Pregunta: CASO PARA ANÁLISIS | girasol incorporado Sunflower Incorporated es una gran empresa de distribución con más de 5000 empleados y ventas brutas de más de $700 millones (2008). La empresa compra bocadillos salados y licores y los distribuye a tiendas minoristas independientes en los Estados Unidos y Canadá. Los bocadillos salados incluyen chips de maíz, papas

CASO PARA ANÁLISIS | girasol incorporado

Sunflower Incorporated es una gran empresa de distribución con más de 5000 empleados y ventas brutas de más de $700 millones (2008). La empresa compra bocadillos salados y licores y los distribuye a tiendas minoristas independientes en los Estados Unidos y Canadá. Los bocadillos salados incluyen chips de maíz, papas fritas, rizos de queso, chips de tortilla, pretzels y maní. Estados Unidos y Canadá están divididos en 22 regiones, cada una con su propio almacén central, vendedores, departamento de finanzas y departamento de compras. La empresa distribuye marcas nacionales y locales y empaqueta algunos artículos bajo etiquetas privadas. La competencia en esta industria es intensa. La demanda de bebidas alcohólicas ha disminuido y los competidores de bocadillos como Procter & Gamble y Frito-Lay han desarrollado nuevos productos y opciones bajas en carbohidratos para ganar participación de mercado de compañías más pequeñas como Sunflower. La oficina central alienta a cada región a ser autónoma debido a los gustos y prácticas locales. En el noreste de los Estados Unidos, por ejemplo, las personas consumen un mayor porcentaje de whisky canadiense y bourbon americano, mientras que en el oeste consumen más licores ligeros, como vodka, ginebra y ron. Los bocadillos en el suroeste a menudo se sazonan para reflejar los gustos mexicanos, y los clientes en el noreste compran un mayor porcentaje de pretzels. A principios de 2003, Sunflower comenzó a usar un sistema de información financiera que comparaba las ventas, los costos y las ganancias entre las regiones de la empresa. Cada región era un centro de ganancias y la alta gerencia se sorprendió al saber que las ganancias variaban ampliamente. Para 2006, las diferencias eran tan grandes que la gerencia decidió que era necesaria cierta estandarización. Los gerentes creían que las regiones altamente rentables a veces usaban artículos de menor calidad, incluso segundos, para aumentar los márgenes de ganancias. Esta práctica podría dañar la imagen de Sunflower. La mayoría de las regiones se enfrentaban a una competencia despiadada de precios para mantener la cuota de mercado. Impulsados por los recortes de precios de Eagle Snacks, los distribuidores nacionales como Frito-Lay, Borden, Nabisco, Procter & Gamble (Pringles) y Kraft Foods (Planters Peanuts) estaban presionando para mantener o aumentar su participación de mercado mediante la reducción de precios y el lanzamiento de nuevos productos. Los distribuidores independientes de bocadillos tenían cada vez más dificultades para competir, y muchos estaban cerrando. A medida que se acumulaban estos problemas, Joe Steelman, presidente de Sunflower, decidió crear un nuevo cargo para monitorear las prácticas de precios y compras. Loretta Williams fue contratada del departamento de finanzas de una organización competidora. Su nuevo cargo era el de directora de precios y compras, y dependía del vicepresidente de finanzas, Peter Langly. Langly le dio a Williams una gran libertad para organizar su trabajo y la animó a establecer las reglas y los procedimientos que fueran necesarios. También se le animó a recopilar información de cada región. Cada región fue notificada de su nombramiento mediante un memorando oficial enviado a los 22 directores regionales. Se colocó una copia del memorándum en cada tablón de anuncios del almacén. El anuncio también se hizo en el periódico de la empresa.

Después de tres semanas en el trabajo, Williams decidió que dos problemas requerían su atención. A largo plazo, Sunflower debería hacer un mejor uso de la tecnología de la información. Williams creía que la tecnología de la información podría proporcionar más información a la sede central para la toma de decisiones. Los altos directivos de las divisiones estaban conectados a la sede central a través de una intranet, pero los empleados de nivel inferior y los vendedores no estaban conectados. Solo unos pocos gerentes senior en aproximadamente la mitad de las divisiones usaban el sistema con regularidad. A corto plazo, Williams decidió que las decisiones de precios y compras fragmentadas eran un problema y que estas decisiones deberían estandarizarse en todas las regiones. Esta estrategia debe emprenderse de inmediato. Como primer paso, quería que el ejecutivo financiero de cada región le notificara cualquier cambio en los precios locales de más del 3 por ciento. También decidió que todos los contratos nuevos para compras locales de más de $5,000 deberían aprobarse a través de su oficina. (Aproximadamente el 60 por ciento de los artículos distribuidos en las regiones se compraron en grandes cantidades y se suministraron desde la oficina central. El otro 40 por ciento se compró y distribuyó dentro de la región). Williams creía que la única forma de estandarizar las operaciones era que cada región notificara al despacho a domicilio con antelación a cualquier cambio de precios o compras. Discutió la política propuesta con Langly. Estuvo de acuerdo, por lo que presentaron una propuesta formal al presidente y la junta directiva, quienes aprobaron el plan. Los cambios representaban un cambio complicado en los procedimientos de la política, y Sunflower se acercaba a la temporada alta de vacaciones, por lo que Williams quería implementar los nuevos procedimientos de inmediato. Decidió enviar un mensaje de correo electrónico seguido de un fax a los ejecutivos financieros y de compras de cada región notificándoles los nuevos procedimientos. El cambio se insertaría en todos los manuales de políticas y procedimientos de Sunflower en un plazo de cuatro meses.

Williams mostró un borrador del mensaje a Langly e invitó a sus comentarios. Langly dijo que el mensaje era una buena idea, pero se preguntó si era suficiente. Las regiones manejaban cientos de artículos y estaban acostumbradas a la toma de decisiones descentralizada. Langly sugirió que Williams debería visitar las regiones y discutir las políticas de precios y compras con los ejecutivos. Williams se negó, diciendo que esos viajes serían costosos y requerirían mucho tiempo. Tenía tantas cosas que hacer en la sede y decía que los viajes eran imposibles de programar. Langly también sugirió esperar para implementar los procedimientos hasta después de la reunión anual de la empresa en tres meses, cuando Williams podría reunirse personalmente con los directores regionales. Williams dijo que esto tomaría demasiado tiempo porque los procedimientos no entrarían en vigencia hasta después de la temporada alta de ventas. Ella creía que los procedimientos eran necesarios ahora. Los mensajes salieron al día siguiente. Durante los días siguientes, llegaron respuestas por correo electrónico de siete regiones. Los gerentes dijeron que estaban de acuerdo y felices de cooperar. Ocho semanas después, Williams no había recibido avisos de ninguna región sobre cambios en los precios locales o las compras. Otros ejecutivos que habían visitado los almacenes regionales le indicaron que las regiones estaban ocupadas como de costumbre. Los ejecutivos regionales parecían estar siguiendo los procedimientos habituales para esa época del año. Llamó por teléfono a uno de los gerentes regionales y descubrió que él no sabía quién era ella y nunca había oído hablar de su puesto. Además, dijo, “ya tenemos suficiente de qué preocuparnos por alcanzar las metas de ganancias sin trámites adicionales desde la casa matriz”. Williams estaba disgustada porque su posición y los cambios sugeridos en el procedimiento no tuvieron impacto. Se preguntó si los gerentes de campo fueron desobedientes o si debería haber usado otra estrategia de comunicación.

1) ¿Qué tipos de control utilizó Williams en Sunflower? ¿Cuál es el problema con el enfoque de Williams?

2) ¿Qué canal(es) consideraría apropiado para comunicar nuevos procedimientos sobre fijación de precios y compras a los empleados? para anunciar y dar autoridad a una nueva persona que ocupa un nuevo puesto? ¿Por qué?