Pregunta: Caso Keflavik Paper Company En los últimos años, Keflavik Paper Company ha tenido problemas con su proceso de gestión de proyectos. Varios proyectos comerciales, por ejemplo, han llegado tarde y muy por encima del presupuesto, y el rendimiento del producto ha sido inconsistente. Un análisis exhaustivo del proceso ha rastreado muchos de los problemas hasta

Caso Keflavik Paper Company

En los últimos años, Keflavik Paper Company ha tenido problemas con su proceso de gestión de proyectos. Varios proyectos comerciales, por ejemplo, han llegado tarde y muy por encima del presupuesto, y el rendimiento del producto ha sido inconsistente. Un análisis exhaustivo del proceso ha rastreado muchos de los problemas hasta métodos defectuosos de selección de proyectos. Keflavik es una corporación mediana que fabrica una variedad de productos de papel, incluidos papeles especiales y papeles estucados utilizados en las industrias de la fotografía y la impresión. A pesar de las recesiones cíclicas debidas a las condiciones económicas generales, las ventas anuales de la empresa han crecido de manera constante aunque lenta. Hace unos cinco años, Keflavik se embarcó en un enfoque basado en proyectos para las oportunidades de nuevos productos. El objetivo era mejorar la rentabilidad y generar un volumen de ventas adicional mediante el desarrollo rápido de nuevos productos comerciales, con una mejor orientación a las necesidades específicas de los clientes. Los resultados hasta ahora no han sido alentadores. El historial de desarrollo de proyectos de la empresa es irregular. Algunos proyectos se han entregado a tiempo, pero otros se han retrasado; los presupuestos se han rebasado rutinariamente; y el desempeño del producto ha sido inconsistente, con algunos proyectos generando buenos retornos y otros perdiendo dinero. La alta dirección contrató a un consultor para analizar los procesos de la empresa y determinar la forma más eficiente de corregir sus procedimientos de gestión de proyectos. El consultor atribuyó los principales problemas no a los procesos de gestión de proyectos en sí, sino a la forma en que se agregan los proyectos a la cartera de la empresa. El mecanismo principal para la selección de nuevos proyectos se centró casi exclusivamente en modelos de flujo de caja descontados, como el análisis del valor actual neto. Básicamente, si un proyecto prometía flujos de ingresos rentables, la alta dirección lo aprobaba. Un resultado de esta práctica fue el desarrollo de una “familia” de proyectos que a menudo no tenían ninguna relación entre sí. Nadie, al parecer, nunca preguntó si los proyectos que se agregaron a la cartera encajan con otros proyectos en curso. Keflavik intentó expandirse a papeles recubiertos, productos fotográficos, materiales de envío y embalaje y otras líneas que se alejaron mucho del nicho original de la empresa. Los nuevos proyectos rara vez se midieron en relación con la misión estratégica de la empresa y se hizo poco esfuerzo para evaluarlos de acuerdo con sus recursos técnicos. Algunos proyectos nuevos, por ejemplo, no encajaron porque requerían un aprendizaje organizacional significativo y nueva experiencia técnica y capacitación (todo lo cual era costoso y requería mucho tiempo). El resultado fue una cartera de proyectos diversos y desiguales que era difícil de gestionar. Además, la naturaleza diversa de la nueva línea de productos y los procesos de desarrollo redujeron el aprendizaje organizacional e hicieron imposible que los gerentes de proyecto de Keflavik pasaran fácilmente de una tarea a la siguiente. La mezcolanza de proyectos dificultaba que los gerentes aplicaran las lecciones aprendidas de un proyecto al siguiente. Debido a que las habilidades adquiridas en un proyecto eran en gran medida intransferibles, los equipos de proyecto tenían que volver a aprender procesos de forma rutinaria cada vez que se trasladaban a un nuevo proyecto. El consultor sugirió que Keflavik reconsidere sus procesos de selección y selección de proyectos. Para dar cierta coherencia a su cartera, la empresa necesitaba incluir mecanismos de selección alternativos. Todos los proyectos nuevos, por ejemplo, tenían que ser evaluados en términos de los objetivos estratégicos de la empresa y debían demostrar la complementariedad con su cartera actual. Además, recomendó que para hacer coincidir a los gerentes de proyecto con los tipos de proyectos que la empresa estaba realizando cada vez más, debería analizar sus conjuntos de habilidades actuales. Aunque Keflavik ha comenzado a implementar estas y otras recomendaciones, el progreso hasta ahora ha sido lento. En particular, a los altos directivos les ha resultado difícil rechazar oportunidades que ofrecen un flujo de caja positivo. También han tenido que volver a aprender la importancia de la priorización de proyectos. No obstante, existe un nuevo esquema de priorización y parece estar mejorando tanto la selección de nuevas oportunidades de proyectos como la capacidad de la empresa para administrar proyectos una vez que se financian.

*Preguntas *

1) The Keflavik Paper Company es un caso con un problema para determinar un proceso de gestión de proyectos para el desarrollo de nuevos productos. Responde las siguientes preguntas:

*¿Qué demuestra este caso sobre el efecto de los métodos deficientes de selección de proyectos en la capacidad de una empresa para administrar proyectos de manera efectiva?

*¿Cómo ayudaría la gestión de la cartera de proyectos a mejorar la situación en Keflavik?

*Si lo piensas bien, todos los problemas de negocios son casos de estudio. Para evaluar efectivamente la situación, debe abordar el problema de manera metodológica. Una técnica comprobada para hacer esto es hacer lo siguiente:

1) enumerar los hechos;

2) identificar los problemas

3) con base en los hechos del caso y su conocimiento, analizar los asuntos del caso;

4) preparar soluciones recomendadas y sus posibles resultados;

5) implementar la solución óptima (no siempre la que tenga el mejor resultado, porque el costo u otras cosas podrían ser poco prácticas); y

6) monitorear la implementación y los resultados.

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