Pregunta: Caso n.° 1: el nuevo recluta de ventas (10 puntos) Kirandeep ha trabajado como asesor financiero para un banco local durante tres años. Como resultado de su éxito en ventas, el gerente de la sucursal le ha pedido que capacite al nuevo asesor financiero de la empresa. Aplicando los 'principios de desarrollo de personas' y las 'seis prácticas de desarrollo de

Caso n.° 1: el nuevo recluta de ventas (10 puntos) Kirandeep ha trabajado como asesor financiero para un banco local durante tres años. Como resultado de su éxito en ventas, el gerente de la sucursal le ha pedido que capacite al nuevo asesor financiero de la empresa. Aplicando los 'principios de desarrollo de personas' y las 'seis prácticas de desarrollo de liderazgo' discutidas en este curso, si usted fuera Kirandeep, explique cómo capacitaría al nuevo asesor. NOTA: No es necesario aplicar todos los principios y prácticas. Seleccione los más relevantes y cree un plan detallado y específico para esos principios y prácticas. Caso n.° 2: Hal's Hardware (10 puntos) Hal's Hardware es una cadena minorista de hardware a nivel nacional con empleados no sindicalizados. James Stenson fue el gerente del departamento de pisos durante seis meses en la ubicación de Moose Jaw y la mayoría de los empleados de su departamento no lo querían ni confiaban en él. James, que tenía 38 años, estableció objetivos elevados de ventas para su departamento, ya que quería ser ascendido a subgerente de tienda lo antes posible y lograr un alto nivel de ventas contribuiría en gran medida a lograr su objetivo. Aparentemente, los únicos dos empleados que apreciaban y confiaban en James eran Marty Clayborne y Patrick Wallace, quienes jugaban con James en una liga recreativa de hockey. Los otros tres empleados del departamento sentían que Marty y Patrick recibían un trato preferencial de James porque a los dos hombres generalmente se les asignaban los turnos más preferenciales. Además, los empleados a menudo notaron que se veía a James tomando café y almuerzos extra largos, mientras visitaba a Marty y Patrick. Con otros empleados, James era un insistente en no tomarse largos descansos para tomar café o almorzar, ya que hacerlo podría resultar en una pérdida de ventas. James se centró en aumentar las cifras de ventas y, aparte de sus relaciones con Marty y Patrick, era extremadamente duro con sus empleados. James creía que las personas estaban desmotivadas por naturaleza y necesitaban que se las incitara constantemente a hacer un esfuerzo decente. Usó amenazas y coerción como su herramienta de motivación. Por ejemplo, cuando Jessica Thompson, una empleada del departamento de pisos, no pudo asegurar una gran venta de pisos de madera dura, James la amenazó con escribirle una reseña trimestral negativa si no podía vender el equivalente de madera dura antes de que terminara su turno en cinco horas. Jessica no quería una revisión trimestral negativa en su registro ya que era madre soltera y proporcionaba el único ingreso para ella y sus dos hijos. Sintiendo una sensación de urgencia, Jessica comenzó a acercarse agresivamente a todos los clientes que ingresaban al departamento de pisos y trató de presionar a los clientes para que hicieran un pedido en el piso de madera. Este enfoque fue ineficaz ya que Jessica no pudo vender ninguna madera dura al final del turno. Además, un cliente se quejó con James, afirmando que el enfoque de Jessica era demasiado agresivo y lo hacía sentir incómodo. En consecuencia, James llamó a Jessica a su oficina al día siguiente y le informó sobre la queja del cliente y le dijo que esto, junto con su incapacidad para asegurar las ventas, se escribiría en su revisión trimestral. Ahora preocupada por la seguridad de su trabajo, Jessica se estresó más en el trabajo y comenzó a cometer errores inusuales con el inventario y los pedidos, lo que también tuvo un impacto negativo en el desempeño del departamento. Este tipo de situación era una ocurrencia regular ya que James continuaba intentando motivar a otros empleados de manera similar a la de Jessica. Jessica, junto con los otros cuatro empleados del departamento, sintieron que trabajar bajo el estilo de liderazgo de James les impedía desempeñarse al más alto nivel. Durante los siguientes ocho meses, las ventas departamentales disminuyeron constantemente y también lo hizo la moral de los empleados. Después de meses de trabajar con James para tratar de arreglar el desempeño del departamento, el gerente de la tienda destituyó a James de su puesto. Después de un minucioso proceso de reclutamiento y selección, Deepa Bhat fue seleccionada como la próxima gerente del departamento de pisos. Deepa tenía 27 años y tres años de experiencia trabajando en el departamento de pisos de una ferretería de la competencia. Deepa estaba entusiasmada con su oportunidad de llevar el departamento de pisos a un alto nivel de ventas. Confiaba en su capacidad de liderazgo para aumentar la moral y las ventas al empoderar y motivar a los empleados de su departamento. En posiciones de liderazgo anteriores, Deepa recibió una gran satisfacción al ayudar a otros a desempeñarse al más alto nivel. Aquí hay información adicional sobre los otros tres empleados que Deepa supervisará: Ruth, de 38 años, ha trabajado en el departamento de pisos durante siete años. El trimestre pasado, estaba emocionada de aumentar sus ventas y alcanzar un máximo histórico de ventas personales en un trimestre. Una de las razones por las que estaba emocionada era porque James le prometió un bono en efectivo si lograba su objetivo. Ruth planeó usar el efectivo para llevar a su esposo y sus dos hijos a un viaje de esquí a Banff, que de otro modo no podría pagar. Ella superó su meta de ventas; sin embargo, debido a otros costos imprevistos en la tienda, James no pudo cumplir con el bono en efectivo. Desde entonces, Ruth ha perdido la confianza en sus supervisores y su actitud negativa está afectando al resto del personal. Nellie, 23 años, comenzó recientemente como representante de ventas en el departamento. Le gustaba practicar deportes en la escuela secundaria y la universidad porque le encantaba ser parte de un equipo. Nellie pensó que trabajar en la tienda sería como ser parte de un equipo. Sin embargo, describe el ambiente en la tienda como muy competitivo y cada persona se preocupa por sí misma. Lleva cuatro meses trabajando en la tienda y parece que ha perdido la ilusión y la motivación que tenía cuando empezó. Stanley, de 62 años, ha expresado que aunque trabajar en la ferretería de Hal durante los últimos 6 años ha pagado las facturas, no ha contribuido a su pasión por ayudar a los necesitados. Por lo tanto, siente que solo está contando los días hasta que pueda jubilarse a los 65 años y no le importa el éxito del departamento, siempre y cuando su cheque de pago siga yendo a su cuenta bancaria. Aplicando las teorías de la motivación humana discutidas en este curso, desarrolle una estrategia detallada sobre cómo cree que Deepa debería intentar motivar a Jessica, Ruth, Nellie y Stanley. Proporcione ejemplos específicos que sean relevantes para el caso.