Pregunta: Centro de vida asistida de St. Dismas—1 St. Dismas Medical Center, un hospital de rehabilitación urbano, sin fines de lucro, con 450 camas, comenzó a ver una disminución significativa en las admisiones. La misión de St. Dismas se centra en la rehabilitación de pacientes hospitalizados y ambulatorios de personas gravemente heridas y catastróficamente

Centro de vida asistida de St. Dismas—1

St. Dismas Medical Center, un hospital de rehabilitación urbano, sin fines de lucro, con 450 camas, comenzó a ver una disminución significativa en las admisiones. La misión de St. Dismas se centra en la rehabilitación de pacientes hospitalizados y ambulatorios de personas gravemente heridas y catastróficamente enfermas. Si bien el censo de pacientes variaba de un mes a otro, a la Junta de Fideicomisarios de St. Dismas le pareció que la población de pacientes hospitalizados estaba disminuyendo lenta pero constantemente. Los investigadores de mercado del hospital informaron que menos personas sufrían lesiones graves debido a la popularidad de los cinturones de seguridad y los cascos para bicicletas y motocicletas. Para tener una idea del futuro de la organización, la Junta y el director general, Fred Splient MD, pidieron que se llevara a cabo un gran esfuerzo de planificación estratégica.

En enero de 1999, St. Dismas realizó un retiro de planificación para identificar futuras oportunidades. El resultado del retiro fue que el Centro Médico necesitaba concentrar sus esfuerzos en torno a dos importantes iniciativas estratégicas. La primera, una iniciativa a corto plazo, debía ser más rentable en la prestación de atención hospitalaria. La segunda, una estrategia a largo plazo, fue desarrollar nuevos programas y servicios que aprovecharían el personal de terapia de rehabilitación altamente competente existente y la excelente reputación de St. Dismas en la región.

En el momento del retiro, los padres de Fred Splient vivían con él y su familia. Fred fue un miembro activo de la “generación sándwich”. Sus padres estaban envejeciendo y desarrollando muchos problemas comunes a la población geriátrica. El aumento de sus necesidades médicas comenzaba a afectar a Fred y su familia. A Fred se le pasó por la cabeza que la vida podría ser más placentera si la junta del hospital aprobara una expansión del campus del Centro Médico para incluir una instalación de vida asistida.

En marzo de 1999, Fred hizo que su equipo de desarrollo comercial preparara una estimación aproximada del retorno potencial de la inversión de una instalación de vida asistida. Le pidió al equipo que identificara diferentes opciones para la construcción de instalaciones y los costos asociados. El equipo también realizó un análisis competitivo completo y examinó las opciones de servicios que se ofrecerán en función de la base de población potencial y el área de captación de St. Dismas. El equipo de Desarrollo Comercial visitó varias instalaciones en todo el país. El equipo también entrevistó a empresas que podrían supervisar el diseño, la construcción y el funcionamiento de las instalaciones de St. Dismas. El equipo de desarrollo elaboró un plan comercial preliminar basado en la estructura recomendada para la instalación, las necesidades estimadas de gastos de capital, los ingresos estimados de

operación de la instalación, así como ingresos proyectados para otros programas del Centro Médico que resulten de la población de la instalación.

El plan fue presentado en la reunión de mayo de 1999 de la Junta Directiva. Fred Splient y su equipo presentaron a la Junta el concepto de abrir un centro de vida asistida en St. Campus de Dismas. La instalación se establecería como una subsidiaria con fines de lucro del Centro Médico para que pudiera generar ganancias y no estar sujeta a las estrictas pautas de las agencias de acreditación del hospital. Sin embargo, como organización subsidiaria, la Junta seguiría teniendo el control. El diseño de la instalación elegida fue una instalación similar a un apartamento independiente con una conexión protegida al hospital para acceder a la cocina y los servicios del hospital. La instalación tendría 100 unidades con 15 a 30 de las unidades clasificadas como "asistidas pesadas" y construidas según el código para albergar a los discapacitados físicos y médicos. El resto de las unidades serían apartamentos más grandes “asistidos por luz”. La población sería de aproximadamente 110 a 150 residentes, siendo la mayoría ocupantes solteros en lugar de parejas.

Los apartamentos con luz asistida podían albergar a residentes que solo requerían intervenciones médicas y sociales menores. Los residentes de la sección con asistencia pesada tendrían más necesidades médicas y requerirían asistencia para desplazarse. El equipo de Desarrollo Comercial recomendó este tipo de modelo de programación, porque se construyeron muchas instalaciones de vida asistida en todo el país, pero pocas tenían un enfoque médico y ofrecían los tipos de servicios que St. Dismas podía ofrecer: programas de terapia física y ocupacional, y programas de manejo del comportamiento, por nombrar algunos. pocos.

A la Junta se le aseguró que la instalación cumpliría con la iniciativa estratégica de un negocio en crecimiento. El plan de negocios proyectó un aumento inmediato en el número de referencias a los programas de terapia ambulatoria. Otro resultado proyectado del proyecto fue permitir que St. Dismas fortaleciera su enfoque en programas preventivos y de bienestar reembolsables para la población geriátrica más saludable. El objetivo a más largo plazo del proyecto era aumentar el censo en las unidades de hospitalización del hospital al tener un lugar donde las personas pudieran envejecer hasta que necesitaran hospitalización, y luego esa instalación estaría justo al lado.

Según el tamaño exacto de los departamentos, su equipo y la proporción real de unidades asistidas pesadas y livianas, Fred estimó que todo el proyecto costaría entre $8,500,000 y $11,000,000 para la construcción de las instalaciones. Ese cálculo incluía el costo del terreno, el mobiliario y una conexión protegida con el hospital. Cuando esté en funcionamiento, se estimó que el ingreso neto oscilaría entre $9,000 y $12,000 por unidad por año. El equipo estimó que el flujo de caja neto para todo el proyecto era de alrededor de $1,500,000 por año.

Fred solicitó a la Junta que aprobara el concepto y permitiera que su equipo preparara un plan proforma para la aprobación de la Junta. El plan incluiría un diseño recomendado tanto para apartamentos pesados como livianos. También incluiría todos los costos de terreno, construcción, mobiliario y personal. Las estimaciones de ingresos se incluirían y tendrían un sesgo conservador. También se incluiría un calendario.

La Junta llevó a cabo varias sesiones ejecutivas y, a mediados de mayo, votó para aprobar el concepto. Aprobaron la arquitectura-construcción-

empresa de gestión recomendada por el equipo, y solicitaron a Splient que procediera a desarrollar un plan de proyecto completo. La Junta nombró a dos miembros de la Junta para formar parte del grupo de planificación de Fred.

En junio, el Dr. Splient reunió a su equipo ejecutivo y presentó la misión y el alcance del proyecto. Informó que la junta había aprobado un pequeño presupuesto para financiar el proceso de planificación. La Junta también estipuló que la construcción no podía comenzar hasta después de las elecciones municipales de noviembre de 1999 porque dos de los miembros de la Junta se postulaban en esa elección, uno para un puesto en el concejo municipal y otro como comisionado del condado. El tablero

también declaró que les gustaría un plan que permitiría que la instalación abriera en julio de 2000, ya que la investigación ha demostrado que muchos hijos adultos encuentran el verano el momento más fácil para ayudar a sus padres a encontrar una alternativa a los arreglos de vivienda independiente. El director ejecutivo y el equipo ejecutivo ahora confiaban en que estaban listos para lanzar el proyecto para planificar, construir y abrir una instalación de vida asistida en St. Dismas.

Unos días más tarde, Fred decidió que era el momento de formar el equipo que asumiría la responsabilidad de lo que llamó el proyecto ALF. Rápidamente decidió incluir al siguiente personal en la reunión de lanzamiento:

Director financiero (CFO)

Vicepresidente de Desarrollo Comercial y Marketing

Director médico de servicios de rehabilitación

Gerente de proyectos de construcción para proyectos de instalaciones de capital

Director de operaciones (COO) (enfermería, instalaciones, servicios de alimentos y

limpieza interna)

Director de Servicios de Información

Director de Servicios de Apoyo (central de abastecimiento, compras y seguridad)

Dos miembros del Patronato, uno con experiencia en construcción y el

otro probable electo al concejo municipal.

Aunque los directores de departamento de Servicios de apoyo y Servicios de información no participarían hasta más tarde, Fred decidió incluirlos desde el principio. Fred sabía que algunos miembros de su equipo tenían tendencia a convertirse en obstáculos para el progreso si

se sintió excluido.

Fred nombró al grupo Comité Directivo del Proyecto ALF y llevó a cabo la primera reunión. Fred presentó su visión de la instalación. Le dijo al grupo que él personalmente administraría este proyecto. Dirigió una discusión sobre todos los pasos principales que deben incluirse en

el plan del proyecto, y pidió a cada miembro del equipo que identificara las áreas de las que aceptaría la responsabilidad. El gerente de proyectos de construcción del hospital asumió la responsabilidad de la construcción de las instalaciones, y el director de operaciones se ofreció como voluntario para supervisar el diseño del edificio, así como para definir las necesidades de servicios de alimentos, limpieza, personal y desarrollo de políticas y procedimientos. El CFO acordó desarrollar los presupuestos para cada área del proyecto, así como el presupuesto operativo para la instalación. El CFO también acordó crear los sistemas de nómina y contabilidad necesarios para operar la instalación.

El director de SI aceptó la responsabilidad de definir y configurar todas las necesidades de sistemas de información y telecomunicaciones de la instalación. El vicepresidente de desarrollo comercial acordó crear un plan de marketing preliminar y un paquete de comunicación para la comunidad y el personal del hospital. Además, habló sobre la organización de un gran evento innovador. El director médico dijo que diseñaría una herramienta de evaluación para determinar el nivel de necesidades médicas de los residentes al mudarse a las instalaciones. Sintió que este era el primer paso para definir qué servicios clínicos deberían ofrecerse a los residentes. Fred le dijo al equipo que desarrollaría la estructura de gestión para la nueva instalación y trabajaría con un abogado interno para identificar todas las regulaciones gubernamentales, así como todos los estándares de la industria.

que pertenecen a un centro de vida asistida y rigen las prácticas del centro. Splient le dio al equipo dos meses para regresar con sus planes de acción detallados para sus áreas de responsabilidad.

Estudio de caso de St. Dismas Assisted Living Facility. Piense en los atributos del proyecto St. Dismas y cómo pueden afectar la forma en que se aborda y gestiona el proyecto.

Pregunta:

· Preparar y publicar un perfil de proyecto para el caso de St. Dismas.