Pregunta: Caso: Starbucks vuelve a sus raíces Probablemente esté tan acostumbrado a ver cafeterías Starbucks en todas partes que quizás no se dé cuenta de que la compañía pasó de tener solo 11 tiendas en 1987 a 2600 en el año 2000. Este crecimiento increíblemente rápido surgió de la capacidad de la compañía para crear una experiencia única para los clientes que

Caso: Starbucks vuelve a sus raíces

Probablemente esté tan acostumbrado a ver cafeterías Starbucks en todas partes que quizás no se dé cuenta de que la compañía pasó de tener solo 11 tiendas en 1987 a 2600 en el año 2000. Este crecimiento increíblemente rápido surgió de la capacidad de la compañía para crear una experiencia única para los clientes que querían para comprar su marca distintiva de lattes y mochas dondequiera que se encontraran. En el núcleo de Starbucks, también había una cultura de tratar a cada cliente como un invitado valioso que debería sentirse cómodo relajándose y absorbiendo el ambiente de la tienda. Ya sea que estuviera en el lugar de fundación de la compañía en Seattle, Washington, o en el otro extremo del país en Miami, Florida, sabía qué esperar cuando iba a un Starbucks.

Sin embargo, esta cultura uniforme se puso realmente a prueba frente a una expansión masiva y, en 2006, el presidente y ex director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, supo que algo había salido mal. Señaló que, “Mientras visitaba cientos de tiendas Starbucks en ciudades de todo el mundo, el comerciante emprendedor en mí sintió que faltaba algo intrínseco a la marca Starbucks. un aura Un espíritu. A las tiendas les faltaba cierta alma”. El desempeño de Starbucks se había vuelto mediocre, con cientos de aperturas de tiendas planificadas canceladas y cientos de tiendas más cerradas.

Entonces, Schultz dio el paso dramático de regresar como CEO y participar en un esfuerzo de toda la empresa para cambiar la cultura corporativa de vuelta a lo que había sido antes de su expansión. Las 7000 tiendas Starbucks se cerraron durante una sola tarde como parte de un esfuerzo de capacitación de 135 000 baristas. El control de calidad era una misión principal; Se instruyó a los baristas para que sirvieran cada vaso de espresso como si fuera miel con una cuchara, para preservar el sabor. Este énfasis en la calidad sobre la velocidad iba en contra de los principios de la producción en masa, pero era justo lo que la empresa necesitaba para garantizar que pudiera mantener su cultura. Las máquinas de espresso que oscurecían la vista de los clientes fueron reemplazadas por máquinas de perfil más bajo que permitían a los baristas mirar directamente a los invitados mientras preparaban las bebidas. Y se desalentó la "producción en línea de montaje", como hacer varias bebidas a la vez, a favor de preparar lentamente cada bebida para cada cliente.

Schultz está convencido de que sus esfuerzos por llevar la cultura de vuelta a sus raíces como una cafetería de barrio, fascinada con el "romance del café" y tratando a cada cliente como un viejo amigo, ha salvado a la empresa. Hoy, Starbucks gana más de $10 mil millones en ingresos anuales y atiende a más de 50 millones de clientes a la semana en todo el mundo.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué factores tienen más probabilidades de cambiar cuando una empresa crece muy rápidamente, como lo hizo Starbucks? ¿Cómo pueden estos cambios amenazar la cultura de una organización?

2. Una gran parte del regreso a una cultura original se le ha atribuido a Howard Schultz, quien actuó como un campeón de ideas. Explique cómo los esfuerzos de Schultz para cambiar la cultura de Starbucks encajan con la discusión de "crear una cultura para el cambio" discutida en el capítulo.