamente, podría atender a una gama mucho más amplia de consumidores. Por ejemplo, Waterloo Brewing Ltd. optó por expandir su participación de mercado adquiriendo derechos de distribución en toda la provincia para varias marcas importantes de cerveza, incluidas Laker, Seagram Coolers y LandShark.26 Las cervecerías más pequeñas que buscaban crecimiento necesitaban ser más creativas debido a su acceso limitado al capital. Una alternativa a la adquisición era desarrollar relaciones sostenibles a largo plazo con minoristas fuera de la comunidad. Para lograr esto, las cervecerías artesanales podrían aprovechar sus conexiones existentes con las tiendas y licenciatarios locales de LCBO para ayudarlas a expandirse. Otras opciones incluían patrocinar eventos y equipos deportivos fuera de su ciudad y desarrollar métodos innovadores para atraer personas de fuera de la comunidad a la cervecería. La industria cervecera artesanal era en general colaborativa. Las empresas a menudo dependían unas de otras en momentos de necesidad y compartían sus conocimientos en eventos profesionales. Estas prácticas ayudaron a producir equipos ingeniosos y promovieron cambios rápidos cuando se necesitaba información. Por ejemplo, cuando el equipo de Wellington Brewery estaba experimentando una rápida degradación debido al agua dura de la ciudad, el vicepresidente de elaboración de cerveza de la compañía y otro empleado aprovecharon su experiencia para construir una red de contactos que trabajaban en servicios de gestión y tratamiento de aguas residuales. Utilizando este conocimiento, la empresa pudo evaluar el problema y adquirir un nuevo sistema de agua. Un empleado describió su experiencia: Todo se relaciona con [el hecho de que] siempre tratamos de que la gente de la comunidad intente aprender a preparar mejores cervezas. La[cervecería]me incluiría en ferias comerciales para conectarme con personas y establecer contactos. Entonces, si surge alguna de estas cosas, sé a quién contactar. ENFOQUE DEL PRODUCTO Wellington Brewery era conocida habitualmente como una cervecería artesanal de estilo inglés, con ale como su tipo de cerveza destacado. En los últimos años, su línea de productos se centró en tres marcas principales y una variedad de cervezas experimentales de temporada y de lotes pequeños. Las marcas de producción de alto volumen de la compañía (una cerveza tradicional, una India pale ale y una lager) estaban dirigidas a una amplia base de consumidores y requerían estrategias de elaboración diferentes a las de sus marcas de producción de bajo volumen, que generalmente eran cervezas experimentales dirigidas a consumidores que buscaban una nueva experiencia de consumo de cerveza. Por lo tanto, las dos líneas de productos diferentes requirieron que la empresa atrajera dos segmentos de clientes diferentes, lo que también dividió a los miembros del personal de Wellington Brewery. Un alto ejecutivo consideró que los miembros del personal estaban en conflicto entre “lanzar productos que se venden versus productos que son innovadores”. Davies estuvo de acuerdo en que producir cervezas experimentales galardonadas generaría “credibilidad callejera” (abreviatura de “credibilidad callejera” o aceptabilidad entre los consumidores de cerveza de moda) y así atraería más clientes a la cervecería. Sin embargo, también reconoció que, aunque la cerveza no era el tipo de cerveza elegido por Wellington Brewery, representaba el mayor segmento del mercado de cerveza y podía ser una importante fuente de ingresos para la empresa. Debido a que los productos tradicionales de cerveza siempre habían estado asociados con la identidad de Wellington Brewery, agregar una cerveza rubia a la mezcla de productos requeriría un cambio significativo en la cultura empresarial. COMPETIDORES Wellington Brewery consideraba a las dos macrocervecerías internacionales, Molson Coors Beverage Company y Anheuser-Busch InBev, como principales competidores en la industria cervecera general de Canadá. . Las principales cervezas de Wellington Brewery tenían como objetivo aumentar las ventas y enfrentaban competencia directa por el espacio en los estantes de los dos gigantes cerveceros. Sin embargo, durante los tres años anteriores, el segmento general de cervecerías artesanales había ayudado a aplanar los volúmenes de ventas canadienses de las dos cervecerías multinacionales, lo que reflejaba una tendencia de consumo que se alejaba del consumo tradicional de cerveza. Por ejemplo, la innovadora cervecería artesanal de pequeños lotes de Guelph albergaba Royal City Brewery y Fixed Gear Brewing, mientras que en la cercana Waterloo, la cervecería mediana multimarca Waterloo Brewing Ltd. había obtenido ingresos anuales de 53,7 millones de dólares en 2019.28 Guelph también albergaba Sleeman Breweries (propiedad de Sapporo Breweries), una gran cervecería tradicional que vendía productos cerveceros tanto nacionales como importados. LA PRODUCCIÓN DE CERVEZA La cerveza se produce en Canadá desde 1646. Los ingredientes clave en la producción de cerveza incluían maltas (es decir, granos convertidos, a menudo cebada), lúpulo (es decir, flores de la planta del lúpulo) y levadura. Las temperaturas y tiempos específicos dependían de la receta de la cerveza. Se volvían a agregar levaduras a lo largo del proceso para producir azúcares, algunos de los cuales se transformaban en alcohol.29 El maestro cervecero de la compañía creaba recetas para cerveza tradicional (p. ej., lager o ale) o cerveza experimental (p. ej., cerveza de frutas ácidas) utilizando una variedad de aditivos y personalizaciones. En comparación con las cervecerías artesanales más pequeñas y las cervecerías tradicionales más grandes, la ventaja de Wellington Brewery era su capacidad para producir grandes cantidades de cerveza experimental, aunque algunos ingredientes y aditivos resultaron difíciles de escalar para grandes volúmenes. La incorporación de nuevos equipos de enlatado y elaboración de cerveza permitió a Wellington Brewery aumentar significativamente su eficiencia. La empresa pasó de producir 20 hl por lote grande en seis horas a 40 hl por lote grande en sólo dos horas y media. El nuevo equipo también ayudó a aumentar la eficiencia del procesamiento de la malta y reducir el desperdicio de agua. La cerveza elaborada permaneció en tanques durante aproximadamente dos a cuatro semanas hasta que estuvo lista para ser empaquetada. En los últimos años, las latas se habían convertido en la opción de embalaje predominante frente a las botellas de vidrio. El cambio a las latas proporcionó una opción más ambiental y resultó en un producto con mejor sabor. Las latas podían bloquear la luz ultravioleta con mayor eficacia que las botellas, lo que ayudaba a limitar el deterioro del producto. 30 Wellington Brewery empleó un sistema piloto para experimentar con diferentes combinaciones de ingredientes. Su capacidad de bajo volumen permitió a la empresa producir productos únicos o “únicos” y luego ampliarlos a grandes volúmenes. De este modo, Wellington Brewery pudo reaccionar rápidamente a las tendencias de los consumidores y lanzar cada semana nuevos productos en la sala de cocción de la empresa. Estos lanzamientos frecuentes brindaron una oportunidad para experimentar, evaluar las reacciones de los clientes y recopilar datos sobre las preferencias de los clientes a un costo relativamente bajo. IMPACTO DE LOS CAMBIOS REGULATORIOS Tanto el gobierno provincial como el federal regularon la venta de alcohol en Ontario. El impuesto especial anual se basó en el porcentaje de alcohol de la cerveza y el volumen de producción.31 En 2018 y 2019, la industria de bebidas alcohólicas de Canadá enfrentó varios desafíos y algunas oportunidades debido a los cambios en la legislación. La legalización del cannabis en Canadá entró en vigor en octubre de 2018 y se permitió la venta de bebidas con infusión de cannabis a partir de diciembre de 2019.32 Estas iniciativas legislativas brindaron oportunidades para que las cervecerías artesanales ingresaran al nuevo mercado de bebidas con infusión de cannabis. Además, la venta de cerveza en las tiendas de comestibles, que comenzó en diciembre de 2015,33 había alcanzado el objetivo del gobierno de Ontario de permitir que 450 tiendas de comestibles de la provincia vendieran cerveza. Este nuevo segmento de mercado brindó acceso a una nueva opción minorista para muchas cervecerías en Ontario.34 En 2016, la venta de alcohol estuvo disponible por correo directamente para los consumidores,35 lo que abrió una nueva oportunidad para que muchas cervecerías establecieran una plataforma de comercio electrónico. También se habían iniciado conversaciones sobre el tema de hacer disponible la venta de alcohol en las numerosas tiendas de conveniencia de Ontario, aunque aún no se había tomado ninguna decisión sobre este posible nuevo punto de distribución. El equipo directivo de Wellington Brewery aún no había expresado interés en el mercado de bebidas con infusión de cannabis. Sin embargo, las ventas en las tiendas de comestibles proporcionaban altos márgenes y el comercio electrónico era un vehículo de ventas especialmente prometedor para la próxima temporada navideña, por lo que la empresa decidió ingresar a ambos mercados. Las discusiones entre los reguladores de Ontario sobre la posibilidad de permitir la venta de cerveza en las tiendas de conveniencia de la provincia aún se encontraban en sus primeras etapas y seguían siendo impredecibles. Wellington Brewery también tenía licencia para la venta de sidra, pero aún tenía que decidir si diversificarse o no en este segmento, lo que podría ser una consideración importante si ocurriera una caída en las ventas de cerveza. Sin embargo, la empresa se sentía cómoda centrándose en la producción de cerveza en esta etapa. Como señaló Davies, la empresa “históricamente había hecho muy bien la cerveza y todavía [veía] mucho espacio para crecer”. DISTRIBUCIÓN Y MEZCLA DE VENTAS DE WELLINGTON BREWERY Wellington Brewery generó ingresos tanto de los canales de ventas internos, como la cervecería o los licenciatarios de la empresa (por ejemplo, bares y restaurantes), como de los canales de ventas externos, como los minoristas. La sala de cocción era la fuente de ingresos más rentable de la empresa, pero representaba solo una pequeña parte de los ingresos totales, mientras que los canales de ventas minoristas fuera de las instalaciones, como LCBO y el comercio electrónico, generaban mayores cantidades de ingresos que eran fundamentales para el crecimiento de la empresa. Otro canal de ingresos importante fue la elaboración de cerveza por contrato, en la que Wellington Brewery ofrecía sus instalaciones de elaboración de cerveza y su experiencia a otras cervecerías que no tenían sus propias instalaciones. El desglose de la combinación de ventas de Wellington Brewery consistió en aproximadamente el 25 por ciento de LCBO, el 30 por ciento de licenciatarios, el 25 por ciento de elaboración de cerveza por contrato, el 10 por ciento de TBS y el 10 por ciento de ingresos de los usuarios de cerveza. Aunque las macrocervecerías normalmente vendían su producto en cajas estándar de 24 cervezas a través de TBS, las ventas de las cervecerías artesanales consistían principalmente en paquetes pequeños o ventas de unidades individuales. Por lo tanto, la relación del segmento de cerveza artesanal con TBS era cada vez más insignificante. Por el contrario, la relación del segmento de cervecería artesanal con la LCBO, los licenciatarios, la elaboración de cerveza por contrato y el comercio electrónico fue crítica (ver Anexo 2). LA LCBO La LCBO dominó la distribución minorista en Ontario. Llevar un producto a los estantes del minorista fue un desafío para las cervecerías artesanales. La LCBO utilizó un proceso de envío de productos basado en la web llamado Sistema de envío de nuevos artículos (NISS).36 Este proceso requería que un nuevo producto pasara por una serie de etapas, que iban desde el establecimiento de parámetros de precio hasta la degustación del producto, que duraba al menos seis semanas. Varios factores afectaron la capacidad de una cervecería artesanal para ser aceptada y permanecer activa en las tiendas LCBO. Después de que un producto era aceptado, su espacio en los estantes se revisaba semanalmente. La LCBO prefería almacenar productos de cerveza en latas de 473 mililitros y requería que se vendiera un mínimo de 20 litros del producto en cada tienda dentro de un período específico. Cada año, se enviaba una muestra aleatoria de cada producto incluido en la LCBO a su departamento de garantía de calidad para analizar el contenido de alcohol y el empaque.37 Si se determinaba que el contenido de alcohol de un producto superaba el nivel anunciado en tan sólo un 0,5 por ciento, se podía ser retirado de los estantes. Por lo tanto, Wellington Brewery hizo de la coherencia un aspecto crítico de su negocio. Antes de completar el proceso NISS, una cervecería artesanal necesitaba establecer una relación con la oficina central de LCBO y los gerentes de tiendas individuales. Los equipos de ventas de cervecerías dedicados participaron en los esfuerzos continuos de construcción de relaciones y presentaron sus nuevos productos. Este proceso requirió mucha mano de obra y fue competitivo. El espacio en los estantes de las tiendas LCBO era limitado y las macrocervecerías ocupaban una cantidad considerable del espacio disponible. Davies era consciente de que se requerían aplicaciones de nuevos productos a la LCBO tanto para las marcas principales como para las de temporada. La LCBO mantenía una lista actualizada de artículos de necesidad de productos a través del NISS para guiar la presentación de nuevos productos.38 Como explicó Davies, “cuanto mejor sea el índice de rendimiento de un producto, más posibilidades tendrá de conseguir un producto posterior o de obtener una puntuación en un listado estacional. " Wellington Brewery modificó sus tácticas con el tiempo para mantener una relación positiva con la LCBO. Por ejemplo, la empresa decidió adoptar para su cerveza el formato preferido por la LCBO: latas de 473 mililitros. Además, la empresa utilizó su propio servicio de distribución, en lugar de un tercero, para aprovechar mejor las oportunidades de establecer relaciones y conexiones con los compradores. Entre otras estrategias, Wellington Brewery ofreció notas de cata y productos comparables a los gerentes de las tiendas de la LCBO y garantizó la calidad y la coherencia mediante pruebas de laboratorio antes de enviar sus productos. La LCBO también ofreció a las empresas oportunidades mensuales de marketing en las tiendas, como servicios de muestreo de productos y colocación al final del pasillo. Sin embargo, el coste de estas promociones solía ser demasiado alto para las cervecerías artesanales como Wellington Brewery y, por lo tanto, eran utilizadas principalmente por las macrocervecerías. Licenciatarios Según Davies, los canales de ventas minoristas tendían a proporcionar márgenes más altos para la cervecería que los canales de ventas con licencia, como bares y restaurantes. Sin embargo, los licenciatarios también cumplieron el propósito fundamental de promover una presencia local y recopilar información valiosa sobre las tendencias de los consumidores, las ventas de productos y los competidores. Por lo tanto, Wellington Brewery optó por una porción relativamente alta de la distribución de sus productos a través de licenciatarios, en comparación con la mayoría de sus competidores. Su combinación de ventas se fijó en aproximadamente un 60 por ciento minorista y un 40 por ciento de licenciatarios, en comparación con la combinación de ventas de la mayoría de los competidores de un 80 por ciento minorista y un 20 por ciento de licenciatarios. Sin embargo, garantizar la colocación permanente de la marca de cerveza en el grifo de un licenciatario, como un bar o un restaurante, se estaba volviendo cada vez más difícil. Como explicó Davies, las macrocervecerías tendían a ofrecer incentivos financieros a los licenciatarios para lograr la colocación de marcas de grifo, algo que las cervecerías artesanales no podían permitirse. Además, dado que los licenciatarios rotan con frecuencia sus grifos de cerveza y agregan nuevas líneas de productos, la cantidad requerida de cerveza de cada cervecería podría disminuir significativamente. Por lo tanto, aunque Davies entregó barriles de cerveza a los licenciatarios en persona para establecer conexiones y recopilar información, también estaba trabajando diligentemente para hacer crecer la presencia minorista de Wellington Brewery, especialmente a través de la LCBO. El objetivo era reducir progresivamente la dependencia de la empresa de los licenciatarios y de la elaboración de cerveza por contrato. Para lograr este objetivo, la empresa necesitaba encontrar formas de hacer que sus marcas principales fueran autosostenibles generando ingresos constantes y a largo plazo a través de canales minoristas de mayor margen, al tiempo que reducía la dependencia de flujos de ingresos de menor margen. Elaboración de cerveza por contrato La elaboración de cerveza por contrato proporcionó una fuente de ingresos crucial para muchas cervecerías, a pesar de sus bajos márgenes. Wellington Brewery proporcionó sus instalaciones de producción y experiencia, a un costo, a cervecerías que no tenían sus propias instalaciones de elaboración de cerveza, lo que ayudó a contrarrestar ventas inferiores a las esperadas de su propio producto. Sin embargo, la elaboración de cerveza por contrato sí introdujo varios desafíos. El proceso requería mucha mano de obra y tendía a requerir una amplia tutoría, especialmente para las cervecerías por contrato menos establecidas. También habría un impacto potencial en la situación financiera de Wellington Brewery si una cervecería contratada no pudiera pagar los servicios prestados. De una lista de hasta ocho posibles cervecerías bajo contrato, Wellington Brewery redujo su enfoque a sólo un par de socios bien remunerados, lo que proporcionaba beneficios significativos y riesgos potenciales. Por ejemplo, a pesar de una relación de trabajo favorable con un importante socio contractual, Wellington Brewery sufrió un déficit de ingresos cuando la producción de la cervecería contratada se redujo inesperadamente al 60 por ciento de su pronóstico para 2019, como explicó un alto ejecutivo de Wellington Brewery: De hecho, pudimos negociar una tarifa realmente buena. Debido a que son tan grandes, su cerveza es más barata de producir por litro que algunos de nuestros otros contratos en el pasado, y en realidad no tuvimos que comer demasiado en el margen para obtener esta enorme suma de volumen. El problema es que nos deja muy expuestos. Si no aciertan en sus pronósticos, esto tiene enormes implicaciones para sus pronósticos financieros, y eso es básicamente lo que sucedió. Comercio electrónico La introducción del comercio electrónico como una novedad -La opción de venta minorista en locales fue beneficiosa y desafiante para las cervecerías artesanales. Las dificultades incluyeron el envío obligatorio regulado a través de Canada Post, las tarifas de envío estándar agregadas a los pedidos (en lugar de incluirse en el precio de venta), el costo del embalaje y el procesamiento intensivo de mano de obra de los pedidos en línea, que requerían procesos de embalaje y envío diferentes a los del formato habitual de la empresa. . Wellington Brewery inicialmente optó por utilizar ShopifyInc.(Shopify) como su comercio electrónico.

plataforma y participó en investigaciones de referencia para generar ideas para el envasado, procesamiento y envío de cerveza. La cervecería todavía estaba buscando formas de mejorar la experiencia de pedido en línea del consumidor final cuando los clientes compraban productos de Wellington Brewery. Por ejemplo, a través de los servicios de análisis de datos de Shopify, Wellington Brewery identificó un problema recurrente con los carritos de compras en línea caídos durante la fase de pago. La empresa evaluó el problema y abordó el problema encontrando una solución de ingresos y costos mutuamente beneficiosa que involucraba tarifas de envío y procesamiento, que se trasladaban al consumidor. PROCESOS MANUALES E INFORMACIÓN A PARTIR DE LOS DATOS Wellington Brewery llevó a cabo varios procesos manuales para respaldar tareas y operaciones de rutina. Los procesos manuales incluían rastrear el inventario en papel y luego verificar físicamente los montos, pronosticar las ventas usando Microsoft Excel, registrar los pagos de los licenciatarios usando Excel y llamadas telefónicas, registrar los montos de producción en papel y en Excel, y extraer datos de ventas del sistema de punto de venta de la cervecería (TouchBistro). e introduciéndolo en Excel. Wellington Brewery consideró que estos procesos manuales eran adecuados y eficientes porque con frecuencia se creaban y modificaban nuevas recetas de cerveza, lo que resultaba conveniente para que sus sistemas heredados actuales crearan informes detallados. Además, los procesos manuales permitieron la interacción y promovieron el análisis de datos. Sin embargo, con la expansión y el crecimiento de la organización, los procesos automatizados inevitablemente llegarían a ser críticos para mejorar la eficiencia general. Davies esperaba mejorar los procesos manuales aprovechando la tecnología digital para aumentar la eficiencia, ahorrar tiempo y producir datos adicionales. En los últimos años, Wellington Brewery había comenzado a utilizar datos para realizar un seguimiento basado en las ventas y para identificar productos comparables para presentarlos a la LCBO. Por ejemplo, la empresa estaba utilizando la plataforma DigThis Data, una aplicación empresarial de software como servicio para vendedores de alcohol, para monitorear periódicamente los datos de LCBO y TBS. El software proporcionó datos de rendimiento, competencia y productos con un retraso de dos semanas. Wellington Brewery utilizó los datos para posicionar mejor sus productos y mejorar la previsión de ventas. Wellington Brewery también utilizó Ekos, un sistema ERP diseñado para la industria cervecera artesanal que implicó una implementación compleja y una gestión de proyectos que requería mucho tiempo. Sin embargo, Davies no estaba seguro de que el sistema Ekos ERP fuera la opción más adecuada para las necesidades de la empresa. Datos de marketing Wellington Brewery recopiló datos de marketing a través de su propio boletín mensual para los clientes, datos analíticos proporcionados por la plataforma Shopify y Google Analytics. El departamento de marketing de la empresa también se mantuvo al tanto de las nuevas tendencias mediante el seguimiento de datos de investigación secundaria, como informes de Beer Canada, informes del mercado de EE. UU., tendencias internacionales y actividad relevante en las redes sociales. El objetivo era continuar expandiéndose estratégicamente en toda la provincia y construir la reputación de la marca. Los presupuestos mensuales de campaña se determinaron ad hoc, dependiendo de las necesidades actuales. Davies esperaba encontrar formas creativas de comunicar la historia y la propuesta de valor de Wellington Brewery en toda la provincia, sin sacrificar su fuerte presencia local. CONCLUSIÓN La estrategia comercial de Wellington Brewery fue fluida. La empresa fue proactiva a la hora de evaluar el riesgo y encontrar formas de mejorar el flujo de caja. La importante ampliación reciente había sido exitosa, pero había requerido que Wellington Brewery incurriera en costos considerables. La máxima prioridad en este momento era recuperar esos gastos de inversión. Davies estaba dispuesto a utilizar toda la información disponible para diseñar un camino estratégico para su empresa.

pregunta 2:

-Identificar el problema de la empresa y dar 3 posibles soluciones.