Pregunta: Caso: un modelo de negocio de calidad total Dos jóvenes empresarios, Rob y Diane, estaban

Caso: un modelo de negocio de calidad total

Dos jóvenes empresarios, Rob y Diane, estaban contemplando la idea de desarrollar un nuevo tipo de restaurante de comida para llevar con instalaciones limitadas para comer que proporcionaría una variedad más amplia de cocina casera que la que se encuentra en los negocios disponibles actualmente. Al desarrollar su modelo de negocio, se dieron cuenta de que una infraestructura de gestión centrada en TQ sería vital para el éxito. Estas son algunas de las ideas a las que llegaron.

Compromiso con el cliente

Rob y Diane se dieron cuenta de que debían centrarse en la calidad percibida por los clientes tanto del producto como del servicio. Creen que deben proporcionar un valor inesperado a sus clientes e ir más allá de las expectativas de los clientes para crear clientes de por vida. Como parte de la capacitación, los empleados se enfocarán en el "momento de la verdad": las muchas instancias en las que un cliente se forma una impresión de la empresa, ya sea a través de sus productos o interacciones con sus empleados. Estos momentos incluyen un saludo amistoso a cada cliente a su llegada, reconocer a los clientes habituales, ofrecer muestras de diferentes artículos, responder preguntas, servir los productos y un genuino agradecimiento al irse. Otra forma de superar las expectativas sería atender cualquier solicitud razonable. Los empleados tendrían la autoridad para hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente. Cuando se presenta una queja, el empleado debe actuar de inmediato para solucionar el problema, escuchar atentamente al cliente y disculparse. Pase lo que pase, siempre se debe agradecer al cliente por presentar la queja al personal.

Para evaluar la experiencia del cliente, la empresa requeriría que los gerentes de turno fueran el primer cliente en cada turno, comenzando desde el estacionamiento para verificar su limpieza. Además, usarían tecnología para rastrear los tiempos de servicio y las quejas, y los "compradores misteriosos" cada mes en todo el sistema. Cada trimestre, todos los gerentes regionales de tiendas y turnos se reunían para discutir sus experiencias y buscar mejoras.

Liderazgo y Planificación Estratégica

El sistema de liderazgo consistiría en vicepresidentes regionales responsables de todas las tiendas en un área geográfica, gerentes regionales a cargo de aproximadamente una docena de tiendas dentro de una región, gerentes de tienda responsables de las operaciones diarias y gerentes de turno para administrar los empleados en cada turno. Esta estructura “en cascada” permitiría que las comunicaciones se diseminaran rápidamente en toda la empresa, tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Un programa de capacitación y desarrollo de gerentes garantizaría que cada nivel de gerente obtenga las habilidades necesarias para sus responsabilidades laborales. Esta capacitación no solo abordaría las necesidades de los gerentes de nivel de entrada, sino también de aquellos que ascienden en la carrera profesional en la empresa a posiciones de liderazgo más altas.

La visión de la compañía sería simple: ser la elección del consumidor para todas las variedades de comidas preparadas frescas. La estrategia se basaría en la calidad del producto (variedad, frescura, valor) y un excelente servicio al cliente. Rob y Diane se dieron cuenta de que todos los empleados necesitaban comprender la estrategia de la empresa, que se transmitiría durante los programas de capacitación y desarrollo de orientación y gestión de empleados. Los gerentes serían responsables de garantizar que todos los empleados por hora se centren en estos dos objetivos a través de reuniones diarias, hojas de verificación de calidad escritas que deben completarse en cada turno y un programa de opción de compra de acciones para empleados que estaría vinculado al cumplimiento de estos objetivos, así como a las ganancias. objetivos

Administración de personal

Todos los gerentes serían capacitados en varios puestos para obtener una comprensión sólida de los deberes y requisitos de todos los empleados, para poder cubrir ciertos puestos si es necesario, capacitar a los empleados por hora y ganar credibilidad con ellos. El programa de capacitación para un nuevo gerente estaría diseñado para ser algo autodirigido. El aprendiz de gerente recibirá una lista de verificación de habilidades que incluye cada habilidad que debe aprender. Instructores experimentados estarían disponibles para responder cualquier pregunta y ayudar al gerente en prácticas con cualquier dificultad. A los alumnos se les darían breves pruebas de evaluación y retroalimentación del entrenador. Antes de su primer día de trabajo, todos los empleados por hora asistirían a una sesión de orientación enfocada en hacerlos sentir bienvenidos en su nuevo entorno laboral. La sesión incluiría una historia de la empresa, misión, políticas y procedimientos de capacitación. Para conservar a las buenas personas, el programa de compensación tendría que ser competitivo en la industria. Se requeriría que los gerentes visitaran a los competidores locales para identificar su estructura de compensación y compararla.

El desempeño laboral de todos los empleados por hora se revisaría periódicamente mediante evaluaciones de desempeño realizadas por el gerente de la tienda después de los primeros 30, 90 y 180 días de empleo, seguidas de evaluaciones anuales. La evaluación cubriría temas como el enfoque en el cliente, la calidad del trabajo, el trabajo en equipo y la responsabilidad. También requeriría que el empleado identifique metas y objetivos futuros y planes para mejorar el desempeño.

Gestión de proceso

Todos los procesos de producción de alimentos se documentarían cuidadosamente para que todos los empleados sepan qué especificaciones se deben cumplir, en particular los requisitos de salud y seguridad que regulan la temperatura de los alimentos y el almacenamiento adecuado. Los gerentes serían responsables de tomar medidas y observaciones periódicas para garantizar que todos los empleados sigan los procedimientos. Los gerentes también serían responsables de sus relaciones con los proveedores de alimentos. Rob y Diane están pensando en identificar un gran proveedor para la mayoría de sus suministros de alimentos.

Gestión de la información y el conocimiento

Todos los datos e información clave, como inventarios, informes financieros y proyecciones, comentarios de los clientes, desempeño operativo y de los empleados, se recopilarían y mostrarían en el área de la cocina, para que todos los empleados puedan comprender los resultados de sus esfuerzos. La información de todas las tiendas se consolidaría en la sede corporativa para su evaluación y análisis.

Preguntas de discusión

1. ¿Qué consejo podría dar a Rob y Diane sobre las prácticas de gestión que proponen dentro de cada elemento de la infraestructura de TQ? ¿Qué prácticas adicionales podría sugerir?
2. ¿Cómo podría ayudar a mejorar su plan de negocios ver la organización en tres niveles de calidad, incluidos los niveles estratégico (liderazgo superior), táctico (gerencia intermedia) y operativo?