Pregunta: Caso: Una manzana podrida y miles de dolores de cabeza Este caso se inspiró en una historia del Sr. Ken Ackerman y el Sr. William G. Sheehan como parte del taller del Centro UPS sobre almacenamiento eficiente en la Universidad de Louisville, que se llevó a cabo el 28 de febrero y 1 de marzo de 2002. Primera semana de trabajo Pedro López, un ejecutivo de

Caso: Una manzana podrida y miles de dolores de cabeza Este caso se inspiró en una historia del Sr. Ken Ackerman y el Sr. William G. Sheehan como parte del taller del Centro UPS sobre almacenamiento eficiente en la Universidad de Louisville, que se llevó a cabo el 28 de febrero y 1 de marzo de 2002. Primera semana de trabajo Pedro López, un ejecutivo de almacén recién contratado, obtuvo recientemente un trabajo bien remunerado de un minorista electrónico de rápido crecimiento, Jungle.com, en su ciudad natal de San Antonio, Texas. En este difícil mercado laboral, se siente muy afortunado de conseguir un nuevo trabajo con un aumento sustancial de salario en comparación con su trabajo anterior en el pequeño almacén regional ubicado en Birmingham, Alabama. Hoy es su quinto día de trabajo y está emocionado de desempeñar un papel de liderazgo en el enorme megaalmacén, que maneja decenas de miles de productos de todo el mundo, incluida la madre patria de sus padres, México. Tan pronto como entra a su nueva oficina esta mañana, se sienta con su predecesor, Harold Maxwell, quien decidió dejar su puesto de director de almacén hace varios meses y jubilarse tres años antes de lo planeado por problemas de salud. Harold parece un caballero agradable, cortés y de voz suave para quien muchos trabajadores querrán trabajar. Sin embargo, Pedro se sorprende un poco al notar que se ve cansado y preocupado. Después de que Harold felicita a Pedro por su nuevo trabajo, comienza a informar sobre la situación actual del almacenamiento y luego expresa muchas preocupaciones sobre la rotación de empleados relativamente alta, que oscila entre el 35 % y el 50 %. Aunque la alta rotación de empleados en el sector de almacenamiento no es inusual, según lo informado por el Dr. Hokey Min de BGSU, Harold suena bastante triste y frustrado cuando tiene que contarle a Pedro sobre la disminución de la productividad y el aumento del costo por pedido ($ 1.75 de $ 1.25) de este Almacén en San Antonio. Harold había administrado principalmente el almacén en San Antonio, un centro de distribución que atiende a los crecientes mercados del suroeste y la costa del Pacífico. Otro almacén ubicado en Louisville, Kentucky, sirve a los mercados del medio oeste y la costa este. Excepto por las líneas de productos, estos dos almacenes son casi idénticos. Ambos tienen un tamaño similar (aproximadamente medio millón de pies cuadrados) y un diseño similar. También usan equipos comparables, tienen reglas de trabajo idénticas y están sindicalizados. Sin embargo, cuando se trata de productividad laboral y desempeño financiero, las similitudes se detienen. El rendimiento por hora hombre del almacén de San Antonio es un 7 % más bajo y su contracción se calcula en un 0,95 %, en comparación con la tasa de contracción del almacén de Louisville de un 0,18 %. Harold también insinúa que la lucha reciente del almacén de San Antonio podría tener algo que ver con algunos trabajadores quejosos y descontentos que constantemente se quejan de su compensación y beneficios. Además, algunos de ellos no parecen estar contentos con las condiciones de trabajo estrechas e incómodas dentro del almacén obsoleto. Alborotador Según Harold, Carlos González, un supervisor de la cuadrilla del almacén, ha sido la raíz del dolor de cabeza de Harold. Carlos era un ex futbolista que una vez jugó para un club de fútbol semiprofesional en Argentina y trabajó como modelo de moda gracias a su atractivo aspecto. Sin embargo, fue cortado y liberado del club de fútbol después de perderse bastantes prácticas sin ningún motivo en particular y, a menudo, discutía con su entrenador por su falta de tiempo de juego y su degradación a una posición de jugador suplente. Durante los últimos seis años, antes de su reciente ascenso a supervisor, había trabajado todos los días como preparador de pedidos en el almacén de San Antonio. En su mayor parte, Carlos era un excelente preparador de pedidos y una persona muy carismática con mucho encanto. De hecho, a menudo marcaba el ritmo del resto del equipo al elegir un promedio de 120 artículos pedidos por hora, y en el transcurso de los últimos años se había convertido en su líder "informal" y el "mentor" para los nuevos empleados. Tal desempeño y potencial de liderazgo justificaron su ascenso a supervisor de almacén. Por otro lado, Carlos es conocido como un “fiestero” los fines de semana. Con frecuencia se presenta a trabajar los lunes por la mañana aturdido e irritable, y anteayer no fue una excepción. Hace un par de días, Carlos llegó dos horas tarde a su turno. Pedro se acercó a Carlos cuando estaba parado en el muelle, notando que parecía inestable sobre sus pies y arrastrando las palabras. Cuando Pedro preguntó: "¿Qué te pasa esta mañana?" Carlos replicó enojado: "No es asunto tuyo, maldito #@$%". Pedro se quedó casi sin palabras, pero después de recuperarse le dijo a Carlos que se fuera a casa y recuperara la sobriedad. Además, Pedro le advirtió verbalmente a Carlos que consideraría tomar medidas disciplinarias graves en su contra, incluido el despido permanente de su trabajo actual. Ayer, Carlos no se presentó a trabajar. Pedro notó, sin embargo, una clara corriente subterránea que recorría el almacén. No hubo ninguna de las bromas afables que normalmente llenaban el comedor. Se cayó una paleta de huevos congelados y se derramaron cinco botellas de jugo de naranja en el piso. Aparentemente, alguien golpeó y abolló uno de los montantes del estante con una carretilla elevadora. Nadie se adelantó y reportó el accidente. Al final del primer turno, tres camiones entrantes permanecieron descargados y estaban inactivos en los muelles de recepción. Normalmente, se habrían vaciado una hora antes de que terminara el turno. Debido a que la cuadrilla del primer turno tenía que irse a casa, Pedro y uno de los “lumpers” (un trabajador que descarga carga) que contrató se quedaron para descargar los camiones. Agitando la olla Hoy, Carlos todavía está “aWOL” (ausente sin permiso oficial) y la situación en el almacén sigue siendo desordenada, igual que el día anterior. Cuatro montacargas eléctricos tienen las baterías bajas y cuando sus operadores van a cargarlas, descubren que las baterías de repuesto también están bajas. Los operadores se quejan de que los cargadores no funcionaban correctamente. Durante el resto del día, Pedro observa que dos montacargas parecen andar a media velocidad. Los operadores se detienen con frecuencia para revisar sus montacargas en busca de "problemas mecánicos desconocidos". Al final del turno, el trabajo programado del día no ha terminado y Pedro tiene que retener a todos durante más de dos horas, a tarifas de horas extra, lo que le cuesta a la empresa $25,000 adicionales. Esta noche, Pedro llama a su jefe inmediato, Charlie White, y le pide consejo para manejar el empeoramiento de la situación. Desafortunadamente, Charlie no parece tener idea de lo que se debe hacer aparte de decir "costo, costo, costo y nada importa". Aunque Pedro sospecha que Carlos está detrás del desorden del almacén y del sabotaje en curso, no tiene pruebas claras. Esta tarde, Pedro recibió un correo electrónico del asesor legal corporativo de su empresa informándole que el sindicato quería concertar una reunión para discutir la situación de Carlos. El sindicato cree que cualquier acción disciplinaria fue injustificada en esta situación y quiere una disculpa formal a Carlos por la amenaza de acciones disciplinarias. El líder sindical también le recuerda a Pedro que la documentación de la empresa era insuficiente para cualquier posible acción disciplinaria, incluida la suspensión sin goce de sueldo de Carlos. Para dar más detalles, el líder sindical le recuerda a Pedro que un gerente que no haya seguido las políticas disciplinarias y de despido específicas vigentes podría enfrentar una demanda por despido injustificado. Además, se le recuerda a Pedro que los empleados despedidos injustamente pueden reclamar reintegro, pago atrasado, daños compensatorios y honorarios de abogados. Para su consternación, después de una larga conversación con su jefe, Pedro descubre que su empresa no cuenta con pautas de quejas de los empleados ni sistemas de medición del desempeño. Con las manos atadas y el estrés insoportable derivado de este incidente, Pedro se siente mal del estómago y sufre fuertes dolores en el pecho. Para empeorar las cosas, cuando Pedro va a su nuevo y deportivo BMW 325i esta noche, encuentra dos neumáticos delanteros rajados y obscenidades garabateadas en la pintura de la tapa del baúl. Pedro está convencido de que esta manzana podrida puede derrumbar su almacén, por lo que sabe que no puede restar importancia e ignorar los continuos problemas con Carlos. Sin embargo, todavía no puede determinar cuál será el mejor curso de acción para enfrentar esta situación sin dañar su propia carrera profesional, el flujo de trabajo del almacén, la productividad, la moral de los trabajadores y el entorno laboral. Sabiendo que tendrá una noche de insomnio esta noche, decide sacar su viejo manual de capacitación de su archivador que guardó después de unirse al seminario de capacitación de gerentes hace aproximadamente una década. El manual muestra varios remedios potenciales en caso de que un gerente se encuentre con un alborotador como Carlos. Sugiere lo siguiente: • Mantenga un registro privado de la conducta traviesa del alborotador. Si la mala conducta del infractor aumenta y usted se ve obligado a tomar medidas contra esa persona, necesita evidencia documentada para respaldar sus inquietudes. De acuerdo con el sitio web de carreras The Grindstone, la prueba de un comportamiento furtivo o inaceptable en el trabajo requiere un registro en papel legítimo. Sin embargo, debe evitar documentar detalles pequeños o irrelevantes, como temas frívolos o demasiado delicados. Concéntrese en ejemplos específicos de cuando el trabajador hizo trampa, se comportó mal o violó deliberadamente la política y las pautas de la empresa. • Reportar comportamientos “inaceptables” a la alta gerencia. La empresa puede tener procedimientos confidenciales para denunciar conductas indebidas, pero incluso si su empresa no los tiene, es probable que deba abordar los problemas con la alta dirección. Cuando denuncie el comportamiento engañoso, poco profesional o poco ético de su subordinado. Cuando informe el comportamiento engañoso, poco profesional o poco ético de su subordinado, debe confiar en la evidencia documentada y ceñirse a los hechos. Además, debe explicarle a su jefe por qué el comportamiento de la persona acusada es perjudicial para la productividad de su empresa. No desea que la alta dirección perciba que se toma el asunto como algo personal y que está tratando de calumniar su reputación profesional. Si las ofensas son graves, el gerente tendrá que decidir si despedir al alborotador es el mejor curso de acción. Si no se trata de actividades delictivas como el fraude, el lavado de dinero o la malversación de fondos, la alta gerencia podría poner al trabajador en libertad condicional, dándole la oportunidad de rectificar su comportamiento poco confiable, señala The Grindstone. • Confronte al alborotador, si tiene la autoridad para hacer algo acerca de su comportamiento. Si su mala conducta no afecta las actividades comerciales de su empresa o de otros empleados, una reprimenda firme puede ponerlo en el camino correcto y no es necesario tomar ninguna otra medida. Si el alborotador aún se muestra desafiante y reacio a cambiar su comportamiento, puede darle al menos dos advertencias suaves en un tono tranquilo y fácil. Luego, debe asegurarse de que ambas partes desarrollen un plan de mejora con los límites de tiempo y la condición de que, si no se cumplen los objetivos medibles, será suspendido sin goce de sueldo o sin trabajo. Su advertencia documentada con un rastro en papel puede ayudarlo a darse cuenta de que es mejor que cambie su comportamiento antes de sufrir una acción disciplinaria grave.

Preguntas de discusión Póngase en el lugar de Pedro López y enumere una serie de pasos a seguir que debe tomar para resolver los problemas actuales.

1. ¿Qué piensas hacer mañana?

2. Si aparece Carlos, ¿qué le dirás? ¿Puede articular a Carlos cuáles de sus acciones y palabras están causando problemas a la empresa? (Si es así, especifique). ¿Es una buena idea que le pregunte a Carlos por qué dijo las cosas y actuó de la manera en que lo hizo? (Si es así, ¿por qué? Si no, ¿por qué no?) Con su mejor esfuerzo, si Carlos todavía se desliza, ¿qué haría entonces?

3. ¿Qué sugiere para evitar que situaciones como esta se repitan?

4. ¿Por qué crees que ocurrió este incidente? ¿Qué errores crees que se cometieron al contratar y tratar a un alborotador como Carlos?

5. ¿Qué políticas de la empresa (p. ej., política de contratación, estándares de desempeño) deben desarrollarse, cambiarse o revisarse?