Pregunta: Caso: Raj Chandra revisó el informe del auditor de las finanzas de la empresa del año pasado. Era oficial: Greener Environmental Services había superado los tiempos económicos difíciles y finalmente estaba de vuelta en el negro. Hace casi 10 años, Raj había dejado su puesto como comandante de incidentes de Shell Canada para lanzar su propia firma de

Caso:

Raj Chandra revisó el informe del auditor de las finanzas de la empresa del año pasado. Era oficial: Greener Environmental Services había superado los tiempos económicos difíciles y finalmente estaba de vuelta en el negro. Hace casi 10 años, Raj había dejado su puesto como comandante de incidentes de Shell Canada para lanzar su propia firma de consultoría ambiental. Raj fundó Greener con la visión de evaluaciones ambientales integrales previas a la perturbación y estrategias de remediación que renovarían el medio ambiente a su estado anterior a la perturbación. En la década transcurrida desde su creación, tanto el número de personas como la gama de servicios ambientales ofrecidos por Greener habían crecido. El conjunto actual de ofertas de Greener incluía servicios ambientales integrales desde evaluaciones ambientales del sitio, riesgos y previas a la perturbación hasta servicios de monitoreo, recuperación y remediación. Aunque la mayoría del personal tenía experiencia ambiental (incluyendo tecnología ambiental, ciencia e ingeniería ambiental, ciencia del suelo y ecología de humedales), Greener también empleaba operadores de equipos, gerentes de proyectos, contabilidad/facturación y un pequeño personal de oficina. Las desaceleraciones económicas rezagadas para sus clientes de minería y energía habían disminuido significativamente la evaluación ambiental del sitio de la Fase I y la Fase II y los aspectos de evaluación previa a la perturbación de su negocio. Si bien los servicios de remediación y monitoreo de suelos y aguas subterráneas relacionados con la extracción de potasa se habían mantenido razonablemente sólidos, Raj y Greener habían enfrentado algunos desafíos fiscales en los últimos tres años. Raj se recostó en su silla y pensó en los empleados que habían estado en la empresa durante los últimos años difíciles. Raj sabía que se sentirían aliviados al ver la confirmación de que la empresa estaba en un punto de inflexión. No fue difícil recordar los recuerdos de una reunión de todo el personal que había realizado hace 18 meses para exponer la situación financiera de la empresa a los empleados. Había pedido a los empleados que se quedaran con la empresa en función de las proyecciones de recuperación económica de sus clientes en el sector energético. A medida que sus clientes regresaran a nuevos proyectos, se contrataría a Greener para realizar el trabajo de evaluación ambiental. En lugar de eliminar personal del área de evaluación del negocio y centrarse solo en la rama de monitoreo rentable, Raj había convencido a los inversores de Greener de que el área de evaluación se recuperaría y crecería. Había propuesto que, en lugar de despedir al personal para volver a contratarlo más tarde a medida que la empresa se reconstruía, deberían mantener a todos en el personal. Sin embargo, Raj había implementado una congelación de salarios para todos los empleados. Se solicitó al personal en las áreas de evaluaciones lentas que ayudara con el desarrollo comercial y las ventas para impulsar el negocio, y que ayudara al personal en los proyectos de monitoreo y remediación minera. Ya habían pasado tres años desde que el personal de Greener vio un aumento de sueldo, y Raj sabía que tendría que invertir parte de las ganancias recuperadas de la empresa en pago directo. Habiéndose reunido con su director financiero la semana pasada, Raj y Natalia Wong habían determinado que el 4 por ciento de los ingresos debería invertirse en la compensación de los empleados. La pregunta a la que se enfrentaba ahora Raj era si implementar un aumento fijo en todo el personal de Greener o recompensar de manera diferencial a algunos colaboradores clave. Raj se preguntó si a pesar de que la congelación de salarios se había implementado de manera uniforme para todos los empleados, tendría que proporcionar aumentos iguales a todo el personal. Realmente quería canalizar algunos de los fondos ganados con tanto esfuerzo hacia algunos miembros de su personal de evaluación que realmente habían agregado valor en los proyectos de monitoreo y remediación minera, a pesar de que los proyectos no estaban en sus áreas focales de especialización. Además, Raj sabía que los grupos de monitoreo y remediación minera tenían conjuntos de habilidades buscados. Estas áreas habían estado ocupadas durante la desaceleración y serían clave para los proyectos de generación de ingresos para Greener en los próximos años. Si bien Raj estaba complacido de que la noticia de la compensación general finalmente fuera una buena noticia, necesitaba un plan de distribución de compensación efectivo.

Esta sesión del foro de discusión revisa otro caso de entrega de la historia de WE Connections, donde el personal de recursos humanos reflexiona sobre su estrategia de compensación cuando algunos empleados expresan su insatisfacción con la equidad del sistema de la empresa. Lea el caso completo de Canadian Human Resources Management. Luego responde las preguntas

1. ¿Cuáles son los pros y los contras de proporcionar aumentos uniformes en el salario base a todo el personal de Greener?

2. ¿Qué tipo(s) de pago variable podría considerar Raj? ¿Qué personal debería ser elegible para los planes de pago variable?

3. ¿Qué proporción del 4 por ciento de los ingresos que Greener tiene disponible debe asignarse a aumentos de salario base versus salario variable? Justifique su decisión.

4. ¿Qué recomendaciones le daría a Raj sobre cómo comunicarse con los empleados de Greener sobre los cambios en su salario base y/o salario variable?