Pregunta: CASO: UN SOCORRO ESCANDINAVIANO En otoño de 1999, un grupo de directivos se reunió en Escandinavia para celebrar la primera de tres negociaciones que afectaban a cuatro empresas de tres países diferentes y a una familia de productos. La situación era común: un comprador le dice a un proveedor que quiere que los precios se reduzcan en un 10% y, "por cierto,

CASO: UN SOCORRO ESCANDINAVIANO En otoño de 1999, un grupo de directivos se reunió en Escandinavia para celebrar la primera de tres negociaciones que afectaban a cuatro empresas de tres países diferentes y a una familia de productos. La situación era común: un comprador le dice a un proveedor que quiere que los precios se reduzcan en un 10% y, "por cierto, también solicitaremos presupuestos a su principal competidor" En el centro de las reuniones estaba el programa corporativo del comprador para reducir costes. La reducción de costes es un tema común entre las grandes empresas. Incluso en tiempos de bonanza, se sabe que presionan a sus proveedores para que bajen los precios y los enfrentan entre sí. Este caso ilustra las medidas que podría tomar un proveedor en esta situación. Otros vendedores que se encuentren en situaciones similares también pueden tomar estas medidas. ANTECEDENTES FD es un fabricante holandés de productos de filtración. En lugar de vender directamente a los clientes finales, a lo largo de las décadas de 1970 y 1980, FD vendió filtros de aceite y cartuchos de filtros de aceite (recambios) a fabricantes de maquinaria pesada suecos y finlandeses que, a su vez, marcaron y vendieron los productos a sus propios clientes. A finales de los años 80, el mercado escandinavo de filtros de aceite empezó a cambiar. El gobierno finlandés consolidó muchos de los fabricantes de maquinaria pesada de la región en una sola empresa, Conquip. Al mismo tiempo, FF, un competidor finlandés de FD, comenzó a suministrar filtros a Conquip similares a los suministrados por FD. Como el gobierno finlandés tenía una participación tanto en FF como en Conquip, FF pudo ganar rápidamente cuota de mercado. Como resultado, divisiones enteras de Conquip comenzaron a sustituir a FD como su proveedor de filtros en favor de FF. A finales de la década de 1990, sólo Conquip Truck, una división sueca de Conquip, seguía siendo un cliente exclusivo de los filtros FD en la región. A mediados de los años 90, FD introdujo un nuevo diseño de cartucho filtrante denominado LEIF (filtro de bajo impacto ambiental). FD esperaba que los productos LEIF bloquearan la entrada de FF en el mercado de los filtros de aceite. La familia de productos patentados LEIF, que incluye las carcasas de los filtros LEIF y los cartuchos de repuesto LEIF, se diseñó para satisfacer la creciente demanda de productos respetuosos con el medio ambiente y para hacer frente al problema de los imitadores como FF. La nueva tecnología de LEIF significaba que los cartuchos LEIF eran más baratos de producir que los antiguos filtros, por lo que podían ofrecerse a un precio más bajo. En el mercado escandinavo, preocupado por el medio ambiente, LEIF era el producto elegido. Conquip Truck empezó a comprar cartuchos de repuesto LEIF a FD y se preparó para empezar a comprar también carcasas de filtros LEIF. Pero antes de que el LEIF pudiera adoptarse y comercializarse de forma generalizada, Conquip Corporate puso en marcha una iniciativa destinada a reducir los costes de los proveedores en sus divisiones. En 1999, Conquip Corporate envió a FD una lista y le pidió que cotizara sus mejores precios para estos filtros. Este RFQ (solicitud de presupuesto) parecía un ultimátum. Si FD no ofreciera precios competitivos, Conquip podría obligar a su división Conquip Truck a dejar de comprar a FD. FD estaba al corriente de la iniciativa de Conquip sobre los costes de los proveedores, pero la petición de oferta llegó bastante antes de lo que FD esperaba, ya que incluso dentro de Conquip Truck LEIF aún no se había adoptado de forma generalizada. LAS NEGOCIACIONES Marc de Winter, director de marketing y ventas de FD, estudió la lista de productos de la petición de oferta y propuso una reunión en Finlandia para discutir esta solicitud. Esta reunión resultó ser la primera de la serie de tres reuniones y negociaciones de este caso. Reunión 1: Intercambio de información y establecimiento de relaciones Los objetivos de FD para la primera reunión eran establecer una relación con los representantes de Conquip y, de paso, conocer los objetivos, las posiciones y los intereses de Conquip. Desarrollar una relación personal y de confianza con la oficina corporativa de Conquip sería extremadamente importante en cualquier negociación futura. FD asistió a la reunión junto con FILTECH, su distribuidor sueco. La discusión sirvió para revelar el objetivo de Conquip: reducir los precios de todos los productos de filtración suministrados por FD y FF en los próximos tres años. En la reunión, Conquip se ofreció a mantener a FD como proveedor principal de toda la empresa si podía satisfacer sus demandas de precios. Sin embargo, de Winter desconfiaba de esta oferta debido a la estrecha relación entre Conquip y FF. Pensó que sería difícil que Conquip cumpliera su promesa. Además, muchos de los productos de gran volumen de FD no aparecían en el pliego de condiciones de Conquip. De Winter concluyó que Conquip sólo quería cotizaciones de FD o de productos que compitieran directamente con los de FF, sin duda con el fin de reducir los precios de FF. A pesar de sus sospechas, de Winter prometió preparar un presupuesto basado en la información facilitada, y se programó una segunda reunión para ese mismo otoño para discutir y negociar las opciones de precios. En una discusión paralela tras la primera reunión, FD y FILTECH llegaron a la conclusión de que Conquip estaba intentando sustituir a FD por FF en toda la empresa. Era una situación difícil: a menos que FD fuera capaz de satisfacer las demandas de Conquip y convencerles de que mantuvieran a FD como proveedor, FD se arriesgaba a perder todo su negocio con este importante cliente finlandés. Reunión 2: La negociación Antes de la segunda reunión, de Winter evaluó la situación. Había tres cuestiones principales que discutir: el precio, el tipo de producto y el volumen de ventas a Conquip, incluyendo a cuántos y a cuáles de las divisiones de Conquip podía vender FD su gama de productos LEIF. Las principales prioridades de FD y FILTECH eran mantener márgenes positivos y una relación de ventas a largo plazo con Conquip. FD también tenía la sensación de que a Conquip le interesaban las ventas en el mercado secundario de alto margen (el mercado de los cartuchos de repuesto para filtros) y asegurarse unos costes de adquisición bajos de FD. Sin embargo, el interés de Conquip en el alcance de las ventas (número de productos) no estaba tan claro. FD llegó a la negociación con un pobre BATNA: si no había acuerdo, FD se arriesgaba a perder todo su negocio de Conquip en favor de FF. FD era consciente de este pobre BATNA, pero no quería hacer concesiones con demasiada facilidad y parecer débil. Mientras tanto, Conquip parecía tener una fuerte BATNA: la empresa podía cambiar fácilmente a los filtros FF. Sin embargo, si de Winter pudiera convencer a Conquip del valor de la tecnología innovadora de LEIF, el BATNA de Conquip se debilitaría: no tendría ningún proveedor de un producto que fuera equivalente al producto patentado de LEIF. Tanto FD como FILTECH disfrutaron de importantes márgenes en las ventas de filtros a Conquip Truck. Sabían que podían satisfacer la demanda de Conquip de una reducción de precios del 10% en tres años y seguir disfrutando de unos márgenes saludables. La negociación comenzó centrándose casi exclusivamente en el precio. Las partes regatearon los precios de De Winter en los artículos de la petición de oferta de Conquip. Como consecuencia de esta concentración en un solo tema, las negociaciones resultaron difíciles. De Winter ofreció una serie de propuestas diferentes que incorporaban distintos niveles de precios, distintas líneas de productos, etc., pero Conquip rechazó todas estas propuestas, insistiendo en un descuento del 10% en todos los productos. Conquip no discutiría ningún otro asunto sin llegar a un acuerdo primero sobre el precio. Parecía un callejón sin salida hasta que de Winter empezó a centrarse en las ventas de posventa de Conquip. Adivinó que Conquip podría estar dispuesto a aceptar menores recortes de precios si pudiera aumentar las ventas en el mercado secundario. Sin que De Winter lo supiera en ese momento, en el mercado de recambios de cartuchos FF, Conquip estaba perdiendo cuota de mercado frente a sus competidores. De Winter explicó que las patentes de LEIF garantizarán una posición fuerte para Conquip en el mercado de posventa. (Los clientes con filtros LEIF exigirían filtros de repuesto LEIF fabricados por FD, que sólo Conquip podía suministrar) Esta reunión terminó con el acuerdo de Conquip de comprometer a Conquip Truck con los productos LEIF a precios reducidos en un 7 a 9 por ciento (según el producto) durante tres años. Conquip también prometió considerar seriamente a FD como proveedor de sus otras divisiones. Reunión 3: Negociaciones posteriores al acuerdo Varios días después del acuerdo resultante de la reunión 2, de Winter recibió una llamada telefónica de Conquip Corporate indicando que el precio no era aceptable después de todo. Conquip Corporate quería renegociar los precios antes de firmar el acuerdo definitivo. De Winter dejó claro que no iba a venir de nuevo a Finlandia o Suecia para renegociar un acuerdo en el que todas las partes ya habían llegado a un acuerdo verbal. Les invitó a Holanda si querían renegociar. Finalmente, se estableció una reunión entre Conquip Corporate y FILTECH i Sweden. Esta negociación final se tradujo en una bajada de precios adicional que correría a cargo de FILTECH (no de FD) y en la promesa de dar a FILTECH más negocio en otra división de Conquip en Suecia donde se había perdido negocio anteriormente. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1 . ¿Por qué Conquip envió una petición de oferta con un requisito de reducción de precio del 10% en lugar de llamar a de Winter para negociar? ¿Hay algún inconveniente en haber llevado la negociación de esta manera? 2 . En la primera reunión de negociación, Conquip lanzó una amenaza disfrazada de oferta. La oferta consistía en mantener a FD como proveedor principal de toda la empresa si ésta podía satisfacer sus exigencias de precio. A. ¿Cuál era la amenaza incluida en esta oferta? B. ¿Por qué esta oferta no era creíble para de Winter? 3 . Si FD podría haber reducido los precios en el 10% solicitado por Conquip y seguir teniendo un margen positivo y razonable, ¿por qué negociar? ¿Por qué no reducir el precio para salvar el negocio? 4 . ¿Cómo mejoró Marc de Winter su posición negociadora en la segunda reunión? ¿Qué principio general de negociación empleó? ¿Qué tal ha funcionado?