Pregunta: CASO INTEGRATIVO 5.0 Primera unión: una oficina sin paredes* CASO 5.0 Meg Rabb fue una mujer hecha a sí misma. Habiendo comenzado su carrera de tiempo completo a los 18 años, estaba en la cúspide de su carrera como vicepresidenta de capacitación de First Union Federal, una gran asociación de ahorro y préstamo (nombre ficticio) ubicada en el este de los

CASO INTEGRATIVO 5.0

Primera unión: una oficina sin paredes*

CASO

5.0

Meg Rabb fue una mujer hecha a sí misma. Habiendo comenzado su carrera de tiempo completo a los 18 años, estaba en la cúspide de su carrera como vicepresidenta de capacitación de First Union Federal, una gran asociación de ahorro y préstamo (nombre ficticio) ubicada en el este de los Estados Unidos. La división de Meg era responsable tanto de la capacitación de los empleados como del desarrollo gerencial, y los servicios que brindaba su personal eran muy visibles en la organización. Su unidad era conocida como una de "personal" en la organización; es decir, la división de capacitación y desarrollo atendió las necesidades de otras unidades que estaban directamente ligadas a la atención de los consumidores. Estas últimas divisiones de "línea" estaban más cerca de los clientes finales y, por lo tanto, disfrutaban de un alto estatus en la organización.

Habiendo sobrevivido recientemente a varios años de crisis financiera y escrutinio regulatorio, First Union se estaba embarcando en un nuevo enfoque en el cliente que tomó muy en serio. Cantidades significativas de recursos financieros se dirigieron a la capacitación de los empleados. Todos los mecanismos y sistemas de entrega de las sucursales tenían como objetivo el logro de un solo objetivo de servicio: satisfacer las cambiantes necesidades financieras de los consumidores. Nuevos enfoques de servicio enfocados en las necesidades de conveniencia de los clientes y en la entrega de un servicio personal consistentemente de alta calidad. Al mismo tiempo, era necesario prestar atención a la contención de costos para evitar una mayor crisis financiera y complacer a la junta directiva; la organización gastó los recursos disponibles para los programas internos con mucho cuidado. En resumen, entonces, el hecho de que la división de capacitación y desarrollo obtuviera una gran parte de los recursos disponibles le dio cierta estatura en la organización, así como la influencia que la acompañaba, a pesar de que la división seguía siendo una función de personal y no involucrados en interacciones directas con los clientes o en la prestación de servicios.

Los logros de Meg fueron financieramente gratificantes y personalmente satisfactorios. Era muy buena tanto en las fases de diseño como de implementación del proceso de capacitación, y los 12 capacitadores y especialistas en desarrollo gerencial a su cargo estaban altamente calificados y respetaban su estilo de liderazgo solidario y de desarrollo. Los títulos de vicepresidente en First Union Federal eran difíciles de conseguir, y Meg había sido ascendida recientemente al puesto de vicepresidenta. Hace cinco años, cuando fue contratada en el nivel de vicepresidenta adjunta, ni una sola mujer disfrutaba del rango y título de vicepresidenta y solo unos pocos hombres eran vicepresidentes, de una fuerza laboral total de 1.700 empleados. Después de cinco años de arduo trabajo y éxito medible en su trabajo, Meg fue ascendida al nivel de vicepresidenta. Una semana después del anuncio de su ascenso, su jefe, Dan Cummings, le dijo que recibiría una nueva oficina y que estaría disponible para ella nuevos muebles en caso de que estuviera interesada en reemplazar su escritorio existente y otros accesorios, lámparas y equipos. .

La oficina como incentivo

Ser vicepresidente en First Union trajo ciertos beneficios o recompensas no financieras. Una oficina, una asignación de viaje, una mayor parte de los recursos humanos y otros recursos financieros departamentales, y un espacio de estacionamiento en el lote corporativo, todo esto tradicionalmente acompañaba a un vicepresidente asistente en el viaje ascendente de la escalera corporativa a vicepresidente.

Meg esperaba con ansias la privacidad que le brindaría su nueva oficina. Eso, por encima de todos los demás requisitos no financieros, debía ser apreciado en su oficina muy ocupada. La oficina era característicamente ruidosa, con muchas personas entrando y saliendo del área de la oficina durante todo el día para asistir a sesiones de capacitación o programar programas.

El diseño de la oficina física en su departamento no era complicado. Cada empleado, en una plantilla total de 12, tenía su propia sección, una zona tabicada tapiada con mamparas móviles. Los empleados tenían muebles de oficina de calidad variable dentro de sus áreas, dependiendo de su nivel en la jerarquía organizacional. Todas las áreas tenían escritorios; sin embargo, los empleados de nivel más bajo recibieron muebles de segunda mano de calidad más económica, una silla de escritorio y posiblemente una silla para invitados. Los empleados de nivel inferior generalmente tenían suficiente espacio para moverse en su espacio y, a menudo, tenían que compartir el espacio dentro de las áreas protegidas con otros empleados. Meg misma había estado sentada dentro de un área protegida ubicada en la esquina del área de trabajo; este espacio tenía dos paredes de vidrio del piso al techo que daban a la ciudad expansiva, 10 pisos más abajo. Su plan era hacer de este mismo espacio su oficina.

Los Muros Cayeron

La construcción de la oficina se completó rápidamente, dentro de las tres semanas posteriores a su ascenso. La oficina estaba decorada con sencillez, con alfombra gris y adornos escasos que incluían algunos estampados modernos de buen gusto (pero económicos), una lámpara de escritorio de diseño moderno (seleccionada de un catálogo de suministros de oficina) y accesorios de escritorio utilitarios de diseño simple. Meg planeó usar sus muebles de oficina existentes para economizar. Los muebles viejos combinaban con la decoración de la nueva oficina y se sentía bien por haber ahorrado dinero para First Union. Su propia preferencia era por la decoración moderna, un marcado contraste con las oficinas de los otros ejecutivos, que estaban decoradas con una decoración colonial conservadora. Ocupó cómodamente su nuevo espacio de oficina durante un día.

Al llegar al trabajo a la mañana siguiente, la llamaron a la oficina de su jefe. Dan Cummings era el vicepresidente senior de recursos humanos. Era muy querido y estaba muy “sintonizado” con las reglas políticas del juego; su influencia en la organización pareció florecer después de organizar el primer “Dan Cummings Golf Invitational” anual, ahora en su cuarto año de funcionamiento. Los golfistas de la vieja guardia en First Union, esos vicepresidentes y vicepresidentes adjuntos cercanos al grupo de alta gerencia, siempre se sintieron honrados por sus invitaciones. Las invitaciones denotaban estatus en la organización. Meg había tomado lecciones de golf el verano pasado con la esperanza de ser incluida en el torneo del próximo año, a pesar de que ninguna empleada había recibido una invitación para el torneo. Aunque su jefe sabía de sus lecciones de golf, no la habían invitado ese año y nunca había expresado su decepción por no haber sido incluida a nadie.

Al entrar en la oficina de Dan, Meg fue informada superficialmente de que el presidente de First Union había expresado su preocupación por el tamaño de la oficina de Meg. Un amigo cercano del administrador del edificio, el presidente había caminado hasta el sitio de construcción hace dos días para reunirse con el administrador para almorzar. El resultado final era este: el presidente había dictaminado que la oficina era demasiado grande. Se le dijo a Meg que la oficina existente tendría que modificarse para cumplir con las nuevas normas de construcción establecidas esa misma semana. El plan era derribar las paredes de su oficina y reconstruirlas usando las especificaciones apropiadas de 10 pies por 10 pies detalladas en las nuevas regulaciones. Su oficina, desafortunadamente, había sido construida usando especificaciones de 12 pies por 12 pies que el administrador del edificio consideró apropiadas.

La reacción inmediata de Meg a esta inquietante noticia fue de ira. Ocultó sus verdaderos sentimientos detrás de una actitud de resistencia cooperativa. Estaba muy preocupada por lo que esta decisión significaría para sus empleados: cómo tomarían la noticia y cómo podría presentársela para mitigar el daño a la moral normalmente sana de su departamento. Ella también tenía otras preocupaciones. ella se preocupo

que este evento le haría perder poder y estima entre sus compañeros. Meg interrogó al administrador del edificio más tarde esa mañana para tratar de comprender cómo y por qué se había cometido un error tan costoso. Él le dijo que las especificaciones de 12 pies por 12 pies que se habían utilizado para su oficina fueron establecidas por él personalmente para aprovechar la vista y hacer el mejor uso de la estructura del edificio circundante. Otros contactos le dijeron que las normas de construcción anteriores, que eran más laxas que las actuales, pero similares a las existentes, se habían ignorado con frecuencia para adaptarse a los gustos individuales de los empleados. No pudo evitar sentir lástima por el administrador del edificio. Había usado sus habilidades en el diseño de oficinas para tratar de hacer coincidir la forma con la función, y aparentemente su amistad con el presidente no había sido suficiente para protegerlo de las repercusiones personales. El tono de su voz y su entusiasmo por terminar su conversación telefónica sugirieron que estaba molesto por todo el asunto. Su empatía por él se unió a la confusión. ¿No se había arriesgado en el pasado al desviarse del cumplimiento estricto de las normas? ¿No había considerado ya estos riesgos? Y, ¿por qué fue ella la primera víctima del estricto cumplimiento de esta norma?

La base de la cultura y el poder en First Union

La cultura general del banco estuvo marcada por el conservadurismo. Como cabría esperar cuando se trata de dinero, se valoraba la cautela y el conservadurismo, así como el cuidado de mantener un estricto control financiero sobre el dinero de los depositantes. El poder y la influencia en First Union estaban agrupados principalmente en las unidades de línea y en los niveles ejecutivos de la organización. La división hipotecaria era particularmente poderosa. First Union había remodelado recientemente el piso en el que se encontraba la división hipotecaria. Como el brazo principal de la organización, la división hipotecaria disfrutaba de un poder sustancial debido a los ingresos que generaba y su contribución al resultado final. Los visitantes de las oficinas recién remodeladas nunca dejaron de comentar sobre la belleza de las oficinas hipotecarias y sobre su distinción del resto del banco. Se rumoreaba que el presidente del banco estaba preocupado por el costo de las renovaciones, pero no actuó al respecto debido a la alta participación en las ganancias que generó la división.

En términos de distribución de poder entre géneros, First Union no tenía ejecutivas de rango igual o superior al nivel de vicepresidente antes de la promoción de Meg. Este hecho provocó la intervención de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, que alentó a First Union a buscar gerentes calificadas para ascender a cargos ejecutivos. El escrutinio de la EEOC era información pública, y Meg a menudo se sentía incómoda por ser la primera mujer en allanar el camino. Meg no tenía un mentor en un rango más alto que el de ella en la organización.

Su filosofía siempre había sido que el trabajo duro da sus frutos y no era particularmente sensible a las señales sociales y políticas del entorno. Sus homólogos masculinos eran muy activos y visibles en todo el terreno político en First Union, como lo atestiguan las actividades de torneos de golf de su jefe. Las amistades eran muy importantes en la organización y muchos de sus homólogos masculinos en otras divisiones estaban conectados socialmente con sus superiores fuera del trabajo.

Algunas de las obras de arte en First Union parecían ser muy reveladoras de los valores que se consideran cercanos y queridos para la organización. Una litografía fue particularmente indicativa de los valores de género en la organización. Presentaba una serie de senos femeninos flotantes dispuestos de manera decorativa. La impresión estaba ubicada en la sala de conferencias del presidente y era visible para los miembros de la junta, los clientes externos y los miembros del personal interno que asistían a las reuniones periódicas en la sala. Una gerente de nivel inferior que visitó la habitación quizás 15 veces nunca había descifrado los objetos.

en la litografía. Un colega masculino de mayor rango le señaló con orgullo la identidad de las formas, riendo mientras decía: "Oye, ¿viste de qué está hecha esta impresión?" Ella estaba avergonzada por su comentario, pero se unió a su risa para pasar el momento.

¿Qué debería hacer ella?

Meg se sentó y tomó notas sobre cómo procedería. Una cosa era segura: si iba a sobrevivir en First Union, tendría que aprender a jugar a la pelota. Como vicepresidenta de una unidad de personal, tenía que hacer todo lo posible para elevar su estatus político en la organización. Su peor temor era que pudiera perder su trabajo; su propia supervivencia podría depender del desarrollo de una mayor inteligencia política. No tenía a nadie a quien acudir en la organización en busca de consejo y sentía que no podía darse el lujo de cometer ni un solo error. Meg decidió complementar sus lecciones de golf con un curso intensivo de política organizacional.

Por favor responda las siguientes preguntas basadas en el estudio de caso anterior.

1. ¿Cuál es el problema principal en este caso?

2. ¿Cuáles son las fuerzas para el cambio cultural en First Union?

3. Discuta el uso del poder en First Union.

4. ¿Qué tácticas políticas debería usar Meg?